Adam Grant en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una de las mayores mundiales sobre el conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana Karen Jehn que mantiene que además de los conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de animosidad, existen otros tipo de conflictos que llama de tareas y que serían los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflictos se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.
La cuestión que surge es si los dos tipos de conflictos
tienen consecuencias distintas. Grant encuestó a cientos de equipos en Silicon
Valley sobre el conflicto en numerosas ocasiones durante los primeros seis
meses de que trabajasen juntos y aunque discutiesen constantemente había un
punto en el que estaban de acuerdo: el tipo de conflicto que estaban teniendo.
Al finalizar los proyectos que les unían el autor pidió a los jefes que
evaluasen la efectividad de cada equipo.
Los equipos con peores resultados fueron los que comenzaron
con más conflictos de relación que de tarea. Empezaron con sus feudos
personales muy pronto y se sentían tan cómodos detestándose unos a otros que no
tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse. A muchos equipos les costó
muchos meses avanzar e intentar superar los conflictos de relación y
cuando por fin llegaban a debatir las cuestiones clave con frecuencia era
demasiado tarde para repensar su camino.
Por el contrario los equipos que obtuvieron un alto
desempeño comenzaron con un nivel bajo de conflictos de relación y lo
mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron juntos. Tuvieron conflictos de
tarea al principio ya que no les importó que aflorasen perspectivas diferentes
y que podían entrar en competencia. Al resolver algunas de sus diferencias de
opinión pudieron ser capaces de alinearse en una dirección y seguir con su
trabajo hasta que surgían nuevas cuestiones que debatir.
Un meta-análisis de más de cien estudios que examinaban los
tipos de conflictos en más de 8000 equipos muestra que generalmente los
conflictos de relación son malos para el desempeño. Pero que algunos de los de
tarea son beneficiosos ya que se han vinculado a una mayor creatividad y a
mejores elecciones. Uno de los equipos investigadores concluyó que la ausencia
de conflictos no supone armonía sino apatía.
Los conflictos de relaciones son destructivos, en parte,
porque interfieren en el camino de repensar. Cuando un desacuerdo se trona
personal y emocional nos convertimos en fariseos predicadores de nuestras
propias ideas, en rencorosos y vengativos fiscales de la otra parte y
en políticos de una sola opinión que desprecian las opiniones que proceden de
la otra parte.
El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae
consigo diversidad de pensamientos, evitando que quedemos atrapados en los
círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar a mantenernos humildes, a
hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por lo que podemos estar
perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y acercarnos más a la
verdad sin dañar nuestras relaciones.
Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad crítica en
nuestras vidas muchas personas no la han desarrollado. El problema comienza
pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden a discutir fuera de la vista de
sus hijos temiendo que el conflicto pueda generar ansiedad en éstos o pueda de
alguna forma ocasionar un daño en su carácter. Pero las investigaciones sobre
el tema muestran que la frecuencia de las discusiones de los padres no tiene
ninguna influencia en el desarrollo social, académico o emocional de los hijos.
Lo que sí importa es la forma en que discuten: si lo hacen con respeto o no y
no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se
sienten más emocionalmente seguros en la escuela elemental y con los años
llegan a demostrar más colaboración y compasión hacia sus compañeros de clase.
Frecuentemente nuestro primer impulso consiste en intentar
evitar hasta los conflictos más triviales. Las personas desagradables tienden a
ser más críticas, escépticas yd desafiantes y suelen elegir profesiones como
abogados o ingenieros. No solo se sienten cómodas en los conflictos sino que
sienten que les dan energía y si son muy desagradables se sentirán más felices
manteniendo discusiones que conversaciones amistosas, por lo que
suelen ser etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la
alegría en cualquier reunión.
Las personas agradables crean redes de apoyo ya que les
gusta animar a los demás. Pero, repensar necesita un tipo diferente de red. Una
que esté formada por un grupo de personas en las que confiemos que cuestionen nuestras
opiniones y pongan de manifiesto nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar
nuestras debilidades. Su rol consiste en activar el ciclo de repensar
empujándonos a ser humildes en relación con nuestros conocimientos y
experiencia, a cuestionarnos nuestro conocimiento y a mostrar curiosidad por
nuevas perspectivas. Los miembros ideales de este tipo de grupo no pueden ser
muy agradables ya que no deben tener miedo a plantearse la forma en que las
cosas se han hecho siempre y a demandar que cada uno sea responsable de volver
a pensar y replantear las cosas.
Lidiar con personas desagradables no siempre es fácil, ayuda
el que existan ciertas condiciones. Por ejemplo estudios realizados en
compañías de extracción de petróleo y tecnológicas sugieren que la
insatisfacción promueve la creatividad solo si las personas se sienten
comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden aportar valor si han
establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.
Muchos líderes tienden a protegerse del conflicto de
tarea y al ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con
sus políticas y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos
rodeados de agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la
seducción de los sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya
existentes en lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce
al fracaso.
Aprendemos más de aquellas personas que cuestionan nuestros
procesos que de aquellas que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes
se comprometen con sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes más débiles
silencian a sus críticos y se vuelven aún más débiles. Esta reacción no se
limita solo a las personas con poder ya que aunque estemos de acuerdo con los
principios en la práctica con frecuencia no somos capaces de valorar la
importancia de contar con una red que nos cuestione.
En un experimento se comprobó que cuando las personas eran
criticadas en lugar de ensalzadas por un compañero, pedían con una frecuencia 4
veces mayor que se les cambiase de compañero. En un amplio rango de entornos
laborales cuando los trabajadores reciben un feedback duro por parte de sus
compañeros su respuesta más frecuente era evitar mantener contacto con
ellos o dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el
resultado que su desempeño sufría en el año siguiente.
Algunas organizaciones contrarrestan estas tendencias
introduciendo redes de cuestionamiento en sus culturas. Por ejemplo, de vez en
cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan lo que llaman “comités de
asesinos” para suscitar conflictos de tareas que analicen y echen abajo, si es
necesario, planes y candidatos.
Debatir perspectivas rivales conlleva riesgos que deben ser
gestionados, como por ejemplo, que las voces con más influencia o poder ahoguen
las de aquellos que se puedan sentir menos cómodos exponiendo sus ideas como
los recién llegados, introvertidos o minorías. Es común que las personas que no
poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”, suprimiendo posibles
opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más poder. En ocasiones
puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la organización.
Una buena discusión se caracteriza por que la tensión que
genera es intelectual y no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar
de combativo o agresivo. Hay que tener en cuenta que la simpatía busca la
armonía social y no el consenso cognitivo y que se puede mostrar el desacuerdo
sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no se tiene que interpretar
como una muestra de falta de respeto, sino de que valoramos las opiniones de
los demás ya que si no lo hiciésemos no nos molestaríamos en hablar.
Las personas simpáticas y agradables no siempre se mantienen
alejadas de los conflictos. Están muy en armonía con las personas que les
rodean y con frecuencia se adaptan a las normas que se están planteando en la
reunión. Un experimento que lo demuestra es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que
mostró que las personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las
desagradables siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se
les integraba en un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable
que sus compañeros de equipo desagradables.
Un problema importante que surge con el conflicto de tarea
es que con frecuencia puede llegar a convertirse en uno de relación. Por
ejemplo podemos comenzar por no estar de acuerdo en el aderezo de una comida y
terminar gritando.
COMO UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN: | ||
EN EL TRABAJO | EN EL COLEGIO | EN EL HOGAR |
¿Recibiste mi e- mail?
No he tenido tiempo de leerlo (pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme otro correo más) | ¿Cómo vamos a ir a la fiesta?
No lo se, aunque yo siempre conduzco.
No tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti)
| ¿Qué vamos a cenar?
Me da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)
|
Distintos experimentos muestran que si formulamos una
disputa como un debate en lugar de un desacuerdo estamos mandando señales de
que somos receptivos a considerar opiniones que disientan de las nuestras y a
cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a la otra parte a compartir
más información con nosotros. Un desacuerdo se siente como personal y como algo
potencialmente hostil, pero los debates suelen ser sobre ideas y no sobre
emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si podemos debatir estamos
mandando el mensaje de que queremos pensar como un científico, no como un
predicador o un fiscal y anima a la otra persona a pensar así también.
Cuando argumentamos debemos procurar hacerlo sobre el cómo
ya que si lo hacemos sobre el por qué corremos el riesgo de terminar atrapados
emocionalmente en nuestras posiciones, despreciando a la otra parte.
Cuando los científicos sociales preguntaban a las personas
por qué se inclinaban por determinadas políticas sobre los impuestos o la
asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas con frecuencia se reafirmaban en sus
convicciones. Si se les preguntaba cómo esas políticas podían funcionar en la
práctica o cómo las explicarían a un experto se reactivaba el ciclo de repensar
y eran capaces de percibir las lagunas en su conocimiento, dudaban de sus
conclusiones y se mostraban menos radicales, sintiendo mayor curiosidad por
conocer opciones alternativas.
Los psicólogos han encontrado que muchos de nosotros somos
vulnerables ante una ilusión de “profundidad explicativa”. Si consideramos
objetos cotidianos como una bicicleta, unos auriculares o un piano podemos
pensar que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo
funcionan? Si nos preguntan cómo un auricular transmite el sonido a
nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que no sabemos mucho y nos
abramos a nuevos conocimientos.
La ventaja del conflicto de tarea es que facilita el que
nuestro pensamiento no quede atascado sino que avance ya que vemos al otro como
un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.
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