No cabe duda de que
las compañías innovadoras se destacan del resto. Pero además se sabe que es una
tarea nada fácil. Por lo general, las compañías que ya están bien establecidas
en su sector son mejores ejecutando que innovando.
Casi siempre su éxito proviene más de mejorar el negocio que
ya tienen que de una creatividad capaz de cambiar el juego por completo.
"Es cierto que es difícil, pero hay algunas que lo
logran", dice el directivo de McKinsey Nathan Marston en un ensayo
publicado por esa organización donde explica por qué la innovación es cada vez
más importante para el crecimiento de la empresa. Concretamente habla de ocho
elementos fundamentales que deben estar presentes para conseguir innovar. No es
imposible que innoven las empresas grandes: Alcoa innova, el Centro de
Investigaciones de la NASA innova y el Discovery Group innova. El ensayo de Marston resume una investigación que llevó años de entrevistas,
talleres y encuestas entre más de 2.500 ejecutivos en más de 300 compañías de
cualquier sector y de cualquier país.
El equipo de investigadores resumió los resultados en un
conjunto de ocho atributos esenciales que están presentes, sea en parte o en el
todo, en toda gran empresa que se destaca en innovación de producto, proceso o
modelo de negocios.
De todas maneras, obviamente, aclaran que no hay fórmula
probada que garantice el éxito, especialmente en lo que hace a innovación.
Hecha esta aclaración el equipo de investigadores cree que si las compañías
asimilan y aplican esos factores esenciales a su propio modo y de acuerdo con
su contexto particular, capacidades y cultura organizacional además de la
inclinación al riesgo, seguramente mejorarán la posibilidad que tienen de hacer
renacer esa chispa perdida para la innovación.
ASPIRAR
La audaz aspiración del presidente John F. Kennedy en 1962
de llegar a la luna en esa década motivó que toda la nación llegara a niveles
de innovación sin precedentes. Una visión audaz puede convertirse en
catalizador siempre que sea lo suficientemente realista como para estimular la
acción hoy. Pero en una empresa, como
muchos CEO han descubierto, hasta las palabras más cautivadoras suelen ser
insuficientes aunque se repitan incansablemente. Ayuda mucho combinar esas
aspiraciones con la explicación del valor que esa innovación podría generar
para cumplir con los objetivos financieros y de crecimiento. Cuantificar una
meta de innovación para crecimiento y hacer explícita una parte de los futuros
planes estratégicos ayuda a solidificar la importancia de la innovación. El
objetivo debe ser lo suficientemente grande como para incluir inversión en
innovación en sus planes de negocios.
Pero instalar una aspiración cuantitativa no es suficiente. El valor a
que se aspira debe ser asignado a los "propietarios" relevantes de la
empresa para luego filtrar hacia debajo de la organización en forma de metas y
plazos. De lo contrario se puede favorecer la inacción o la convicción de que
la innovación es trabajo de los demás.
Por ejemplo, una gran cooperativa agrícola nórdica, Lantmännen, sufría
crecimiento orgánico chato y cero innovación. La alta gerencia creó una visión
aspiracional y un plan estratégico ligado a objetivos financieros: 6% de
crecimiento del negocio central y 2% de crecimiento en los nuevos
emprendimientos. Para fomentar proyectos de innovación, esas metas
cuantitativas fueron bajando hasta las unidades de negocios y en última
instancia a los grupos de productos. Durante el desarrollo, cada proyecto de innovación
tenía que demostrar de qué manera estaba contribuyendo a lograr las metas de
crecimiento para su categoría y sus mercados. Como resultado, la empresa pasó
de 4% de crecimiento anual a 13% gracias al exitoso lanzamiento de varias
marcas nuevas. Se convirtió en líder en comida pre cocida sólo cuatro años
después de su entrada y creó un nuevo segmento premium en ese mercado.
ELEGIR
Las dificultades con que tropiezan muchas compañías no
provienen tanto de la falta de ideas creativas sino del difícil proceso de
decidir cuáles merecen apoyo y escala. La innovación siempre es riesgosa y para
sacar el mayor provecho posible a una cartera de iniciativas innovadoras no hay
que tratar de eliminar el riesgo sino aprender a manejarlo. Como nadie sabe
exactamente de dónde van a salir las innovaciones valiosas y buscar en todas
partes no es práctico, los ejecutivos deben crear algunas condiciones límites
para los espacios de oportunidad que quieren explorar. El proceso de
identificar y conectar esos espacios puede transitar todo el espectro que va
desde la visión intuitiva del futuro hasta el análisis estratégico
cuidadosamente estudiado. Priorizar esos espacios también permite a las
compañías evaluar si tienen suficiente inversión puesta detrás de las oportunidades
más valiosas. Durante este proceso, las
empresa deberían poner en marcha más proyectos que los que van a poder
financiar, con lo cual será más fácil matar los menos prometedores. Una vez que
las oportunidades han sido definidas, las empresas necesitan transparencia en
cuanto a en qué trabaja la gente y un proceso de gobernanza que constantemente
evalúe no solo el valor esperado, el tiempo y el riesgo de las iniciativas en
la cartera sino también su composición general. No hay una única combinación que
sea la universalmente correcta. La mayoría de las compañías establecidas se
equivocan cuando sobrecargan la cadena de innovación con proyectos
relativamente seguros, de corto plazo e incrementales que tienen pocas
posibilidades de lograr sus objetivos de crecimiento o de mantenerse dentro de
sus parámetros de riesgo. Algunas se marean con demasiados proyectos en lugar
de concentrarse en aquellos con mayor posibilidad de éxito y de financiarlos
para ganar. Esas tendencias se refuerzan
por un lento proceso de reasignación de recursos. La investigación de McKinsey
muestra que las empresas reasignan solo una pequeña fracción de sus recursos
anuales, y así sentencian la innovación a una aplastante marcha de
incrementalismo.
DESCUBRIR
La innovación requiere conocimientos diferenciados del tipo
que puede entusiasmar a los clientes y traer nuevas categorías y mercados a la
vida. ¿Cómo se desarrollan? El genio siempre es atrayente, si uno lo tiene o lo
puede conseguir. Afortunadamente la innovación abreva de otros métodos además
de la creatividad excepcional. El resto
de los mortales puede buscar ideas analizando metódica y sistemáticamente tres
áreas: a) un problema valioso por resolver, b) una tecnología que permita una
solución y c) un modelo de negocios que genere dinero. Se podría decir que casi
toda innovación exitosa ocurre en la intersección de esos tres elementos. Las
empresas que los logran juntar, sintetizar y combinar tienen las mayores
probabilidades de éxito. "Si uno
logra averiguar qué es lo que el cliente está buscando, y al mismo tiempo
obtener un buen conocimiento de las nuevas tecnologías que están llegando y
encuentra un mecanismo para reunir esas dos cosas, va a tener buenos
retornos", dice el presidente y CEO de Alcoa, Klaus Kleinfeld. El proceso de descubrir conocimientos, que se
extienden más allá de las fronteras de una compañía para incluir asociaciones
que generen conocimientos, es la sangre que da vida a la innovación. Pero si no
se tiene un sistema innovador que comprenda los otros elementos descriptos aquí
las grandes organizaciones no van a poder innovar con éxito.
EVOLUCIONAR
Las innovaciones en el modelo de negocios, que cambian la
economía de la cadena de valor, diversifican el origen de las ganancias y o
modifican los modelos de entrega, siempre han sido una parte vital de una
fuerte cartera de innovación. A medida que los smartphones y las aplicaciones
móviles amenazan con desbancar a muchas empresas de la vieja guardia, la
innovación del modelo de negocios se vuelve un problema más urgente: las
compañías ya establecidas deben reinventar sus negocios antes de que lo hagan
las que están entrando´. ¿Por qué entonces tantos sistemas de innovación se
concentran en productos nuevos? Porque la mayoría de las empresas tienen miedo
de tocar el modelo de negocios y prefieren no tocarlo hasta que no ven el
peligro frente a sus narices. Llegado ese punto, sólo pueden aspirar a que no
sea demasiado tarde. Las empresas
líderes, en cambio, combaten esta tendencia de varias formas. Levantan la
apuesta en inteligencia de mercado, instalan vehículos de financiamiento para
nuevos negocios que no necesariamente encajan perfectamente en su estructura
actual. Reevalúan en forma constante su posición en la cadena de valor,
cuidadosamente considerando modelos de negocios que podrían agregar valor a
grupos prioritarios de nuevos clientes. Auspician proyectos piloto y
experimentos que están lejos del negocio central para combatir concepciones
estrechas de lo que son y de lo que hacen. Y prueban con nuevas proposiciones
de valor y modelos operativos frente a lo que hacen los competidores. Amazon
hace esto muy bien al extenderse hacia nuevos modelos de negocios para atender
las nuevas necesidades de sus clientes y proveedores. En realidad, ha incluido
a muchos de sus proveedores en su base de clientes al ofrecerles una amplia
gama de servicios, desde alojamiento de computación hasta gestión de
depósitos. Otra empresa que innova bien
es el diario Financial Times, que comenzó a experimentar con su modelo de
negocios cuando se aceleró la digitalización de los medios. En 2007 lanzó un
innovador modelo de suscripciones que mejoró su relación con anunciantes y
lectores.
ACELERAR
Hay virulentos anticuerpos que debilitan la innovación en
muchas grandes compañías. Hay cuidadosos procesos de gobernanza que facilitan a
las opresivas burocracias en marketing, legales, IT y otras funciones, la tarea
de encontrar razones para detener o demorar aprobaciones. Con mucha frecuencia
son las mismas compañías las que obstaculizan sus intentos de innovar. Muchas
de las grandes innovaciones que se han producido fueron fruto de sus
inconformistas que lograron evadir los procesos de aprobación. Obviamente, es preciso mantener cierto
equilibrio: a la burocracia hay que controlarla pero el apuro por llevar algo
al mercado no debe debilitar la colaboración entre las diferentes funciones,
los ciclos de aprendizaje y las decisiones claras que permitan innovar. ¿Tienen
gerentes con el conocimiento, habilidades y experiencia adecuados para tomar
las decisiones importantes en el momento justo para que la innovación se mueva
continuamente por toda una organización de modo tal que cree y mantenga la
ventaja competitiva sin exponerla a riesgos innecesarios? Además es bueno
probar las ideas prometedoras con algunos clientes al principio del proceso,
antes de que fuerzas internas impongan modificaciones que debiliten el valor
original de la propuesta. Para lograr llevar al final la innovación que se
imaginó al principio es necesario derribar las barreras que se levantan entre
una gran idea y el usuario final. Las empresas necesitan un gerente bien
conectado que se haga cargo de un proyecto y sea responsable del presupuesto,
del tiempo al mercado y de las especificaciones, una persona que pueda decir
más veces sí que no. Además, el equipo debe ser multifuncional de verdad, no
solo en papel. Esto significa que se junten y le den al proyecto el tiempo que
se merece para que la cultura de la innovación invada todas las funciones.
ESCALAR
Algunas ideas, como los productos de lujo y muchas
aplicaciones para smartphone están destinadas a mercados de nicho. Otras, como
las redes sociales, funcionan a escala global. Analizar explícitamente la
magnitud adecuada y el alcance de una idea determinada es importante para
asegurar que se consideren los recursos que hacen falta y los riesgos que se
corren. La opción, aparentemente más segura, de escalar en el tiempo puede ser
una sentencia de muerte. Se deben manejar los recursos y las capacidades de
manera tal que un nuevo producto o servicio pueda ser entregado rápidamente con
el volumen y la calidad deseados. Las instalaciones de manufactura,
proveedores, distribuidores y demás deben estar preparados para ejecutar un
lanzamiento rápido. Por ejemplo, cuando
TomTom lanzó su primer GPS con pantalla táctil, en 2004, el producto voló de
las estanterías. Para 2006, la línea de dispositivos de navegación portátil de
TomTom llegó a tener ventas de alrededor de 5 millones de unidades al año, y
para 2008, el volumen anual había saltado a más de 12 millones. "Eso
equivale a una penetración de mercado más rápida que la de los teléfonos
móviles", dice el CEO y cofundador de TomTom, Harold Goddijn. Si bien el
logro inicial de TomTom radicó en combinar un problema bien definido de los
consumidores con componentes tecnológicos de amplia disponibilidad, el rápido
escalamiento fue vital para el continuado éxito del proceso.
EXTENDER
Casi todas las empresas admiten que la innovación necesita
de colaboradores externos. Los innovadores exitosos acceden siempre a las
habilidades y talentos de otros. Así aceleran la innovación y descubren nuevas
formas de crear valor para sus clientes y el ecosistema de socios. La colaboración inteligente con socios
externos va más allá de ir a buscar nuevas ideas y conocimientos. Puede
involucrar compartir costos y encontrar nuevas rutas al mercado. Es famoso el
hecho que los componentes del primer iPod de Apple fueron desarrollados casi
totalmente fuera de la compañía; al manejar con eficiencia esas sociedades
externas Apple pudo pasar del concepto inicial al producto comercializable en
solo nueve meses. Los buenos innovadores
trabajan mucho para desarrollar los ecosistemas que los ayudan a brindar esos
beneficios. Han hecho esfuerzos por convertirse en socios por elección y así
aumentan las probabilidades de que las mejores ideas y la mejor gente se
acerquen a ellas. Eso exige un método sistemático. Primero, esas compañías
descubren con qué socios ya están trabajando. Pocas lo saben. Luego deciden qué
redes necesitan para sostener sus estrategias de innovación. Y luego revisar
esas redes, extendiéndolas y podándolas según sea necesario y usando incentivos
sofisticados y estructuras contractuales para motivar socios de alto
rendimiento.
MOVILIZAR
¿Cómo hacen las compañías para estimular, alentar, sostener
y premiar la conducta innovadora? Encuentran formas de entretejer la innovación
en las fibras de su cultura, desde el corazón hasta la periferia. Comienzan, como se dijo al principio, con
aspiraciones que forjan fuertes conexiones entre innovación, estrategia y
desempeño. Cuando una compañía fija objetivos financieros para innovación y
define espacios de mercado, el personal se concentra mucho más. A medida que
esas aspiraciones se hacen realidad mediante proyectos individuales
provenientes de toda la compañía, los líderes de innovación clarifican
responsabilidades usando incentivos y premios.
Los cambios organizacionales pueden ser necesarios, no porque existan
balas de plata estructurales sino porque promueven la colaboración, el
aprendizaje y la experimentación. Las compañías deben ayudar a la gente a
compartir libremente ideas y conocimiento, tal vez colocando equipos que
trabajen en diferentes tipos de innovación en el mismo lugar, revisando la
estructura de los equipos para asegurar que siempre haya sangre nueva y
asegurar que las lecciones aprendidas del éxito y el fracaso sean captadas y
asimiladas. La colaboración y experimentación internas pueden llevar años hasta
instalarse, especialmente en las empresas grandes con fuertes culturas y formas
de trabajar que, en otros aspectos, pueden haberles dado muy buenos frutos.
Algunas empresas instalan "garajes de innovación" donde pequeños
grupos pueden trabajar en proyectos importantes sin las limitaciones del normal
entorno laboral mientras crean nuevas formas de trabajar que pueden ser
escaladas y absorbidas luego por la organización. La NASA, por ejemplo, tiene
diez centros de campo. Pero la agencia espacial confía en el Ames Research
Center, en Silicon Valley, para mantener lo que el ex director Pete Worden,
llamó "el carácter de los rebeldes" para funcionar como "un
laboratorio que es parte de una organización mucho más grande". Las grandes empresas no se reinventan con
facilidad como innovadoras líderes. Tienen demasiadas rutinas fijas y factores
culturales que se interponen. Para aquellas que hacen el intento, la excelencia
en innovación suele realizarse en un esfuerzo en varias capas que toca la
mayoría sino todas las partes de la organización. La investigación de McKinsey
sugiere que cualquier compañía que busca hacer este viaje aumentará sus
probabilidades de éxito estudiando profundamente y asimilando adecuadamente las
prácticas de los grandes innovadores. Tomadas en su conjunto, ellas forman un
sistema operativo fundamental para la innovación dentro de la cultura y
estructura organizacional de una compañía.
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