¿Cómo hacer un Plan de Acción para lograr tus Metas en 2014?

Ya estamos pisándole los talones al 2014, en algunas semanas comienza el nuevo año. Y siempre en esta época es un buen momento no sólo para hacer un balance de lo que fue el 2013 sino también para planear el 2014. Algunos los llaman “resoluciones del nuevo año”. Algunos planifican con gran detalle. Otros simplemente ponen sus deseos en un papel. Pero en general todos siempre pensamos algo sobre lo que será nuestro “nuevo comienzo”.

Ahora, si aún no has hecho tu balance del 2013, tal vez quieras comenzar por allí. Puedes aprender un método simple y práctico para hacer un balance en este artículo: ¿Cómo hacer un balance constructivo y equilibrado del 2013?

Y aquí, lo que te propongo es hacer un plan para el 2014 pero algo diferente a lo que estás acostumbrado. Hagas o no habitualmente una lista de deseos para el año nuevo, este ejercicio te ayudará no sólo a soñar sino también a cumplir tus planes. Un consejito, cómprate un cuaderno y destínalo a tu año 2014. Aquí puedes sumar hoy tu plan para el año, pero mes a mes podrás incorporar nuevas ideas y secciones que te ayudarán a ser una persona más ordenada y consciente de sus acciones. También te ayudará a aprender, a capitalizar el aprendizaje y luego a aplicar eso que aprendiste para marcar una diferencia.

Paso número 1 – Elige tres metas que de verdad quieras cumplir el próximo año

A veces te encuentras deseando esas cosas que siempre deseas, como por piloto automático. Quieres bajar de peso, cambiar el auto, ser más tolerante con los demás, ser más ordenado, cambiar de trabajo, tener tu negocio propio, irte de vacaciones, viajar por el mundo. Pero la invitación es para que pienses en esas 3 cosas que son tan importantes para ti que puedan marcar la diferencia de tu año. Puede ser que hace tiempo estás un poco frustrado con tu carrera profesional y decides que este año es verdaderamente importante para ti encontrarle un nuevo rumbo y salir del estancamiento. O puede ser que sientes que tu vida cada día más se ve afectada por el estrés, que vives corriendo y lo que de verdad quieres es lograr un mayor equilibrio en tu día a día. Sea lo que sea, elige sólo 3 metas con las que sientas que tienes un alto nivel de compromiso y que las necesitas, las anhelas, y te harán mucho bien en la vida. ¿Cuáles serán? Anótalas en tu cuaderno.

 Paso número 2 -  ¿Qué representan esas metas para ti?

Sea lo que sea que hayas descripto como tu triada de metas para el 2014, ahora te invito a que vayas más allá y pienses ¿qué representan estas metas para ti? ¿Cuál es su significado en tu vida? ¿Qué es lo que quieres lograr con ellas? Por ejemplo: si tu meta es por fin abrir tu propio negocio y dejar de trabajar para otros, tal vez sientas que lo que representa para ti es mayor flexibilidad horaria o mayor independencia. Si tu meta es bajar de peso, cambiar de hábitos alimenticios y comenzar a hacer actividad física, tal vez lo que esto significa para ti es un mayor equilibrio, vitalidad y sensación de conexión con tu cuerpo. Permítete unos momentos para reflexionar en este punto dado que es sumamente importante y a veces la respuesta no resulta tan obvia. Busca dentro de ti lo que representa o significa cada una de tus metas y asegúrate de que sientes que tiene sentido para ti.

Estas respuestas te mostrarán los valores o principios que representarán estas metas que quieres lograr. Y cuando conoces cuáles son estos valores o principios, puedes aprender a vivir en congruencia con ellos.

Paso número 3 – ¿Qué acciones puedes ejecutar en tu día a día para ser congruente con esos valores que has detectado?

Este punto es tan importante, que te diría que es el la piedra angular de este método. Imagínate lo siguiente: tu meta es lanzarte como profesional independiente y lo que esto representa para ti es la libertad de poder elegir en qué momento trabajar, tener una amplia flexibilidad horaria (al contrario de tu oficina anterior donde cumplías un horario y era muy difícil modificar la rutina). Comienzas entonces a desarrollar tu modelo de negocio y a dar los primeros pasos. Pero, para organizarte mejor y porque al principio aún no tienes hábitos de emprendedor, eres muy estricto con los horarios en los que trabajas. Te levantas temprano, generas una nueva rutina, pero te olvidas de tus necesidades personales: divertirte, conectar con otras personas, descansar. No haces actividades fuera de lo laboral. ¿Cuánto tiempo tardarás en sentir que tu meta no es para nada la que habías deseado? No mucho. Pero no tiene que ver con la meta, sino con lo que haces para llegar a la meta. Claramente, estás siendo incongruente con tus valores. ¿Cómo podrías ser congruente con tu valor de libertad para elegir el trabajo y una amplia flexibilidad horaria? Muy simple: sabes que trabajarás muchas horas al inicio, pero tienes una muy buena agenda y te permites, al menos una vez por día, modificar tu agenda para darle lugar a una actividad personal o placentera. También, al menos tres veces a la semana, comienzas a trabajar más tarde y por la mañana haces un deporte que te apasiona (y que antes te era imposible de practicar porque a esa hora estabas en la oficina). Luego, te armas una estructura de trabajo sólida de manera que, cuando surge un imprevisto o una invitación a algo diferente, la puedes tomar, luego compensando tus actividades postergadas por dicho evento. ¿Ves la diferencia? Te aseguro que no trabajarás menos que en el caso anterior, pero sí estarás considerando como importante y dándole un lugar preponderante a tu necesidad de ser flexible con los horarios. Este será el motor de tu nueva meta. Sin ese motor, aceitado y funcionando cada mes, no cumplirás tu meta.

Paso número 4 – ¿Qué acciones o tareas puedes llevar adelante cada mes para estar un pasito más cerca de tus metas deseadas?

Como verás, aquí comienzan a aparecer una serie de pasos para ponerte en marcha. Pensar en qué acciones deberás llevar a cabo para lograr lo que quieres, no tiene que ver sólo con querer lograr algo sino con ponerte a conseguirlo. Lo que aquí debes recordar es que no es necesario que hagas nada drástico y que los cambios no suelen suceder de un día para el otro. Pero lo importante de todo cambio es que sea constante y consistente. Así que vale con que al menos pienses en una pequeña acción que puedas hacer cada mes para estar un pasito más cerca de tus metas. Por ejemplo: si lo que quieres es bajar de peso y tener mayor equilibrio cuerpo-mente, tal vez el primer paso sea anotarte en un gimnasio para ir una vez por semana (no para comenzar un entrenamiento intensivo que te durará 1 mes y luego no irás más), o bien comenzar a caminar una hora 2 ó 3 veces por semana en algún parque o plaza cerca de tu casa. Si, por ejemplo, quieres cambiar de trabajo, tal vez una pequeña acción sea hacer un listado de qué tipo de trabajo o tareas te gustaría desempeñar, o qué características tiene la empresa donde te gustaría trabajar. Si tu meta es ser más ordenado, tal vez comiences dando un primer paso comprándote una agenda, y al mes siguiente obligándote a anotar todo allí. ¿Lo ves? Pasos simples, pequeños, pero que consistente y sistemáticamente te lleven hacia tu objetivo.

Con esto, puedes diseñar un plan muy básico pero que te ayudará paso a paso a llevar adelante tu meta. Así que vuelve a tomar tu cuaderno, y escribe 12 acciones por cada una de tus metas, una acción por cada mes para que sientas que estás avanzando hacia el logro de tu objetivo del año.

Paso número 5 – ¿Cuáles serán tus puntos de control?

Lo que has hecho en el paso anterior carecería de sentido si no logras revisarlo de vez en cuando y verificar si estás acercándote o alejándote de tu meta. Así que lo mejor es marcar puntos de control. ¿Qué es esto? Es una fecha que marcarás en tu calendario para revisar tu cuaderno, controlar el avance de tu meta, las acciones que ya has realizado, y sus resultados. Si descubres que va todo bien, felicitaciones, lo estás logrando poco a poco. Pero si descubres que no estás acercándote a tu objetivo, estarás a tiempo para re-encaminarte. Por ejemplo: si tu objetivo es tener una vida más equilibrada, por lo que te has anotado en clases de todo lo que has deseado hacer alguna vez (arte, baile, actividad física) y descubres que lejos de tener más equilibrio lo único que tienes son más obligaciones, pues entonces no estás acercándote más a tu meta. Tal vez debas eliminar algunos compromisos, derivárselos a alguien más (cuando son cuestiones familiares o del trabajo) y pensar en tomarte un rato cada día para meditar sobre cuáles son tus verdaderas prioridades y qué es lo que puedes suprimir, delegar o simplemente sacar de tu radar para poder equilibrar mejor tu vida. Recuerda que nunca hay malos resultados. Lo malo es no saber cuáles han sido tus resultados para que puedas aprender de ellos y aplicar lo aprendido.

Paso número 6 – ¿Cómo festejarás tus logros?

Algo nuevo para un nuevo año, porque me animo a pensar que no tienes el hábito de festejar cada uno de tus logros, ¿es así? En cualquier caso, es un excelente hábito y te ayuda a mantenerte motivado para tus próximos pasos. ¿Cómo funciona? Sencillo, por cada una de las acciones que has marcado para cada meta, escribe junto a ella cómo te premiarás por conseguirla. Si tu meta es bajar de peso y las acciones del primer mes son: comenzar a hacer ejercicio o caminar 2 ó 3 veces por semana, leer un rato de un nuevo libro sobre alimentación saludable y anotarte en una clase de baile que te permita divertirte, al mismo tiempo que te mueves, ya tienes 3 potenciales logros para festejar. ¿Cómo los celebrarás?

Recuerda hacerlo de forma congruente con tus valores. Si buscas equilibrio en tu vida, vitalidad y una vida sana, no te celebres con más comida. Si tus logros están relacionados con un cambio de trabajo, puedes celebrarte con unas mini vacaciones para comenzar con más energía el próximo empleo.

No tienen por qué ser grandes celebraciones (aunque el límite lo pones tú mismo). Pueden ser pequeñas cosas que disfrutas y que te podrían beneficiar. No omitas este paso, es una dosis extra de motivación que te ayudará a lograr tus metas cada mes. 

Gabriela Turiano

Capturando la esencia del conocimiento

Llevo un tiempo reflexionando de forma intencional y constante sobre el valor que tiene el conocimiento en las personas y cómo podemos transmitirlo, lo cual me está aportando un interesante aprendizaje que me gustaría compartir contigo, aún siendo consciente de que vas a recibir menos del 10% de este aprendizaje (y ahora sabrás por qué).

"Podrán robarnos toda la información, pero nunca tendrán nuestro conocimiento".

El conocimiento es un concepto tradicionalmente asociado a algo estático, aquello que se tiene o no se tiene y que se obtiene a través del estudio o aprendizaje. Y ojalá fuera tan sencillo, pero en realidad no es así. Si fuera tan fácil, bastaría con volcar nuestros discos duros mentales en repositorios para que otros tuvieran los mismos conocimientos que nosotros.

Lo cierto es que si intentáramos hacer una foto del conocimiento siempre saldría movida, ya que gran parte de éste no es estático, sino que fluye entre las personas y se alimenta de nuestras propias experiencias vitales. Y desde el momento que intentemos codificarlo para transmitirlo, estaremos restándole valor.  

Conocimiento explícito vs tácito

Se calcula que alrededor del 80% del conocimiento que utilizamos en nuestro trabajo proviene de fuentes de aprendizaje informal (contexto de trabajo y conversaciones), lo que significa que solo el 20% de lo que aprendemos viene de la educación escolar y universidad (en sus formas clásicas o formales).

El aprendizaje formal es muy útil para capturar, almacenar y transmitir el conocimiento explícito, que es aquel que se puede objetivar, codificar y tocar. Constituye toda aquella información que utilizamos para aprender sobre una materia que nos sirve para configurar nuestro propio conocimiento. Es el que obtenemos por ejemplo cuando leemos un manual para aprender ciertas técnicas.

Pero como hemos dicho existe otro tipo de conocimiento llamado tácito que es menos tangible. Sería el know-how, o aquello que extraemos de la información que recibimos, interacción con otras personas y nuestra experiencia personal. Dicho conocimiento resulta mucho más esquivo y no es tan fácil de codificar, pero a su vez es aquel que nos define como personas, aporta sabiduría y nos ofrece un valor diferencial frente a los demás, haciéndonos únicos e irrepetibles.

El problema que tiene este tipo de conocimiento es que es difícil de transmitir entre las personas y cuando lo intentamos codificar para compartirlo éste se degrada y pierde parte de su valor.

Me gusta mucho la metáfora que utiliza Chris Collison en alguna de sus charlas para explicar el hecho de que cuando queremos capturar el conocimiento, en realidad lo estamos matando. Del mismo modo que puedes intentar conservar la belleza de una mariposa clavándola en un corcho, ésta será solo una pequeñísima parte de la que tiene cuando despliega sus alas y vuela en movimiento.

Manteniendo la esencia del conocimiento

Partiendo entonces de que el mejor recipiente para conservar toda la esencia del conocimiento somos las personas, ¿cómo podemos transmitirlo manteniendo todo lo posible su valor? Difícil cuestión sobre la que muchos teóricos del aprendizaje llevan años formulando hipótesis.

Siguiendo con el ejemplo de la mariposa, cuando la pinchamos en el corcho podremos estudiarla y conocer mucho sobre ella, pero si de verdad queremos aprender tendremos que verla en movimiento.

Por eso la mejor forma de transmitir el conocimiento tácito es hacerlo directamente de la fuente. Así es como se ha hecho a lo largo de la historia entre maestros y aprendices, y así es como mejor podemos hacerlo en estos momentos, solo que ahora tenemos una ventaja fundamental, que es el acceso inmediato a la fuente.

La hiperconexión que vivimos y la capa social que impregna todo, nos permite tener acceso directo o indirecto con las fuentes de sabiduría, con nuestros mentores invisibles, lo que facilita que podamos acceder al conocimiento con un grado de valor mucho más alto que si lo hacemos a través de las fuentes explícitas (libros, artículos, webs).

Desde los MOOCs impartidos por especialistas de todo el mundo, a la formación online, pero sobre todo a través de las redes sociales y comunidades de práctica, que nos ponen en contacto con los nodos relevantes con los que podemos aprender de forma social.

Decía el Manifiesto Cluetrain que los mercados son conversaciones y que las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos. Resulta por lo tanto que gran parte del conocimiento  deriva de nuestras interacciones.

Además ese conocimiento no debería estar nunca parado, sino que hay que compartirlo y darle movimiento, para que a su paso por los nodos que configuran nuestra red de aprendizaje, sea alimentado y enriquecido en diferentes contextos.

Parece que el valor diferencial del aprendizaje y del conocimiento ya no está en el acceso a la información, que supera con creces nuestra capacidad de gestión, sino la cercanía a las fuentes que nos permita mantener en la medida de lo posible toda su esencia.

Decíamos hace un tiempo que nuestro valor reside en la malla que creemos, del mismo modo que el conocimiento residirá en los contextos o ecosistemas de aprendizaje que seamos capaces de generar y conectar. 

Chema Cepeda

¿Cómo hacer un balance constructivo y equilibrado del año 2013?

Cuando se acerca el fin de un año, inevitablemente tendemos a hacer un balance del año. Siempre es una buena idea reflexionar sobre lo acontecido, sobre lo vivido y por supuesto tenerlo en cuenta para nuestros “deseos para el 2014”. Pero hay tres fallas que habitualmente puedes cometer si estás haciendo un balance de tu año sin un modelo que te ayude a evaluar correctamente el año. Estas son:

Primer error muy frecuente – recordar sólo lo que sucedió en los últimos meses. Hace falta pensar y reflexionar sobre lo que ocurrió en todo el año, desde enero, aún cuando nuestra memoria se fije y haga foco en lo que pasó en estos últimos tres meses.

Segundo error muy frecuente – no hacer un balance equilibrado. Si sólo te enfocas en lo personal, o sólo lo haces en lo laboral, te estarás perdiendo parte de la película y no podrás detectar qué cosas han sido impactadas por otras, o qué áreas se han visto apalancadas por otras (tanto positiva como negativamente).

Tercer error muy frecuente – y ahora qué? . Hacer un balance poco constructivo (o porque es destructivo y se basa en la crítica, o porque no conduce a nada nuevo) no sirve de mucho y no te permite encarar un nuevo año con mejores perspectivas.

Aquí te regalo mi modelo personal (de sólo 6 pasos) para hacer un Balance Constructivo del año 2013 (escribe tus respuestas, en lo posible, en un nuevo cuaderno donde luego podrás continuar tu reflexión durante el 2014):

Paso número 1 – ¿Cuáles han sido tus logros en el 2013?

Esta pregunta parece tan sencilla, y te aseguro que te tendrá un rato pensando. Algunas personas tienden a subestimar sus logros, así que no encuentran mucho que decir en esta parte. ¿Esto te pasa también a ti? Bueno, una receta infalible: piensa en aquellas cosas que has logrado y que otros no. Pero no es por compararte, sino porque esto te ayudará a entender que es eso que lograste  y que otras personas no. Puede ser desde haber alcanzado un determinado resultado laboral, a un cambio en tu carrera. Haber aprobado un examen, haber mejorado la relación con tu pareja o con tu familia, haber tomado una decisión importante, etc.

Y aquí un consejo adicional: busca al menos un logro para cada mes del año. Estoy segura que has logrado cada mes algo, por más pequeñito que pienses que es. Busca y rebusca en tu memoria y encontrarás desde enero, algo para colocar en esta lista. Esto requiere de ejercicio y reflexión. No te lo tomes a la ligera. Adelante! Lo estás haciendo por ti mismo!

Paso número 2 – ¿Qué errores has cometido en 2013?

No temas. Este balance del año dijimos que es constructivo, verdad? Así que el sentido de encontrar tus errores es que éstos te ayuden, no machacar sobre ellos. Permítete descubrir estos errores y perdonarte por ellos. Habrás oído la frase “si no estás equivocándote es porque no estás haciendo lo suficiente”. Errar es humano, tú eres humano, perdónate por los errores. No te castigues. Pero aprende a identificarlos, a vivir con ellos y aceptarlos, pero también a aprender de ellos y no volver a cometerlos el año próximo.

Haz tu listita de al menos un error al mes (apuesto que esta lista resulta más sencilla que la anterior. No te preocupes, no es que tienes más errores que logros, sino que te han educado para ver más fácilmente tu costado negativo que tu lado positivo).

Paso número 3 – ¿Qué cosas no han salido como esperabas o deseabas que fueran diferente?

Esto se diferencia del punto anterior porque no necesariamente está basado en un error. Pudiste haber hecho las cosas de manera “correcta” y aún así no lograron el resultado que esperabas. De la misma forma que se aprende de los errores que uno comete, también se aprende de los resultados que no han sido como uno esperaba. Así que lo que debes hacer en este punto es identificar qué cosas no han salido como esperabas y luego reflexionar sobre ellas. Estas tres preguntas te ayudarán en este paso:

¿Qué cosas no han salido como esperabas?

¿Qué causas o raíces puedes identificar y han llevado a este resultado?

¿Qué podrías haber hecho diferente?

Paso número 4  – ¿Qué has aprendido de cada uno de estos acontecimientos de los puntos anteriores?

Como ya te lo había adelantado,  es importante aprender de los errores o de los resultados adversos, y también de lo que has logrado. Así como la reflexión en los puntos anteriores te ayudará a determinar la raíz y las causas de tus logros y tropiezos, luego tienes que poder capitalizar lo aprendido allí y para eso debes identificar cuál fue tu lección. Es importantísimo que recuerdes que se aprende más de las cosas que no te salen como esperas (y que a veces llamas fracasos) que de las que salen como querías. Y lo más importante en este caso, es lograr capitalizar el aprendizaje. Habrás escuchado muchas veces que el problema no es tropezarse sino hacerlo más de una vez con la misma piedra. Pues bien, para lograr que eso no suceda hay que aprender qué es lo que has hecho mal y recordarlo para luego no volver a tomar ese camino (y así evitar la misma piedra). Estas preguntas te ayudarán con este punto:

¿Cuál fue el logro, error o resultado adverso que has identificado?

¿Cuál fue tu lección aprendida en este caso?

¿Qué es lo que “nunca más” te volverá a suceder porque ahora has aprendido esto?

¿Qué es lo que “a partir de ahora siempre” te sucederá porque has aprendido de esto?

 Paso número 5 – ¿Qué acciones que has hecho en el 2013 quieres continuar potenciando y desarrollando?

Tal vez has logrado comprometerte más con tu carrera profesional, con tu familia o con tu calidad de vida. Es algo que te ha gustado y lo has hecho. Seguramente lo consideras un logro, aún cuando simplemente sea algo que has comenzado a hacer lentamente. Tal vez llevabas muchos años postergándolo. Pero definitivamente, es algo que quieres continuar haciendo o desarrollando en el 2014.

Recuerda, para hacer un balance equilibrado debes pensar en todas las áreas de tu vida. Mira esta breve enumeración que puedes tener en cuenta para esta reflexión: carrera profesional, entorno laboral, estudios y capacitaciones, finanzas, desarrollo personal, desarrollo espiritual, familia, amistades y afectos, pareja e hijos, etc.

Paso número 6 – ¿Qué cosas no serían posible en 2014 si no hubieras sentado las bases en el 2013?

Esta es una excelente consigna, es más, mi favorita. Porque no sólo te permite apreciar lo bueno del año (y ojo, lo no tan bueno también, en tanto lo hayas capitalizado y hayas aprendido de ello) sino también comienzas a valorarlo como un escalón necesario para subir la colina. Y lo más interesante es que muchas veces resulta ser una crisis personal o en tu trabajo, lo que te lleva a reflexionar sobre tu incomodidad, pensar en alternativas y de allí a dar un salto.  Seguramente habrás oído esa frase de “si no está roto, no lo arregles”. Estés o no de acuerdo, es normalmente lo que hace nuestro piloto automático. Mantiene el estatus actual (llamado status quo) si no hay nada que se haya roto, no hay nada para arreglar.

Pero muchas veces que se ha roto algo, significó una oportunidad para crecer. ¿Cuál fue entonces la tuya? ¿Una crisis en tu trabajo que te permitió empezar a pensar en tener un negocio propio? ¿Un problema con tu pareja que te hizo caer en la cuenta que no estás prestándole suficiente atención a tu propia vida, que vives en piloto automático? ¿Una enfermedad que te hizo reconocer que vives con estrés y que esto está afectando tu calidad de vida? ¿Te despidieron de tu empleo y esto generó que pudieras pensar en ese cambio de profesión que no te animabas a hacer para no poner en riesgo “el trabajo seguro”?

Identifica qué crisis u oportunidades han surgido en 2013, y que te permitirán tener un 2014 diferente y más cercano a tu vida y profesión ideal.

Y aquí lo tienes, un esquema de 6 pasos para poder hacer un balance constructivo del 2013, con mayor conciencia y de manera que te permita utilizarlo como base para crear algo diferente el próximo año. 

Gabriela Turiano

12 frases célebres de Mandela para tu liderazgo

''La muerte es algo inevitable. Cuando un hombre ha hecho lo que él considera como su deber para con su pueblo y su país, puede descansar en paz'', dijo.

Abogado de profesión, político por necesidad y líder por naturaleza, Nelson Ralihlahla Mandela fue un símbolo de la lucha contra la desigualdad racial y contra la opresión de la raza negra en el mundo. Para este líder nato, la sabiduría y la capacidad de enfrentar las adversidades eran la clave para alcanzar el éxito buscado.

Frases de Mandela que te ayudarán a ser un mejor líder

1.- La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo. 

2.-  Si quieres hacer la paz con tu enemigo tienes que trabajar con él. Entonces se convierte en tu compañero. 

3.-  "Una nación no debe juzgarse por cómo trata a sus ciudadanos con mejor posición, sino por cómo trata a los que tienen poco o nada".

4.-  "Los verdaderos líderes deben estar dispuestos a sacrificarlo todo por la libertad de su pueblo".

5.-  “Aprendí que el coraje no era la ausencia de miedo, sino el triunfo sobre él”. 

6.-  “No podrás encontrar ninguna pasión, si te conformas con una vida que es menos de la que eres capaz de vivir”. 

7.-  "Ser libre no es solamente desamarrarse las propias cadenas, sino vivir en una forma que respete y mejore la libertad de los demás".

8.-  "Debemos usar el tiempo sabiamente y darnos cuenta de que siempre es el momento oportuno para hacer las cosas bien".

9.-  "Soy el amo de mi destino, soy el capitán de mi alma".

10.-  “La mayor gloria no es nunca caer, sino levantarse siempre”.

11.-  “La gente tiene que aprender a odiar, y si ellos pueden aprender a odiar, también se les puede enseñar a amar, el amor llega más naturalmente al corazón humano que su contrario”.

12.-  "La muerte es algo inevitable. Cuando un hombre ha hecho lo que él considera como su deber para con su pueblo y su país, puede descansar en paz. Creo que he hecho ese esfuerzo y que, por lo tanto, dormiré por toda la eternidad".

¿Cuál sería tu frase de despedida para Madiba? 

Fuente: Alto Nivel  

El coaching del siglo XXI: el coaching redial

El coaching en red es un discurso emergente que pretende capturar el espíritu de la época, la respuesta a nuestro mundo cada vez más redial, global, digital e interdependiente. 

La máquina fue la metáfora de las organizaciones para el siglo XX, y en el siglo XXI ha pasado a ser la red, reflejando la interconexión del mundo donde las organizaciones son más globales con relaciones entre las partes interesadas, más complejas y con interdependencias globales con las finanzas, el comercio y la regulación transnacionales, en unos contextos ambiental y político más complejos.

La red también impacta a nivel local. Los móviles en África están transformando los negocios locales, la nueva banca y los sistemas de créditos que se desarrollan con las nuevas tecnologías.

El coaching está luchando para librarse del paradigma de la modernidad del siglo XX que todavía dominan los discursos de management y el de los profesionales psi.

Gran parte del coaching no reconoce esta nueva realidad, repitiendo lo que sabemos, y buscando soluciones simplistas en vez de enfrentar la complejidad y el cambio, aunque ya están apareciendo señales de cambio en el mundo de los negocios.

El discurso del coach redial refleja a los coaches que miran, más allá del pensamiento reduccionista, a las conexiones e interdependencias en red y a analizar las relaciones de poder. La tarea del coaching es ayudar a los líderes de equipos a enfrentar estas nuevas realidades, a desarrollar respuestas que den cuenta del poder e influencia en las redes organizacionales y a identificar los conflictos de intereses escondidos y ocultos. 

A todo esto hay que añadir el saber cómo distribuir el liderazgo, colaborar más allá de las fronteras del mundo virtual y real, cómo ser ético y exitoso, cómo leer los cambios sociales y ayudar a crear organizaciones adaptativas.

El nuevo espíritu de la época 

Factores clave que influyen en el espíritu del siglo XXI:

1.    Nuevos descubrimientos científicos y técnicos, pasando del mundo mecánico de Newton a la visión holística y ecológica
2.    Conciencia ambiental, que ha vuelto a despertar la conexión y la interdependencia con el ambiente
3.    Avances tecnológicos y globalización, el mundo es más pequeño, conectado e interdependiente, pero ha aumentado la experiencia de alienación y desplazamiento. Trabajadores nómadas, como ejecutivos bien pagados o como inmigrantes mal pagados, nos permiten entender la desconexión subyacente con el yo moderno, creando sujetos atomizados en comunidades fragmentadas.

Se da una cada vez mayor complejidad en las redes de las organizaciones conectadas. Suministradores, productores y consumidores forman redes de interacción sin liderazgo único ni estrategia planificada en un ambiente social y político cambiante.

Se produce una lucha entre dos agendas en competencia, la de aquellos líderes reflexivos que conciben la necesidad del cambio o de otro modo sus organizaciones se osificarán y morirán, mientras que al mismo tiempo la presión inmediata de las demandas a corto plazo a menudo suponen de nuevo cerrar los ojos a estas tendencias para seguir con la cabeza bajo tierra.

Somos seres computarizados, trabajadores digitales en un bizarronuevo mundo que promete nuevas libertades y nuevas opresiones.

Al mismo tiempo surge un mercado de trabajo nómada. Nómadas e inmigrantes ocupan puestos de servicios en países ricos, desde USA a Europa pasando por los Emiratos Árabes. Los puestos de manufacturas se subcontratan en países en desarrollo y la nueva tecnología permite que trabajos de call center de baja cualificación se lleven a India o a Perú. Internet es nuestro espejo, una vasta red distribuida, donde las estructuras lineales se disipan y confluyen y se borra lo real y lo virtual.

Los empleados han de aportar su yo cognitivo y subjetivo al trabajo, lo que exige tiempo para pensar, para reflexionar, para integrar y procesar las múltiples y cambiantes tareas a las que se enfrentan.

La respuesta del coaching

El discurso emergente del coach redial ha de ayudar a los coachees a pensar espacialmente y en conexión, siendo su enfoque socialmente consciente y ético. Se anima al coachee a crear un nuevo mapa conceptual de su ubicación en el mundo del trabajo, de las partes implicadas (stakeholders) y de la sociedad en general.

Los coach de líderes han de guiar, facilitar y a veces seducir a los líderes a analizar la ética, el poder y los recursos dentro de su red organizacional. Un coach no es un actor éticamente neutral, ni un consejero que asume un enfoque no directivo e individualista; ellos están también implicados en el mundo social.

Ya no han de repetir los viejos mantras sobre el liderazgo transformacional oel logro de resultados medibles a corto, al coste de abandonar sus responsabilidades éticas. Su trabajo es alinear el éxito individual y organizacional con la responsabilidad social y la sostenibilidad.
El coach redial también aporta ideas y energía proactiva a las relaciones de coaching, influyendo en el cambio que promueve estrategias de progreso.

El Coaching redial en la práctica

El coaching redial ha de tomar una tercera posición fuera de la relación inmediata de coaching. Significa que el coach cambia de una posición reduccionista a una posición más estratégica, para entender la red, las interdependencias, las implicaciones y las conexiones que impactan en la red. 

El coaching redial ha de ubicar al coachee en su red organizacional viendo las conexiones, las interdependencias, los puntos nodales de poder y los bloqueos al cambio.

Ética y valores

El discurso demanda trabajar desde una posición ética explicita, alineándose con los líderes, managers y organizaciones que trabajan en base a unos valores y desafiando a los que no lo hacen.

Significa no solo plantear las cuestiones morales obvias sino también la ‘violencia sistémica’, esto es las fuerzas sistémicas de discriminación, la intimidación sutil, y las decisiones que impactan en la sostenibilidad ambiental y en otros impactos como la explotación de la mano de obra infantil o femenina en países en desarrollo.

La agilidad estratégica

Usando el feedback y los datos en nuevas formas para ver el surgimiento de una oportunidad de negocio, o un nuevo reto, ayudar a establecer conexiones tras las fronteras, encontrar los puntos nodales del sistemaque conecta con redes más amplias, sin limitar la perspectiva a un pensamiento local, basado sobre la forma tradicional de hacer las cosas en la organización, ensanchar el campo para tomar un ángulo amplio de visión, usando una mirada diferente que permita observar pautas en otras industrias. 

José Luis Rodríguez, Socio Director de Blc Coaching & Mentoring

Peligro: silencio en la organización

Dicen que "cuando el río suena, agua lleva". Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea el documento "Silencio en la organización". 

Su autora, la profesora del IESE Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora. 

"Mejor no digo nada"
Resulta paradójico, según la autora, que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos. 

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Las más frecuentes son: pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo); creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo); e imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio
Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación. 

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores". 

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso. 

Pasar a la acción
Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas. 

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

•       Comunicación descendente estructural. Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.
•       Comunicación descendente personal. Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.
•       Diversidad real. Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.
•       Alineación de objetivos. Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.
•       Creación de equipos de mejora. Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad. 

 Mireia Las Heras  

Felices Fiestas

"Que pasen una Feliz Navidad junto a sus afectos", 
les desea Rodolfo Salas!!! 

La innovación de alta calidad se basa en el liderazgo transformador

El talento es la base de la innovación y esta es la base de la creación de bienestar económico y social. Por ello es urgente entender cómo se crean organizaciones innovadoras y cómo se gestiona el talento en estos nuevos entornos.

La gran cuestión es ¿Como ser una organización innovadora? La innovación no debe tanto centrarse en conseguir nuevos productos, mercados, I+D, nuevas tecnologías o procesos como en crear un tipo de cultura, una nueva forma de hacer, que cree espacios donde todas las personas de la organización puedan innovar.

Las empresas que logren atraer y retener a las personas creativas e innovadoras y creen estos entornos sobrevivirán, el resto no lo hará. En el nuevo escenario las empresas necesitan de la valentía para pensar distinto; la innovación exige del coraje para actuar de forma diferente y olvidarse de los viejos modelos de gestión que enferman y exterminan a nuestras organizaciones. Y los nuevos modelos tienen como protagonista al líder transformador que es el que es capaz de gestionar de una forma revolucionaria el talento de la organización.

Crear un entorno de conversaciones guiadas

La Era de la Innovación, donde el cambio proactivo es más necesario que nunca, requiere que el cambio debe  de estar situado también fuera la esfera directiva y no debe pertenecer en exclusiva a unos pocos agentes de cambio valientes y habilidosos gestores de la innovación disruptiva puesto que esto esta abocado al fracaso. La innovación no debe tener héroes ni grandes protagonistas pues esto supone desaprovechar talento, el bien más preciado de las nuevas organizaciones. La única forma de asegurar el éxito es dando protagonismo a todas las personas de la empresa, utilizar el talento innovador de todos nuestros colaboradores.

La cultura innovadora requiere premiar el pensamiento diferente, el pensamiento creativo, conductas que la mayoría de responsables y culturas matan inadvertidamente, requiere crear espacios de conversaciones de discusión y decisión donde de forma descentralizada, en todas las partes de la organización, se pueda cambiar la organización con diferentes niveles de profundidad.

La cultura innovadora es la que genera una innovación invisible. Es una cultura donde el cambio es posible, donde la principal función del directivo o mando es facilitar y guiar las conversaciones y crear las condiciones del microcambio.

Tener el éxito en la innovación es conseguir que esta esté en todas partes de forma silenciosa, que todos los empleados sean agentes de cambio constantemente, de forma cotidiana, que forme parte de sus día a día, que una más de sus tareas cotidianas sea  ser líderes de proyectos o de pequeñas iniciativas o simplemente que aprendan continuamente para aplicar las mejores prácticas…

Un nuevo management

Este tipo de culturas requiere cambiar nuestros sistemas de gestión y de liderazgo para conseguir esta nueva forma de gestión del talento para muchos revolucionaria. La innovación de alta calidad requiere sobre todo innovación en los sistemas de gestión, de management.

El secreto para tener una cultura innovadora reside en unos directivos que la fomenten, eso que hemos denominado liderazgo transformador. Unos directivos cuyas características permitan que otros lideren sus ideas, que establezcan las bases para que el cambio suceda, pero sobre todo que “potencien”, que den el poder a otros para que el cambio suceda: que permitan a otros innovar.

El sistema inmunológico de las organizaciones está diseñado para eliminar el cambio que amenaza sus valores y comportamientos. Por ello los nuevos directivos deberán crear entornos donde luchar contra la resistencia y contra estas emociones organizativas, debe crear sistemas que luchen contra este sistema inmunológico  de una forma sistémica.

El rol del nuevo liderazgo es crear nuevos líderes, crear liderazgo distribuido para que cualquier trabajador innove en su día a día. Su nuevo rol es crear las condiciones donde esto sea posible, focalizar las conversaciones en lo relevante, recompensar a los influenciadores y generadores de colaboración, generar espacios virtuales o físicos óptimos, gestionar y desarrollar el talento en comunidades más allá de la organización tradicional.

La nuevas forma de gestión del talento requieren desarrollar nuevos lideres

Apostar por la cultura innovadora es apostar por el cambio continuo, por muchos pequeños cambios poco transgresores cada uno de ellos, donde se asumen riesgos tan pequeños que casi no se consideran riesgos, es una innovación invisible o silenciosa, la mejor estrategia para tener éxito frente al cambio.

Cuando cada uno de nuestros trabajadores esta acelerando el ritmo de cambio de la organización esta cambia de forma rápida.  Y aunque sabremos pocas cosas de nuestro sector y de la evolución de nuestra empresa lo que si sabemos es que el entorno al que se enfrenta se caracterizará por la rapidez, la flexibilidad  y lo efímero, por la brutal velocidad que imprimirá a nuestras vidas y a nuestro entorno organizativo. Y esta forma de gestión es la única que puede hacer frente a la complejidad de los nuevos entornos.

El éxito y el dolor del fracaso organizativo dependerán de nuestra capacidad de innovación, de estos comportamientos que permiten construir el futuro -sobrevivir- o desaparecer. Y estos comportamientos sabemos que pasan por una nueva gestión del talento donde la inteligencia colectiva de nuestros colaboradores, sus conversaciones, su conocimiento puesto en acción debe crear nuevas soluciones de negocios mejor o más rápidos que la competencia. Y que esto requiere una nueva forma de gestión. Pero las nuevas formas de gestión no se construyen en el vacío si no que la llevan a cabo personas, empleados, pero sobretodo directivos impulsores de estos nuevos comportamientos.

La creación de la inteligencia colectiva será el nuevo reto de la gestión del talento y crear sus condiciones, crear una cultura innovadora donde se facilite esta inteligencia colectiva la próxima revolución de la gestión del SXXI, pero todo ello tiene un protagonista el nuevo líder transformador que entiende la nueva naturaleza de las organizaciones y como gestionar el talento y como crear estas nuevas condiciones.

Es urgente seleccionar, formar y desarrollar esta nueva generación de líderes para que sepan cómo crear estas nuevas culturas innovadoras. Nuestros estudios muestran una y otra vez las elevadas correlaciones que existen entre liderazgo transformador y culturas innovadoras. No es posible las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como tampoco lo es sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables y con nuevos valores. La batalla de la innovación es la guerra por el talento, pero sobretodo la batalla por gestionar mejor el talento, de otra forma… Y el talento más urgente y necesario de desarrollar es el talento directivo, el liderazgo transformador.

Virginio Gallardo 

Cinco respuestas por las que descartar a un candidato en una entrevista de trabajo

Sean como sean los procesos de selección en una empresa, la entrevista de trabajo es un paso irrenunciable a la hora de conocer la idoneidad de un candidato para ocupar el puesto de trabajo vacante. En este delicado paso, pueden haber algunas respuestas y actitudes que nos pueden hacer descartar a un candidato, más allá de que su perfil profesional no sea el más adecuado.

Si hablamos de forma general, se suele valorar que los entrevistados se muestren proactivos, abiertos, comunicativos, interesados y motivados, aunque incluso personas con algunos de estos rasgos, pueden ser descartados al ser detectadas algunas señales de alerta.

Teatro, lo tuyo es puro teatro

Es evidente que si en un proceso de selección se detectan mentiras, la posible relación de confianza que pudiera surgir quedaría totalmente truncada. Es muy habitual encontrar currículums maquillados, por lo que en ocasiones el seleccionador debe tratar de escarbar un poco para encontrar la realidad sobre el candidato y su perfil.

Una de las mentiras más habituales es la relacionada sobre el conocimiento de idiomas, aunque no siempre se hace con toda intención (caso de personas con títulos oficiales antiguos, que han perdido práctica). Siempre que el conocimiento de los mismos sea necesario para el puesto, es conveniente realizar una prueba oral, con la que descubriremos fácilmente el verdadero nivel del candidato.

Ahora bien, no creo que sea especialmente relevante hacer esta prueba a todo curriculum que argumente conocimiento de idiomas, pues debemos centrarnos en el puesto a cubrir y sus necesidades específicas.

Otras mentiras se pueden descubrir realizando preguntas muy específicas  como ¿cuál es el mayor reto al que se enfrentó como…? ¿qué funciones desempeñaba en su día a día? Ante dudas se podría contactar con la empresa para la que estuvo trabajando para así confirmar su versión.

En cualquier caso, no es cuestión de echar en cara las mentiras detectadas, sino de tomar nota y tenerlo en cuenta para la valoración del candidato. Hay mentiras y mentiras, pequeños maquillajes y absolutas falta de respeto. Algunas no las detectaremos, es inevitable.

“¿Are you talking to me?”

Cuando un candidato da muchos rodeos para evitar dar una respuesta directa, puede ser porque no hemos sido demasiado específicos al preguntar, porque no es capaz de improvisar adecuadamente o porque puede estar tratando de ocultar algo. Quizás hayamos puesto el dedo en la llaga o que estemos cerca, así que puede ser buena idea seguir disparando en esa dirección.

Es bueno sacar un pie de las preguntas habituales para explorar territorio desconocido en las entrevistas. Esto nos puede dar algunos datos muy interesantes, que incluso pueden ser suficientes para hacer descartes. En ocasiones es tan importante lo que se dice como lo que no se dice.

No dejar que terminemos de hacer las preg…

Si la respuesta llega antes de que podamos hacer la pregunta, puede que nos encontremos ante una persona con exceso deseo de protagonismo, además de poca paciencia, profesionalidad y capacidad de escucha. Es bueno analizar estos rasgos.

No importa que estemos haciendo preguntas básicas, el candidato debería escuchar y luego responder, sobre todo si estamos cubriendo un puesto directivo. ¿Qué clase de jefe o compañero es una persona que interrumpe a su interlocutor? Puede que sea a causa de los nervios, por lo que siempre es recomendable comenzar la entrevista de trabajo relajando a los candidatos.

Se puede tranquilizar al candidato usando un lenguaje cercano y un tono amable, pero si este responde con un exceso de confianza nos daría nuevos motivos para su descarte.

Igualmente, los nervios pueden ser síntoma de poca madurez e inseguridad. Es comprensible cuando hablamos con personas con poca experiencia laboral y/o puestos con bajos requerimientos profesionales, pero no podemos ignorar sus efectos a la hora de hacer la evaluación final. Al fin y al cabo, un trabajador se enfrentará a muchas frustraciones y situaciones nuevas… y los nervios no son buenos consejeros.

Me llamo Sweeney Todd

No tomemos el título de forma literal, por supuesto. Lo explico: en la película de 2008 “Sweeney Todd”, se dice una frase muy popular: “nunca olvides, nunca perdones”que describe a una persona rencorosa y llena de odio.

Un candidato que aprovecha una pregunta sobre su pasado profesional para faltar a sus antiguos jefes o para cargar contra los que le rodeaban, indica varias cosas negativas. Por un lado parece incapaz de ver su pasado como una experiencia superada, de la que ha salido con nuevos conocimientos y actitudes. En definitiva: nos muestra muy poca profesionalidad y madurez.

Por otro, no parece poder contener ciertos sentimientos ni mantener la debida discreción. Además, es evidente que nos muestra un perfil conflictivo que no querremos tener dentro de nuestro equipo, sobre todo si sus argumentos carecen de la gravedad suficiente como justificar sus palabras en un proceso de selección.

Pensemos que cuando una persona critica a otras a sus espaldas, no hay razón para pensar que no lo hará de forma habitual. Además, cuando se guarda rencor dentro de una empresa, cuesta mucho avanzar y mantener un buen clima laboral.

Síndrome “Calimero”

¿Se acuerdan de Calimero? Era un pollito de dibujos animados muy desafortunado. Personalmente me deprimía bastante y por eso lo uso para describir a los candidatos pesimistas. Una empresa valora más a un “Piolín” (perfil activo, creativo y optimista), que a una persona desanimada y con una visión negativa de las cosas. Por supuesto, ningún extremos es bueno.

El pesimismo es un lastre, por mucho que una visión diferente de las cosas pueda ser útil. Por tanto, cuando nos encontremos con rasgos excesivamente pesimistas (no confundir con el realismo), sería bueno descubrir si forma parte de su personalidad profundizando en las preguntas. De ser así, no querremos introducirle en un equipo bien motivado. 

Grudiz

Un buen líder deberá ser capaz de manejar la pasión porque será la clave de su éxito

Entrevista a Silvia Leal y Jorge Urrea, autores del libro 'Ingenio y pasión'.

En un mundo en el que el éxito es cada vez más fugaz, las organizaciones y las personas que aspiran a triunfar necesitan incorporar la innovación como parte de su estilo de vida. Sin embargo, ¿cómo se puede fomentar el comportamiento innovador? El libro “Ingenio y pasión”, de LID Editorial, proporciona una eficaz metodología y una herramienta indispensable para que emprendedores, directivos y responsables de equipos que necesiten inventar y reinventarse encuentren el impulso transformador en su propia fuerza motriz. Aporta herramientas de diagnóstico, directrices de aplicación y lecciones aprendidas por cientos de empresas y profesionales que han triunfado o fracasado en el intento. 

Esta eficaz metodología (Innova 3DX), de la que se han hecho eco publicaciones internacionales como Forbes, permite abordar la innovación de una manera rigurosa y práctica, logrando que empresas y profesionales crezcan a pesar de las turbulencias, construyendo las condiciones que garanticen, más allá de la supervivencia, una buena dosis de éxito. Hemos hablado con Silvia Leal y Jorge Urrea, autores de esta obra, para conocer de primera mano cuál es el secreto para activar nuestro mecanismo más innovador. 

Para ambos autores, la clave para triunfar es “atreverse, confundirse muchas veces y aprender de los errores. Quien no se atreve a confundirse no llegará lejos”. Jorge Urrea asegura que “si avanzas en el aprendizaje, es que lo estás haciendo bien, aunque desde fuera no consigas nada obvio”. Para él, es necesario sembrar la semilla del cambio. “Los cambios de estado requieren mucha energía y alcanzado un momento crítico se produce la transformación. Algunos piensan que es el resultado de un día de suerte, pero se confunden, llevan mucho tiempo preparando, acumulando, facilitando que el momento llegue”, añade Urrea. 

En la obra se habla de Innova 3DX, una eficaz metodología que permite poner nuestro mecanismo innovador a funcionar a máximo rendimiento, como personas individuales y organizaciones. En palabras de Silvia Leal “son muchas las buenas ideas que se quedan por el camino por factores como el miedo, la falta de liderazgo o la desmotivación. Innova 3DX es la fórmula para eliminar esos bloqueos y catalizar toda la energía creadora hacia la generación de ideas rentables”. 

Gestionar con eficacia el estilo de liderazgo del equipo 
En “Ingenio y pasión” se trabaja sobre tres dimensiones que afectan, positiva o negativamente, el comportamiento innovador. Estas tres dimensiones que determinan la fuerza innovadora son: el ecosistema creativo, el potencial innovador y la pasión. Más en concreto, “el ecosistema recoge los elementos del entorno que condicionan nuestro comportamiento: cultura, clima y estilo de liderazgo”, explica Leal. Frente a trabajos anteriores, Innova 3DX incorpora herramientas para medir y gestionar con eficacia el estilo de liderazgo del equipo directivo, una de las barreras más importantes a las que se enfrenta la innovación en muchas empresas. 

“En segundo lugar –añade su autora- el potencial innovador refleja la capacidad y límites creadores. La literatura y las herramientas tradicionales se han enfocado casi siempre en la creatividad, pero ¿es eso suficiente? No lo es”. Bajo su prisma: “Si nos sentimos pesimistas, si no tenemos autoestima o si sentimos que no gobernamos nuestra vida, no intentaremos innovar”. Por ello, el potencial innovador es ese concepto que permite hacer una verdadera gestión de la capacidad creadora y ¿por qué no? extenderla más allá de sus propios límites. 

Para terminar, encontramos la pasión, fuerza que está condicionada por la energía que nos lleva a actuar (la motivación) y la que nos frena en el intento (el miedo). “Un buen líder y/o emprendedor deberá ser capaz de manejarla muy bien, porque será la clave de su éxito (o su fracaso...). Todos aquellos que desaten su pasión por la innovación, siguiendo esta metodología, estarán bien posicionados en el camino hacia el inno-liderazgo”, finaliza Leal. 

Concluyendo, el secreto para recorrer con éxito el viaje hacia la innovación es, en palabras de ambos autores, “no anclarse a una idea de la realidad ni de uno mismo. Abrir los ojos cada día sin prejuicios, dispuesto a descubrir lo nuevo, a estar vivo, a apasionarse por lo que uno hace. En dos palabras: Ingenio y pasión”. 

Fuente: Equipos y Talento

El liderazgo en los negocios

Existe una situación de liderazgo particular muy propia de las organizaciones. En éstas el líder no es elegido por los integrantes del grupo, ni se propone el logro de objetivos esencialmente personales, es una persona en cual la organización delega el poder y que por lo tanto representa los objetivos de ésta.

No se debe confundir liderazgo con autoridad porque no son la misma cosa aunque a veces puedan coincidir en una misma persona. El liderazgo va a ser el resultado de un acuerdo o transacción más o menos implícita o explicita de los miembros del grupo, pero cuando el líder aparece impuesto por un exogrupo, ya no se habla de liderazgo sino de autoridad. Es decir, que la autoridad a diferencia del liderazgo, va a estar impuesta desde afuera del grupo.

La autoridad institucionalmente definida es un proceso y una relación entre los miembros, en el cual la institución va a definir el ámbito de acción en que se va a operar la autoridad en forma explicita, el tipo de decisiones que se va a adoptar, las responsabilidades que va a afrontar y la cooperación que va a obtener. Podemos inferir que la autoridad del individuo va a estar definida y circunscripta por la autoridad relativa de otro. Por estas razones es que Max Weber (148) definió a la autoridad como “poder racional”.

La misión del líder en la organización es conducir al grupo hacia los objetivos que le son impuestos por las autoridades de la organización. Sin embargo, para ser aceptado por el grupo, el representante de la organización debe ser percibido como un medio para satisfacer las necesidades de los subordinados; si el grupo no lo siente así, no aceptarán su dirección.

También en el denominado “liderazgo formal” de las organizaciones se dan los cinco elementos que se encuentran en el “liderazgo natural” de aparición espontánea:

1. Líder = autoridad

2. Grupo = organización

3. Metas = los objetivos de la organización

4. Vinculo = estilo de dirección

5. Situación = la organización dentro de un contexto socio económico-político-cultural determinado. Los componentes de la situación en las organizaciones son:

* Organización: (Filosofía de la organización; Cultura de la organización)

* Tipo de tecnología: (Modo en que se realizan las tareas, dispositivos. procesos, sistemas, etc.)

* Superior

* Colegas

* Subordinados

Cada situación es percibida por el dirigente de acuerdo a su propio sistema de valores, su relación con los restantes miembros y su conocimiento tecnológico y organizativo. Los aspectos organizativos se refieren a los factores externos, a la propia filosofía de la organización, su cultura y sus valores predominantes. La tecnología es la forma en que se realizan las tareas y está condicionada por el conocimiento técnico, la autonomía, la creatividad y la repetitividad.

Los elementos humanos: superior, colegas y subordinados poseen comportamientos y expectativas diversas ante cada situación. De acuerdo a la situación estos cinco elementos tienen distintas fuerzas y en algunos casos varios de ellos mantienen importancia. La efectividad de la dirección dependerá de la elección del estilo coincidente con las demandas importantes de los distintos elementos gravitantes en cada situación.

Un estilo de liderazgo en las organizaciones formales queda definido de acuerdo al interés de cada dirigente hacia las relaciones y la tarea. Ante cada situación la percepción del dirigente hacia los elementos interactuantes, le permitirá definir y elegir un estilo adecuado. La efectividad de la dirección va a depender de la elección del estilo de gestión ante cada situación; ello requiere habilidades y destrezas para percibir la situación y una flexibilidad de estilo que le permita ejercer una gestión exitosa con una mínima resistencia al cambio.

¿Qué influencia tiene el liderazgo? La integración de un individuo a un grupo es factible por la posibilidad de mayor satisfacción de sus necesidades y depende de dos acciones: adaptación del individuo a las normas para cumplir determinado rol y aceptación del grupo del nuevo miembro.

Los individuos al integrarse al grupo desarrollan un comportamiento. La cohesión del grupo está determinada por la comprensión común de los roles de cada miembro.

Existen tres percepciones de rol: la formal, la informal y la personal. La posibilidad de que no coincidan entre sí es un potencial de conflicto latente en todo grupo .

La necesidad de de liderazgo surge como inevitable para minimizar ese conflicto sin afectar a la cohesión del grupo de modo que el comportamiento grupal alcance los resultados previstos.

El ejercicio de liderazgo depende de la misión u objetivo a lograr, las características personales de los miembros y la percepción de la situación por parte del grupo. Esta última depende de la elección y permanencia del propio líder. El liderazgo pleno se observa en un individuo cuando reúne: autoridad formal derivada de las normas existentes; autoridad técnica, originada en su capacidad y autoridad moral que proviene de su comportamiento.

Un dirigente es un líder cuando la percepción de la situación por parte del grupo le convalida el liderazgo. Si eso no ocurre, ejerce la autoridad formal pero no liderará. Todo grupo espera que su líder lo conduzca en el desarrollo de sus tareas y logre las relaciones de cooperación entre los miembros de modo que los resultados se alcancen con la máxima satisfacción individual. La acción del líder frente a la tarea consiste en: planificar, organizar y controlar el desempeño del rol de cada miembro. La acción del líder ante las relaciones de los miembros se extiende a conocer sus necesidades, favorecer una mejor percepción de la situación y lograr la coordinación entre el grupo, clarificando permanentemente los objetivos a lograr. 

Fuente: Comercio Exterior Mas

Emprender en el trabajo

Recursos Humanos RRHH Digital. Es un hecho que las organizaciones con mayor tendencia al emprendimiento tienen mayor capacidad para adaptarse de forma eficiente a las exigentes demandas, innovaciones y cambios que plantea de forma continua el entorno empresarial. El emprendimiento, por tanto, se posiciona no solo como una actividad individual orientada únicamente a la creación de una empresa, sino también, y cada vez más, como una necesidad crítica de las organizaciones para ser competitivas.

A las personas que adoptan este rol dentro de las organizaciones las denominamos «intraemprendedoras». Si bien existen diferencias más que notables entre una persona que emprende para iniciar su propio negocio y aquella que lo hace en el contexto de una organización, las similitudes son más que notables: es necesario reconocer una oportunidad de negocio, es vital dar el paso adelante y arriesgarse, y es fundamental persistir en el intento, ya que nos encontraremos con numerosos obstáculos por el camino. Asimismo, se demuestra que la actividad intraemprendedora de los trabajadores se relaciona con el incremento de los beneficios y de las ventas e, incluso, con el grado de crecimiento de la organización.

Desde un punto de vista de gestión de recursos humanos las preguntas que podemos hacernos podrían ser: «¿Y cómo crece un intraemprendedor?, ¿qué lo caracteriza?». La investigación se ha centrado, por un lado, en tratar de determinar las características de la organización que favorecen el «intraemprendimiento» y, por el otro, en estudiar las características sociales y psicológicas que están asociadas al comportamiento emprendedor.

Respecto a la primera cuestión, los factores de la organización que favorecen la conducta emprendedora son bien conocidos: el tamaño de la organización, su estructura flexible y favorecedora de autonomía, un sistema de gestión del desempeño que recompense el riesgo asumido en el emprendimiento y no castigue los fracasos, el apoyo de la dirección y la disponibilidad de recursos.

Atendiendo a la segunda cuestión, las personas con mayor probabilidad para involucrarse en comportamientos emprendedores son las que tienen una clara orientación al logro, una gran capacidad para trabajar de forma autónoma, y una tendencia a asumir riesgos, a la innovación y a la creatividad.

Por último, estudios recientes muestran que las personas con mayor identificación y compromiso con la compañía tienden también a involucrarse en mayor medida que los no comprometidos en acciones emprendedoras. Así que de nuevo aparece el factor del compromiso. ¿Será que cuando las personas tienen una serie de características personales (como el no tener miedo a arriesgarse) en una organización que respalda el emprendimiento, estos factores propician más emprendimiento, innovación y una mejora continua?

Para mí está muy claro que una organización con emprendedores dispuestos a dar lo mejor de sí mismos es una organización con mayor capacidad para lidiar en el entorno en el que operan la mayoría de ellas: sumamente competitivo y en continuo cambio. En este contexto la identificación de este talento emprendedor y el desarrollo de sus habilidades y capacidades se convierten en una herramienta de gran valor para las organizaciones. 

David Aguado, Investigador Senior. Instituto de Ingeniería del Conocimiento