En momentos de incertidumbre, los valores fuertes y arraigados de una organización sirven de ancla para que la gente no sienta que está a la deriva
Un tema relevante durante la pandemia es qué sucede con la
identidad organizacional y el sentido de pertenencia de las personas. ¿Qué es
la identidad organizacional? ¿Y por qué este concepto surge como importante
para entender cómo se adaptan las empresas en momentos de incertidumbre? Podría
pensarse que la identidad organizacional es una fuente de ventaja competitiva
cuando el entorno es estable, pero puede convertirse en una fuente de
desventaja competitiva en entornos que son todo lo contrario ya que la empresa,
por ejemplo, perdería velocidad de respuesta. Sin embargo, en un estudio
llevado a cabo en empresas argentinas en momentos de alta incertidumbre, se
descubrió que la identidad puede no ser un factor de inercia al cambio y a la
agilidad que los momentos de crisis necesitan, si incluye valores que favorecen
a la innovación y la toma riesgos. Es que, en entornos de
incertidumbre, los valores fuertes y arraigados de una organización sirven de
ancla para que la gente no sienta que está a la deriva. Valores claros generan
estabilidad interna cuando todo vuela por aires fuera de la organización. Y
esto es el principio del sentido de pertenencia de los empleados.
Un tema que preocupó y preocupa a las organizaciones es el
sentido de pertenencia de las personas en donde trabajan. Un bajo sentido de
pertenencia es una bomba de tiempo para la organización porque la persona que
está activamente no comprometida con una empresa es un germen viral para los
indecisos. La consultora Gallup, conocida por sus encuestas de opinión pública,
mide desde 2000 el grado de compromiso de los empleados. En el primer año de la
pandemia, en los Estados Unidos, hubo un salto de cuatro puntos en las personas
“activamente comprometidas” y un descenso de las personas “activamente no
comprometidas” (las bombas de tiempo).
La identidad con los valores de la empresa, fue en
aumento durante la pandemia. Esto también surge de otros estudios como
los llevados a cabo por Donald y Charles Sull y publicado por la MIT Sloan
Management Review. En un estudio que abarcó 1,4 millones de personas a partir
del acceso que los autores tuvieron en Glassdoor, la plataforma donde los
empleados dejan comentarios sobre empresas, llegan a una conclusión similar que
la encuesta de Gallup: durante la pandemia hubo un salto en los indicadores del
compromiso de la gente con la cultura y valores organizacionales.
¿Pero por qué sucede esto en medio de una pandemia que
genera más incertidumbres y miedos que otra cosa? Probablemente por el hecho de
valorar tener estabilidad laboral en un momento donde los trabajos escasean. ¿Y
cuál sería el mecanismo que hace que la gente se sienta más cercana o más
comprometida con su organización? Increíblemente, el rol del jefe o los líderes
de la empresa.
Todo el mundo sintió el impacto del Covid-19 de una u
otra forma. Pero a aquellos que tienen gente a cargo y posiciones de liderazgo,
la pandemia los dejó patas arriba. Más allá de la importancia de los cambios
respecto a la digitalización, remotización y la dinámica diferente de trabajar
que dio Zoom, los líderes tuvieron que cambiar, en algunos casos radicalmente,
la forma de interactuar con sus colaboradores.
Los líderes más controladores que disfrutaban de tener cerca
a sus empleados y que no confiaban ni en ellos mismos, sintieron un vacío
enorme al quedarse sin su segundo hogar: la oficina. No solo eso, debieron
adaptarse a un nuevo paradigma de liderazgo: el de delegar y confiar. Muchas
opciones no tuvieron: si no cambiaban, desaparecerían en la virtualidad.
Tomás Chamorro-Premuzic, profesor en Columbia University,
considera que mientras que un liderazgo pobre puede pasar desapercibido en
buenas épocas, en momentos malos, no solamente va a ser expuesto, si no que los
efectos nocivos de su incompetencia tendrán un resultado amplificador. Señores
líderes, agarrarse fuerte de la silla, la del living de sus casas, ya que la de
las oficinas está cambiando.
En el estudio de Donald y Charles Sull, los participantes
del estudio evalúan de forma muy positiva la comunicación de los líderes de la
organización, así como la transparencia y la honestidad de quienes tienen un
rol de autoridad durante la pandemia. Quienes han podido abrirse honestamente a
la gente, han salido favorecidos con el compromiso de los empleados. En
consecuencia, esta es una gran época para hacer encuestas de clima. No hay
dudas de que los resultados van a dar mejor que antes de la pandemia.
Sin embargo, lo que los empleados sí critican a las
empresas es la agilidad de respuesta, sea por falta de rapidez, burocracias
infinitas, la falta de toma de riesgo y la complejidad en la toma de
decisiones.
Karina Giordano es directora de Recursos Humanos de
Laboratorios Bagó. Para ella la pandemia generó una transformación: “La
pandemia, vista a través de los lentes de nuestra compañía, fue la oportunidad
para transformarnos en los verdaderos protagonistas de la evolución que
habíamos iniciado meses antes. Nos conectamos todos con todos, no sólo desde las
necesidades del trabajo cotidiano, sino que abrimos las puertas de nuestros
hogares y respiramos una familiaridad hasta el momento desconocida, y así
potenciamos nuestros vínculos. La pandemia derribó los espacios físicos y
permitió crear puentes y redes nuevas. Paradójicamente, la pandemia nos
acercó”. Los líderes se volvieron más cercanos, facilitando la vida de sus
empleados.
¿Qué competencias debe tener un líder en esta época de
incertidumbre? Además de ser un facilitador para que las cosas sucedan, los
equipos funcionen, y la gente se sienta contenida; el líder, en opinión de
Chamorro-Premuzic, debe ser íntegro, curioso y humilde. La integridad que se
revela en la honestidad y transparencia del líder; la curiosidad de poder
entender qué le pasa al otro y cómo resolver mejor un problema; y la humildad,
para ponerse al servicio del otro.
Tal vez, algo positivo de todo el desastre que implicó la
pandemia, es una nueva mirada del liderazgo en las organizaciones, donde los
líderes se acuerdan de que lideran personas, que sienten, viven y, a veces,
padecen a los malos jefes. En esta nueva época, los líderes van a estar mirados
con una lupa: la de la humanidad. Aquellos que no logren adaptarse, los que
persigan una mirada más mercantilista en la relación con sus colaboradores, van
a comenzar a sentir la presión no solamente de a quienes lideran, también
tendrán presión de los accionistas que se dieron cuenta que destruir valores
organizacionales por resultados de corto plazo, es poner en riesgo la identidad
de la propia empresa y, en consecuencia, del compromiso de su gente.
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