Felix Obelhozer – Gee en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que al responder las compañías a presione y retos competitivos cada vez mayores están pidiendo que sus profesionales realicen más y más esfuerzos.
En las pasadas décadas la estrategia se ha vuelto
extraordinariamente sofisticada y complicada. Si la organización es de un tamaño
grande normalmente contará con una estrategia de marketing para
detectar y responder a los gustos de los consumidores, con una
estrategia corporativa para beneficiarse de las sinergias, con una estrategia
global para capturar las oportunidades de negocio a nivel mundial, con una
estrategia de innovación para adelantar a los competidores, con una estrategia
digital para aprovechar las ventajas de internet y con una estrategia social
para interactuar con comunidades online. En cada uno de dichos dominios
personas con talento trabajan para sacar adelante una larga lista de
iniciativas urgentes.
Las compañías actúan correctamente al considerar todos estos
desafíos, pero al hacerlo tienen cada vez unas mayores expectativas del trabajo
de sus profesionales y con frecuencia todas estas iniciativas bien
intencionadas no incrementan el éxito.
El autor propone simplificar la estrategia seleccionando
menos iniciativas pero que tengan un alto impacto por medio de una estrategia
basada en el valor. El principio básico de este enfoque es que las compañías
que consiguen un éxito financiero mantenido crean un valor sustancial para sus
clientes, sus empleados y sus proveedores. Por tanto una iniciativa estratégica
es válida solo si:
I.- CREA VALOR PARA LOS CLIENTES INCREMENTANDO SU DESEO
DE PAGAR MÁS (WTP).
Si las empresas encuentran formas de innovar o de
mejorar productos o servicios existentes las personas pueden estar dispuestas a
pagar más. Por ejemplo Gucci incrementa la disposición a pagar más por sus
productos porque confieren un estatus social. Con frecuencia en
conversaciones informales confundimos el precio con el WTP, pero es conveniente
distinguirlos ya que el WTP representa el máximo que un cliente estará
dispuesto a pagar.
Con frecuencia los directivos se centran en el crecimiento
sin pensar en incrementar el deseo del cliente a pagar por sus productos y se
preguntan qué es lo que les puede ayudar a vender más, mientras que el
directivo centrado en el valor busca incrementar el WTP en cada etapa de la experiencia
del consumidor, ganando así la confianza y lealtad de éste. Una organización
centrada en el valor convence a sus clientes en cada interacción de que tiene
en cuenta sus mejores intereses.
II.- CREA VALOR PARA SUS PROFESIONALES LOGRANDO QUE SU
TRABAJO SEA MÁS ATRACTIVO
Cuando las compañías consiguen que el trabajo sea más
interesante, motivador y flexible son capaces de atraer talento aunque sus
compensaciones no sean las más elevadas del sector. Pagar bien a los empleados
es lo correcto pero hay que tener en mente que compensaciones más generosas no
crean valor por sí solas. Por el contrario ofrecer mejores trabajos no solo
crea valor sino que baja la compensación mínima que hay que ofrecer para atraer
talento o lo que el autor llama la cantidad que el profesional está dispuesto a
aceptar (WTS). Si s ele ofrece a un posible empleado menos de esa cifra no
aceptará la oferta.
Las organizaciones centradas en el valor consideran de forma
holística las necesidades de sus empleados y por tanto los factores que
movilizan su WTS. Por ejemplo puede ser el establecimiento de turnos estables o
la posibilidad de cambiarlos libremente.
III.- CREA VALOR PARA LOS PROVEEDORES REDUCIENDO SUS
COSTES OPERATIVOS
Como los empleados los proveedores esperan un nivel mínimo de
compensación por sus productos. Una compañía crea valor para sus proveedores si
les ayuda a aumentar su productividad. Si los costes de los proveedores
bajan el precio más bajo que están dispuestos a aceptar por sus bienes
(WTS) decrece. Por ejemplo, cuando Nike creó un centro de formación en Sri
Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos las técnicas lean de gestión y
producción, los proveedores pudieron obtener mejores beneficios que
compartieron con Nike.
Los directivos centrados en el valor evalúan cada movimiento
estratégico, cada idea que les llega a la mesa, a través de la lente de
creación de valor y solo las iniciativas que creen valor para los
clientes, empleados y proveedores van a abordarse.
Las organizaciones que utilizan una estrategia basada en el
valor comparten una serie de patrones clave:
1.- Se centran en el valor y no en el beneficio
Quizás, sorprendentemente, los directivos centrados en el
valor no están excesivamente preocupados por las consecuencias financieras de
sus decisiones. Tienen la seguridad de que una mayor creación de valor traerá
consigo un mejor desempeño financiero en el futuro.
Por el contrario las compañías obsesionadas con los
resultados a corto plazo con frecuencia minan la creación de valor. Por
ejemplo, en 1997 Excite, uno de los portales originales de internet, decidió no
comprar la tecnología de búsqueda que posteriormente se convirtió en Google por
1,6 millones de dólares porque era demasiado buena. El negocio de Excite
dependía de los anunciantes y cuanto más tiempo estuviesen los usuarios
conectados con ellos más dinero ganaban, por lo que no les interesaba tener un
buscador muy bueno. Si sus ejecutivos hubiesen pensado en el valor para sus
clientes más que en sus beneficios a corto habría tomada una decisión mucho más
beneficiosa a largo plazo.
2.- Atraen a los empleados y clientes al responder a sus
expectativas
Al añadir valor a los empleados y clientes las compañías se
vuelven más atractivas para ambos. Por ejemplo Uber cuenta con el doble de
conductoras mujeres que las compañías de taxi porque ha tomado medidas para que
su trabajo sea más seguro, por lo que aumenta la satisfacción de este
colectivo. Dinámicas similares surgen en la competencia por los clientes. Por
ejemplo la compañía de seguros sudafricana Discovery crea valor ofreciendo un
paquete de servicios para mejorar la salud, que incluye desde el acceso a clubs
de fitness hasta incentivos para comprar comida sana. Previsiblemente las
personas que sean especialmente conscientes de su salud encontrarán estos
servicios de Discovery muy atrayentes.
3.- Crean valor para los clientes, empleados o
proveedores de forma simultánea
El pensamiento tradicional defiende la idea de que para
crear un mejor producto se necesitan unos inputs más costosos. Pero la gestión
centrada en el valor encuentra formas de desafiar a esta lógica. Por ejemplo
cuando Quest Diagnostics creo unas mejores condiciones de trabajo para sus
empleados en los call- centers el burnout de los mismos decreció, las ausencias
no planificadas disminuyeron y aumentó el número de llamadas atendidas en 60
segundos. Los costes relacionados con los empleados disminuyeron, aunque
aumentaron las oportunidades de ganar éstos más dinero por su mejor desempeño,
y el valor creado aumentó.
4.- Ofrecen productos o servicios complementarios como
fuente de creación de valor
Las organizaciones basadas en el valor detectan bien los
complementos o productos y servicios que incrementan el valor de sus productos
centrales. Los complementos son un elemento importante en el marco de una
estrategia, como es el caso de impresoras y cartuchos o máquinas de café y
cápsulas, pero en ocasiones pueden ser difíciles de identificar y para ello
puede ser necesario pensar creativamente en toda la experiencia del
cliente.
5.- Sirven a los clientes que prefieren sus productos y
atraen talento que valora la estrategia y cultura de la organización
Los complementos suelen incrementar la disposición de los
consumidores de pagar por el producto central pero los sustitutos tienen el efecto
adverso, pero a veces es difícil diferenciarlos. Por ejemplo los ordenadores
personales se pensaba que iban a ser los sustitutos del papel pero se han
convertido en un complemento: al estar en todas partes la demanda de papel se
incrementó mucho. Las organizaciones centradas en el valor son más eficaces a
la hora de detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los
productos anteriores porque conocen bien cómo los clientes se pueden beneficiar
de los cambios tecnológicos. Por el contrario las que se centran en el
crecimiento en las ventas ven la mayor parte de los avances como amenazas a sus
modelos de negocio y emplean una estrategia defensiva perdiendo numerosas
oportunidades de crear valor de nuevas formas.
6.- Varían de fuentes
de beneficios para capturar valor en el tiempo
Tradicionalmente los estrategas han diferenciado entre la
creación de valor y la captura de valor o cómo obtener beneficios económicos
del valor que se ha creado. Las empresas centradas crear valor se centran en
esto pero tienden a ser flexibles en lo segundo y como tienen una visión más
amplia de las necesidades de los clientes con frecuencia ofrecen servicios que
van más allá de sus productos centrales. Éstos y los paquetes de servicios
incrementan las oportunidades de capturar valor porque permiten a las compañías
cambiar sus fuentes de beneficios de una oferta a otra al tiempo que va
cambiando el ciclo del producto o el mercado en general. Apple con su iPhone es
un buen ejemplo: al principio de su historia el iPhone se diferenciaba
claramente de sus competidores y ofrecía un valor sustancial a sus clientes.
Más tarde Apple creó servicios como iTunes pero obtuvo escasos beneficios
porque mantuvo el precio bajo por el servicio. Pero al mantener precios
asequibles de sus complementos la empresa entendió que incrementaba el
atractivo del hardware de Apple. Recientemente Apple ha respondido al
incremento de la competencia trasladando su fuente de beneficios del hardware a
otros servicios como las apps.
En la Escuela de Negocios de Harvard utilizan con frecuencia
una herramienta de visualización llamada el mapa del valor para ayudar a los
ejecutivos a identificar oportunidades estratégicas. Se comienza por
identificar un grupo de clientes, por ejemplo el segmento que más beneficios
genera. Luego se recopila un listado de criterios que son importantes para esos
clientes cuando realizan una compra. Estos criterios son llamados los motores o
movilizadores de valor (podemos pensar en lelos como los productos o servicios
que determinan el WTP). Posteriormente los clasificamos desde el más al
menos importante desde el punto de vista de los clientes. En un último paso
determinamos para cada uno de ellos si nuestra compañía tiene la capacidad de
satisfacer las expectativas de los clientes y si nuestros mayores competidores
también la tienen.
Es importante no hacer presunciones sobre lo que nuestros
clientes valoran más, ni sobre lo bien que estamos ofreciendo esos servicios.
Si vamos a reformular nuestra estrategia basándonos en el mapa del valor
necesitamos contar con datos fiables para construirlo.
Una vez que hemos creado el mapa es el tiempo de identificar
los motores que ofrecen más potencial para una futura creación de valor y de
pensar en iniciativas estratégicas que lo apoyen. El autor recomienda tener
siempre en mente los siguientes principios:
a).- Invertir en un pequeño número de motores relacionados
con la creación de valor
b).- Resistir la tentación de concentrarse en iniciativas
que nos permitan alcanzar a la competencia relacionadas con aspectos
deficitarios en nuestra compañía. Es un error. La habilidad de capturar valor depende de
diferencias en la creación de valor. Cuando un cliente está escogiendo entre
dos empresas con mapas de valor casi idénticos su atención se centrará en el
precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valor de dos compañías
mayor será la presión para competir por precio. El objetivo es incrementar la diferenciación.
c).- Aceptar que no se puede ser bueno en todo por lo que
hay que elegir dónde centrar la energía y los recursos.
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