Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, junio 15, 2016

Ocho factores claves en la estrategia de innovación

No cabe duda de que las compañías innovadoras se destacan del resto. Pero además se sabe que es una tarea nada fácil. Por lo general, las compañías que ya están bien establecidas en su sector son mejores ejecutando que innovando.

Casi siempre su éxito proviene más de mejorar el negocio que ya tienen que de una creatividad capaz de cambiar el juego por completo.

"Es cierto que es difícil, pero hay algunas que lo logran", dice el directivo de McKinsey Nathan Marston en un ensayo publicado por esa organización donde explica por qué la innovación es cada vez más importante para el crecimiento de la empresa. Concretamente habla de ocho elementos fundamentales que deben estar presentes para conseguir innovar. No es imposible que innoven las empresas grandes: Alcoa innova, el Centro de Investigaciones de la NASA innova y el Discovery Group innova. El ensayo de Marston resume una investigación que llevó años de entrevistas, talleres y encuestas entre más de 2.500 ejecutivos en más de 300 compañías de cualquier sector y de cualquier país. 

El equipo de investigadores resumió los resultados en un conjunto de ocho atributos esenciales que están presentes, sea en parte o en el todo, en toda gran empresa que se destaca en innovación de producto, proceso o modelo de negocios. 

De todas maneras, obviamente, aclaran que no hay fórmula probada que garantice el éxito, especialmente en lo que hace a innovación. Hecha esta aclaración el equipo de investigadores cree que si las compañías asimilan y aplican esos factores esenciales a su propio modo y de acuerdo con su contexto particular, capacidades y cultura organizacional además de la inclinación al riesgo, seguramente mejorarán la posibilidad que tienen de hacer renacer esa chispa perdida para la innovación. 


ASPIRAR

La audaz aspiración del presidente John F. Kennedy en 1962 de llegar a la luna en esa década motivó que toda la nación llegara a niveles de innovación sin precedentes. Una visión audaz puede convertirse en catalizador siempre que sea lo suficientemente realista como para estimular la acción hoy.  Pero en una empresa, como muchos CEO han descubierto, hasta las palabras más cautivadoras suelen ser insuficientes aunque se repitan incansablemente. Ayuda mucho combinar esas aspiraciones con la explicación del valor que esa innovación podría generar para cumplir con los objetivos financieros y de crecimiento. Cuantificar una meta de innovación para crecimiento y hacer explícita una parte de los futuros planes estratégicos ayuda a solidificar la importancia de la innovación. El objetivo debe ser lo suficientemente grande como para incluir inversión en innovación en sus planes de negocios.  Pero instalar una aspiración cuantitativa no es suficiente. El valor a que se aspira debe ser asignado a los "propietarios" relevantes de la empresa para luego filtrar hacia debajo de la organización en forma de metas y plazos. De lo contrario se puede favorecer la inacción o la convicción de que la innovación es trabajo de los demás.  Por ejemplo, una gran cooperativa agrícola nórdica, Lantmännen, sufría crecimiento orgánico chato y cero innovación. La alta gerencia creó una visión aspiracional y un plan estratégico ligado a objetivos financieros: 6% de crecimiento del negocio central y 2% de crecimiento en los nuevos emprendimientos. Para fomentar proyectos de innovación, esas metas cuantitativas fueron bajando hasta las unidades de negocios y en última instancia a los grupos de productos. Durante el desarrollo, cada proyecto de innovación tenía que demostrar de qué manera estaba contribuyendo a lograr las metas de crecimiento para su categoría y sus mercados. Como resultado, la empresa pasó de 4% de crecimiento anual a 13% gracias al exitoso lanzamiento de varias marcas nuevas. Se convirtió en líder en comida pre cocida sólo cuatro años después de su entrada y creó un nuevo segmento premium en ese mercado.

ELEGIR

Las dificultades con que tropiezan muchas compañías no provienen tanto de la falta de ideas creativas sino del difícil proceso de decidir cuáles merecen apoyo y escala. La innovación siempre es riesgosa y para sacar el mayor provecho posible a una cartera de iniciativas innovadoras no hay que tratar de eliminar el riesgo sino aprender a manejarlo. Como nadie sabe exactamente de dónde van a salir las innovaciones valiosas y buscar en todas partes no es práctico, los ejecutivos deben crear algunas condiciones límites para los espacios de oportunidad que quieren explorar. El proceso de identificar y conectar esos espacios puede transitar todo el espectro que va desde la visión intuitiva del futuro hasta el análisis estratégico cuidadosamente estudiado. Priorizar esos espacios también permite a las compañías evaluar si tienen suficiente inversión puesta detrás de las oportunidades más valiosas.  Durante este proceso, las empresa deberían poner en marcha más proyectos que los que van a poder financiar, con lo cual será más fácil matar los menos prometedores. Una vez que las oportunidades han sido definidas, las empresas necesitan transparencia en cuanto a en qué trabaja la gente y un proceso de gobernanza que constantemente evalúe no solo el valor esperado, el tiempo y el riesgo de las iniciativas en la cartera sino también su composición general. No hay una única combinación que sea la universalmente correcta. La mayoría de las compañías establecidas se equivocan cuando sobrecargan la cadena de innovación con proyectos relativamente seguros, de corto plazo e incrementales que tienen pocas posibilidades de lograr sus objetivos de crecimiento o de mantenerse dentro de sus parámetros de riesgo. Algunas se marean con demasiados proyectos en lugar de concentrarse en aquellos con mayor posibilidad de éxito y de financiarlos para ganar.  Esas tendencias se refuerzan por un lento proceso de reasignación de recursos. La investigación de McKinsey muestra que las empresas reasignan solo una pequeña fracción de sus recursos anuales, y así sentencian la innovación a una aplastante marcha de incrementalismo. 

DESCUBRIR

La innovación requiere conocimientos diferenciados del tipo que puede entusiasmar a los clientes y traer nuevas categorías y mercados a la vida. ¿Cómo se desarrollan? El genio siempre es atrayente, si uno lo tiene o lo puede conseguir. Afortunadamente la innovación abreva de otros métodos además de la creatividad excepcional.  El resto de los mortales puede buscar ideas analizando metódica y sistemáticamente tres áreas: a) un problema valioso por resolver, b) una tecnología que permita una solución y c) un modelo de negocios que genere dinero. Se podría decir que casi toda innovación exitosa ocurre en la intersección de esos tres elementos. Las empresas que los logran juntar, sintetizar y combinar tienen las mayores probabilidades de éxito.  "Si uno logra averiguar qué es lo que el cliente está buscando, y al mismo tiempo obtener un buen conocimiento de las nuevas tecnologías que están llegando y encuentra un mecanismo para reunir esas dos cosas, va a tener buenos retornos", dice el presidente y CEO de Alcoa, Klaus Kleinfeld.  El proceso de descubrir conocimientos, que se extienden más allá de las fronteras de una compañía para incluir asociaciones que generen conocimientos, es la sangre que da vida a la innovación. Pero si no se tiene un sistema innovador que comprenda los otros elementos descriptos aquí las grandes organizaciones no van a poder innovar con éxito.

EVOLUCIONAR

Las innovaciones en el modelo de negocios, que cambian la economía de la cadena de valor, diversifican el origen de las ganancias y o modifican los modelos de entrega, siempre han sido una parte vital de una fuerte cartera de innovación. A medida que los smartphones y las aplicaciones móviles amenazan con desbancar a muchas empresas de la vieja guardia, la innovación del modelo de negocios se vuelve un problema más urgente: las compañías ya establecidas deben reinventar sus negocios antes de que lo hagan las que están entrando´. ¿Por qué entonces tantos sistemas de innovación se concentran en productos nuevos? Porque la mayoría de las empresas tienen miedo de tocar el modelo de negocios y prefieren no tocarlo hasta que no ven el peligro frente a sus narices. Llegado ese punto, sólo pueden aspirar a que no sea demasiado tarde.  Las empresas líderes, en cambio, combaten esta tendencia de varias formas. Levantan la apuesta en inteligencia de mercado, instalan vehículos de financiamiento para nuevos negocios que no necesariamente encajan perfectamente en su estructura actual. Reevalúan en forma constante su posición en la cadena de valor, cuidadosamente considerando modelos de negocios que podrían agregar valor a grupos prioritarios de nuevos clientes. Auspician proyectos piloto y experimentos que están lejos del negocio central para combatir concepciones estrechas de lo que son y de lo que hacen. Y prueban con nuevas proposiciones de valor y modelos operativos frente a lo que hacen los competidores. Amazon hace esto muy bien al extenderse hacia nuevos modelos de negocios para atender las nuevas necesidades de sus clientes y proveedores. En realidad, ha incluido a muchos de sus proveedores en su base de clientes al ofrecerles una amplia gama de servicios, desde alojamiento de computación hasta gestión de depósitos.  Otra empresa que innova bien es el diario Financial Times, que comenzó a experimentar con su modelo de negocios cuando se aceleró la digitalización de los medios. En 2007 lanzó un innovador modelo de suscripciones que mejoró su relación con anunciantes y lectores. 

ACELERAR

Hay virulentos anticuerpos que debilitan la innovación en muchas grandes compañías. Hay cuidadosos procesos de gobernanza que facilitan a las opresivas burocracias en marketing, legales, IT y otras funciones, la tarea de encontrar razones para detener o demorar aprobaciones. Con mucha frecuencia son las mismas compañías las que obstaculizan sus intentos de innovar. Muchas de las grandes innovaciones que se han producido fueron fruto de sus inconformistas que lograron evadir los procesos de aprobación.  Obviamente, es preciso mantener cierto equilibrio: a la burocracia hay que controlarla pero el apuro por llevar algo al mercado no debe debilitar la colaboración entre las diferentes funciones, los ciclos de aprendizaje y las decisiones claras que permitan innovar. ¿Tienen gerentes con el conocimiento, habilidades y experiencia adecuados para tomar las decisiones importantes en el momento justo para que la innovación se mueva continuamente por toda una organización de modo tal que cree y mantenga la ventaja competitiva sin exponerla a riesgos innecesarios? Además es bueno probar las ideas prometedoras con algunos clientes al principio del proceso, antes de que fuerzas internas impongan modificaciones que debiliten el valor original de la propuesta. Para lograr llevar al final la innovación que se imaginó al principio es necesario derribar las barreras que se levantan entre una gran idea y el usuario final. Las empresas necesitan un gerente bien conectado que se haga cargo de un proyecto y sea responsable del presupuesto, del tiempo al mercado y de las especificaciones, una persona que pueda decir más veces sí que no. Además, el equipo debe ser multifuncional de verdad, no solo en papel. Esto significa que se junten y le den al proyecto el tiempo que se merece para que la cultura de la innovación invada todas las funciones. 


ESCALAR

Algunas ideas, como los productos de lujo y muchas aplicaciones para smartphone están destinadas a mercados de nicho. Otras, como las redes sociales, funcionan a escala global. Analizar explícitamente la magnitud adecuada y el alcance de una idea determinada es importante para asegurar que se consideren los recursos que hacen falta y los riesgos que se corren. La opción, aparentemente más segura, de escalar en el tiempo puede ser una sentencia de muerte. Se deben manejar los recursos y las capacidades de manera tal que un nuevo producto o servicio pueda ser entregado rápidamente con el volumen y la calidad deseados. Las instalaciones de manufactura, proveedores, distribuidores y demás deben estar preparados para ejecutar un lanzamiento rápido.  Por ejemplo, cuando TomTom lanzó su primer GPS con pantalla táctil, en 2004, el producto voló de las estanterías. Para 2006, la línea de dispositivos de navegación portátil de TomTom llegó a tener ventas de alrededor de 5 millones de unidades al año, y para 2008, el volumen anual había saltado a más de 12 millones. "Eso equivale a una penetración de mercado más rápida que la de los teléfonos móviles", dice el CEO y cofundador de TomTom, Harold Goddijn. Si bien el logro inicial de TomTom radicó en combinar un problema bien definido de los consumidores con componentes tecnológicos de amplia disponibilidad, el rápido escalamiento fue vital para el continuado éxito del proceso. 

EXTENDER 

Casi todas las empresas admiten que la innovación necesita de colaboradores externos. Los innovadores exitosos acceden siempre a las habilidades y talentos de otros. Así aceleran la innovación y descubren nuevas formas de crear valor para sus clientes y el ecosistema de socios.  La colaboración inteligente con socios externos va más allá de ir a buscar nuevas ideas y conocimientos. Puede involucrar compartir costos y encontrar nuevas rutas al mercado. Es famoso el hecho que los componentes del primer iPod de Apple fueron desarrollados casi totalmente fuera de la compañía; al manejar con eficiencia esas sociedades externas Apple pudo pasar del concepto inicial al producto comercializable en solo nueve meses.  Los buenos innovadores trabajan mucho para desarrollar los ecosistemas que los ayudan a brindar esos beneficios. Han hecho esfuerzos por convertirse en socios por elección y así aumentan las probabilidades de que las mejores ideas y la mejor gente se acerquen a ellas. Eso exige un método sistemático. Primero, esas compañías descubren con qué socios ya están trabajando. Pocas lo saben. Luego deciden qué redes necesitan para sostener sus estrategias de innovación. Y luego revisar esas redes, extendiéndolas y podándolas según sea necesario y usando incentivos sofisticados y estructuras contractuales para motivar socios de alto rendimiento.

MOVILIZAR

¿Cómo hacen las compañías para estimular, alentar, sostener y premiar la conducta innovadora? Encuentran formas de entretejer la innovación en las fibras de su cultura, desde el corazón hasta la periferia.  Comienzan, como se dijo al principio, con aspiraciones que forjan fuertes conexiones entre innovación, estrategia y desempeño. Cuando una compañía fija objetivos financieros para innovación y define espacios de mercado, el personal se concentra mucho más. A medida que esas aspiraciones se hacen realidad mediante proyectos individuales provenientes de toda la compañía, los líderes de innovación clarifican responsabilidades usando incentivos y premios.  Los cambios organizacionales pueden ser necesarios, no porque existan balas de plata estructurales sino porque promueven la colaboración, el aprendizaje y la experimentación. Las compañías deben ayudar a la gente a compartir libremente ideas y conocimiento, tal vez colocando equipos que trabajen en diferentes tipos de innovación en el mismo lugar, revisando la estructura de los equipos para asegurar que siempre haya sangre nueva y asegurar que las lecciones aprendidas del éxito y el fracaso sean captadas y asimiladas. La colaboración y experimentación internas pueden llevar años hasta instalarse, especialmente en las empresas grandes con fuertes culturas y formas de trabajar que, en otros aspectos, pueden haberles dado muy buenos frutos. Algunas empresas instalan "garajes de innovación" donde pequeños grupos pueden trabajar en proyectos importantes sin las limitaciones del normal entorno laboral mientras crean nuevas formas de trabajar que pueden ser escaladas y absorbidas luego por la organización. La NASA, por ejemplo, tiene diez centros de campo. Pero la agencia espacial confía en el Ames Research Center, en Silicon Valley, para mantener lo que el ex director Pete Worden, llamó "el carácter de los rebeldes" para funcionar como "un laboratorio que es parte de una organización mucho más grande". Las grandes empresas no se reinventan con facilidad como innovadoras líderes. Tienen demasiadas rutinas fijas y factores culturales que se interponen. Para aquellas que hacen el intento, la excelencia en innovación suele realizarse en un esfuerzo en varias capas que toca la mayoría sino todas las partes de la organización. La investigación de McKinsey sugiere que cualquier compañía que busca hacer este viaje aumentará sus probabilidades de éxito estudiando profundamente y asimilando adecuadamente las prácticas de los grandes innovadores. Tomadas en su conjunto, ellas forman un sistema operativo fundamental para la innovación dentro de la cultura y estructura organizacional de una compañía.