Hace poco decía que parece haber una proliferación de herramientas
visuales y que su relevancia no está en sí mismas, sino en el uso que nosotros
hacemos de ellas. Creo que es interesante reflexionar más allá de las propias
herramientas y lo que nos indican sus creadores, o al menos intentarlo. Estoy
ahora dándole vueltas a una de las más sencillas y simples que conozco,
el círculo
de oro, de Simon Sinek.
Dice
Sinek que la clave de todo proceso,
producto y empresa está en empezar por el Por Qué y no por el Qué. Lo
normal es que sigamos un proceso que nos lleva del Qué al Cómo y luego al Por
Qué: ¿Qué hace/fabrica/crea tu empresa?, ¿Cómo lo hace?, ¿Por qué lo hace? Lo
malo es que todos sabemos el Qué, bastantes menos sabemos el Cómo y
casi ninguno sabe el Por Qué. Efectivamente, me encuentro a empresas
que saben qué fabrican, comercializan o venden (ordenadores, habitaciones de
hotel, comida…). También me encuentro a muchas empresas que, sabiendo Qué
venden, no tienen tan claro cómo lo venden, es decir, cómo le dan forma para
llevarlo al cliente, e incluso cómo comunicarlo. En realidad no saben cuál es
su propuesta de valor.
No
hace mucho estaba asesorando a un restaurante de mucha calidad y trabajábamos
en la fase de descubrir quiénes éramos. Es un restaurante con posibilidades de
conseguir estrellas Michelín, pero que al preguntarles cómo se definirían (HOW)
me dijeron: “como un restaurante donde se come muy bien y tiene un ambiente
agradable, donde la gente puede estar tranquilamente y pasar una buena velada
con los amigos”, vamos, como el 99,9% de los restaurantes del mundo. Me
daba la sensación de que le costaba definir su propuesta de valor.
Por
supuesto, estas empresas que empiezan su reflexión estratégica desde el Qué
no suelen llegar al Por Qué, o lo identifican directamente con “ganar dinero”. Suelen
ser empresas, dice Sinek, y estoy bastante de acuerdo con él, que no se
diferencian de otras, puesto que parten en esa reflexión de qué fabrican o
venden y no del por qué lo hacen. Pueden ser mejores en el Qué y el Cómo (que
no es poca cosa), pero no tienen una diferenciación estratégica clara
respecto a la competencia, no tienen un “alma” que las diferencie del resto.
Ahora bien, si seguimos el camino
inverso el resultado puede ser otro completamente distinto. Si empiezo
conociendo el por qué, la razón de ser de mi empresa, el motivo de su
existencia, estoy definiendo un objetivo que va más allá de cualquier producto.
A partir de aquí puedo reflexionar sobre cómo lo estoy haciendo para llegar a
qué estoy haciendo, y estos dos puntos, sobre todo éste último, cambian
completamente. Pongamos el ejemplo de Sinek con Apple.
El
modelo de reflexión estratégica de dentro afuera tiene varias ventajas:
1.-Puedes
partir de un objetivo único y exclusivo de tu empresa. No
quiere decir que lo vayas a hacer, pero sí que tienes más opciones de tener un
“alma” única y una motivación exclusiva. Lo que tenemos que tener claro es que
hemos de elegir adecuadamente el Por Qué. No vale decir “para ganar más
dinero”, porque una de las claves del Por Qué es que es la parte de
nuestra reflexión estratégica con la que potencialmente más puede estar
identificado el cliente. Hemos de trabajar con un Por Qué inspirador,
que sea la base de todo nuestro mensaje y nuestro desarrollo estratégico.
2.-Te
permite una mayor identificación con el mercado y los clientes. Como
digo esto depende de nosotros, pero ningún cliente se va a identificar con una
empresa que fabrica ordenadores, aunque les meta diseño. La clave de Apple está
en su mensaje diferente y único, en que sabemos que va a hacer las cosas de
manera distinta porque está en su ADN, y eso consigue muchos fieles y es una de
las causas de que sea unalove mark.
3.-Te
ayuda a ordenar el pensamiento estratégico. Puesto
que al empezar por el Por Qué comenzamos a posicionarnos estratégicamente
puesto que estamos buscando un pensamiento diferente desde el primer
minuto. Las empresas han de tener muy claro por qué hacen lo que hacen
para comprenderse y saber su lugar en el mercado. Conozco empresas que van
dando bandazos en su mensaje y búsqueda de un posicionamiento estratégico
actuando como un péndulo y dependiendo de cambios en su departamento de
marketing. No puede pasar que cuando entra un nuevo equipo de marketing el
mensaje de la empresa cambie. H de ser ese equipo el que se adapte al Por Qué
de la empresa, y no al revés.
4.-Abre
muchas posibilidades al Cómo y al Qué. Si
empezamos reflexionando, en el ejemplo de Apple por el Qué, limitamos nuestras
opciones. Apple es una empresa de ordenadores que apuesta por el diseño y la
creatividad. No se diferenciaría mucho de otras empresas similares. Sin
embargo, al empezar el análisis desde el Por Qué amplía su capacidad
estratégica de crear nuevos productos. Apple ya no es una empresa de
ordenadores, es una empresa tecnológica que es capaz de crear iBooks, iPhones,
iPads, iWatch o iTunes. Por supuesto, es clave que sea una empresa tecnológica,
pero ese: ¿Por qué hace que no se limite a crear tecnología, sino tecnología
con un cierto sentido?
Una
utilización correcta del círculo de oro nos diferencia de la competencia y nos
hace únicos. Las empresas que tratan de
introducir innovación en el mercado y las startups rara vez lo utilizan. De
hecho es raro encontrar alguna que sea capaz de responder al Por Qué de su
proyecto. Y sin embargo puede ser clave para introducirse en el mercado.
Al llevar una innovación al mercado, su
introducción se produce por fases:
Los
innovadores y los early adopters están dispuestos a comprar nuevas soluciones a
sus problemas, nuevos productos, pero soy de la opinión de que no se limitan a
buscar una relación mecánica con el producto (yo me lo compro porque me
soluciona un problema), quieren también una relación emocional, que se sientan
identificados con ese producto por algo más que su valor de uso. Conseguir esa
conexión, ese engagement, es una de las principales funciones del porqué
del círculo de oro.
Los
siguientes grupos que van asumiendo y aceptando el producto están posiblemente
más influidos por el Qué y el Cómo, pero se ven influidos por los early
adopters a la hora de recibir el mensaje de las bondades del producto. Y es
fundamental tener en cuenta que existe un abismo entre los early
adopters y los early majority, que posiblemente requiera de un cambio en la
comunicación y en el posicionamiento estratégico para salvar ese abismo.
Al final, la pregunta que deberíamos
hacernos es si queremos seguir vendiendo ordenadores o queremos cambiar el
mundo, si buscamos ser como el resto o diferenciarnos en la esencia de nuestras
empresas y no en las formas. A veces es algo tan sencillo, y difícil, como
pensar estratégicamente de manera diferente y hacerse la pregunta del: Por Qué.
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