“El sentido común es el menos común de los sentidos” Esta frase me quedó grabada desde la primera vez que la escuché. No sé a quién atribuírsela. Creo que quién la dijo fue uno de mis profesores en la Facultad de Psicología hace ya algunos años. El asunto de esta frase es que contiene la que considero debería ser una guía al momento de gestionar personas en una organización: el sentido común y en el criterio. Suena sencillo, pero sabemos todos que no lo es, pues ambas cosas exigen flexibilidad cognitiva, cuestionamiento constante, desarrollo de pensamiento crítico, empatía y probablemente algunas habilidades más.
La complejidad
del reto, sin embargo, no tendría por qué hacernos renunciar a él, sino
impulsarnos a alcanzarlo.
Antes de entrar
de lleno en el tema, convendrá tener en cuenta la siguiente premisa al momento
de realizar nuestro trabajo gestionando personas: “Lograr la satisfacción
total en cualquier grupo humano es imposible”
Las personas
somos demasiado diversas individualmente como para aspirar a que un colectivo (suma
de múltiples y numerosas individualidades) alcance un sentimiento de
satisfacción pleno; sin embargo, sí es posible acercar las condiciones a un estándar
tal que permita establecer y luego incrementar la satisfacción de los
empleados, sabiendo que ello esta tendrá un efecto real en sus niveles de
compromiso, de motivación y de desempeño, con lo cual estaremos contribuyendo
al desarrollo del negocio y de las mismas personas.
Retomando a lo
que decía sobre el “sentido común” y el “criterio” en
la gestión de personas, ello tiene que ver mucho con la
gestión de “cosas obvias”. He aquí un potencial problema, aquello que
es obvio muchas veces se hace invisible. ¿Te ha pasado alguna vez que
mueves la casa entera buscando “algo” que crees haber perdido? Mueves
los muebles, abres cajoneras, buscas debajo de la cama…todo ello para después,
ya agotado, sentarte a un lado y darte cuenta que “eso” que buscabas siempre
estuvo ahí sobre la mesa y frente a tus ojos. Nunca lo viste. Lo obvio
se vuelve invisible.
Fidelizar y no
retener
Puede parecer un
juego de palabras, pero no lo es. “Retener” tiene una
connotación negativa, ¿no les parece? El mismo Diccionario de la Real Academia
Española así lo define: “Impedir que salga algo, que se mueva…”. En
otras palabras: una coacción. Aplicándolo en el ámbito corporativo, sería algo
así como tomar medidas para evitar que se vayan aquellas personas que podrían
estar queriendo irse.
“Fidelizar” sin embargo, tiene otra perspectiva.
El Diccionario la define así: “Conseguir, de diferentes modos, que los
empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella”; “fiel” lo
define como “Que guarda fe o es constante en sus afectos, en el cumplimiento
de sus obligaciones y no defrauda la confianza depositada en él”.
“Fidelizar”,
entonces, enfoca mejor el deseo y necesidad al que deberíamos aspirar como
compañía de mantener con nosotros a aquellas personas que ayudarán a hacer
crecer el negocio y que a través de dicha contribución crecerán ellas mismas.
Este término es acertado desde su definición, pues ya habla de empleados y
clientes.
Resumiendo: la gestión de personas está
relacionada con el criterio, el sentido común y la gestión de las
obviedades. A continuación las 7 acciones que considero son las más
eficaces en el gran reto que tenemos de fidelizar a los empleados a nuestra
organización:
- Conoce el clima laboral de tu
empresa. Puede
ser que intuyas cómo están las cosas en tu empresa pero te aseguro que esa
percepción tiene algún nivel de sesgo. Es indispensable que conozcas la
realidad tal cual sea. ¿Cómo hacerlo? Con un sencillo estudio de clima
laboral. Sencillo. Actualmente hay start ups en el mercado que los
realizan por honorarios bastante razonables. En muchas compañías deciden
no hacerlo por temor, ¿a qué? A pensar que el solo hecho de hacer un
estudio de este tipo podría generar expectativas irreales en los
empleados. Mala justificación. Una correcta comunicación puede ayudar a
delimitar dichas expectativas. Por otro lado, siempre habrá acciones
posteriores que no significarán necesariamente un desembolso de efectivo
que desequilibre nuestros presupuestos. Créelo, hay cosas cuya inversión
podrá ser mínima y que, sin embargo, se valorará muchísimo. ¿Para otras
habrá que invertir más? Seguro que sí, pero para ellas tendrás que decidir
el momento, la conveniencia y la pertinencia de llevarlas a cabo.
Recuerda, primero necesitas escuchar atentamente. Conoce con la mayor
certeza posible antes de proponer.
- Define un Plan de recompensa. Este es un proyecto ineludible.
Conocer cómo está pagando tu empresa en relación al mercado y al sector es
indispensable para poder atraer candidatos y mantenerlos fidelizados
cuando sean empleados. Si no conoces cómo está compuesta la retribución de
las empresas de la competencia, no podrás definir un programa propio que,
por ejemplo, pueda compensar algún déficit de salario bruto con algunas
otras medidas como retribución variable, o medidas de conciliación. ¿Es
costoso un estudio salarial? No tanto si sopesas las ventajas que podrás
obtener de él, no solo para la comparación intersectorial, sino que
sabiendo que estás retribuyendo correctamente tendrás más herramientas
para definir políticas de incremento y eventuales negociaciones en ese
aspecto.
- Establece planes de
reconocimiento. Este punto lo destaco como una necesidad especial de reconocimiento no
monetario. Me refiero a la necesidad de felicitar y reconocer los logros
que se van obteniendo en el camino. ¿Se consiguió un cliente importante?
¿Se ganó una licitación? ¿Se concluyó una negociación difícil? Son
pequeños y grandes logros que tienen impacto en toda la organización,
principalmente para la gente que estuvo directamente relacionada, ellos saben
más que nadie lo que les costó alcanzar ese éxito. Sabernos ganadores nos
llena de orgullo de pertenecer al equipo que logró dicha victoria, de
saber que nuestro trabajo está teniendo consecuencias positivas y siendo
trascendente ¿No merece, acaso, todo ello un reconocimiento? ¡Claro que
sí! Inmediato, cercano y ampliamente difundido entre todos sin excepción.
Los planes de
reconocimiento en los que se involucra a familiares de los empleados tienen un
plus de valoración por su componente emocional…a tenerlo en cuenta.
- Proporciona un plan de tiempo
libre. El
tiempo es de los bienes que más hemos valorado las personas a lo largo de
la historia, y que apreciamos más aún en los días que actualmente vivimos.
Tiempo para atender situaciones personales, eventos familiares, urgencias,
casos críticos, etcétera. Mezquinar algunas horas a un empleado que esté
atravesando, por ejemplo, una situación crítica puede afectar gravemente
su vínculo con la organización. A casos excepcionales les corresponderá un
tratamiento excepcional, es cierto, pero como organización convendrá tener
una política que homogeinice el otorgamiento de cierto número de horas para
atender los tipos de casos mencionados. Son famosas, por ejemplo, las
“cuponeras de tiempo libre”, una buena idea para la que habrá que definir
su implementación y uso de acuerdo a las características del negocio o
áreas, pero bajo la premisa de la “generosidad”, ello causa un buen efecto
en la productividad y que eleva la motivación. Empieza cuestionando
paradigmas, implementa un plan, mide (siempre mide el efecto) y evalúa
posteriormente los resultados alcanzados.
Mi opinión
personal se inclina más por la generación de una cultura de responsabilidad
y de trabajo por objetivos en los que las personas nos hacemos realmente
cargo de trabajar por nuestras metas comunes y colectivas. Implica una
transformación cultural. Es un trabajo más a largo plazo, sí…nadie dijo que
sería sencillo.
Destaco aparte
algunas prácticas que ya no pueden considerarse dentro de este pilar de “tiempo
libre”, como el teletrabajo (ya regulado legalmente en varios países). Ello ya
no es un valor diferencial en muchos entornos, ha pasado a ser una modalidad
laboral, atención a cómo se valora en el tuyo.
- Siempre comunica, lo que las personas
no sabemos, nos lo inventamos. No informar, sino comunicar. Reitero:
comunicar. Las áreas de Comunicación interna de las organizaciones tienen
acá mucho que aportar. No se trata de colgar noticias en los murales o en
una intranet o desarrollar una red social colaborativa con poco movimiento
solo por decir que la tenemos, sino de una revolución en la comunicación
dentro de la compañía, donde primero se tenga la convicción de la
importancia de comunicar, para luego de ello, se generen los espacios de
comunicación correspondientes, pero ahora sí efectivos, de arriba abajo,
en horizontal y de abajo a arriba, brindando oportunidad para opinar,
discrepar y estar al tanto de lo que sucede en la compañía. Primer efecto
inmediato: reducción del “comentario de pasillo” y de la incertidumbre
producto del no saber qué es lo que está sucediendo. Recuerda, respecto a
lo que las personas desconocemos, creamos historias, las inventamos, y más
aún, las “socializamos”. Conviene detener ese problema. Difícil no es,
arduo sí, primer paso: voluntad de hacerlo.
- Brinda formación. Pocas cosas fidelizan más que la
sensación de estar incorporando conocimientos y habilidades. Sé que en
momentos de reducción de rentabilidad una de las cosas que suele reducirse
casi por defecto es justamente este punto, confiando en que el
conocimiento y las formas de hacer las cosas que se conocen en el momento
serán suficientes para hacer frente a próximos desafíos (error, desde mi
punto de vista), sin embargo, si se reducen las partidas para formaciones
externas, puede haber una alternativa: formaciones internas. Impartidas
por referentes de la casa, ello ayuda a atender una necesidad de
conocimiento en quienes lo precisen y, por otro lado, posicionan a los
“expertos internos” en un rol que generalmente les suele ser interesante y
gratificante. No olvidar que desde Gestión de personas debemos ser
facilitadores permanentemente activos de esta iniciativa, con el fin de
que ser formador interno se vea como un reconocimiento y no como una
“carga”.
- Fomenta el desarrollo. Ya sea que tu organización sea de
tipo piramidal o de tipo “líquida” (con estructuras que se conforman por
proyectos y donde los roles de liderazgo se intercambian continuamente) es
importante establecer el modelo de desarrollo que tu público de interés
(empleados) está demandando y ver la posibilidad de que este se adecúe al
modelo del negocio (procurando lógicamente el mayor match posible
entre ambas partes). Aunque habrán factores transversales como: la ayuda a
encontrar el propósito del empleado en la organización, el otorgamiento de
autonomía, el fomento de trabajo colaborativo, es preciso conocer y
diferenciar a los empleados en base a sus necesidades y expectativas.
Hasta hace algunos años, la gente ingresaba a una empresa y esperaba
permanecer ahí hasta el momento de jubilarse, hoy es cada vez menos
frecuente ese deseo. ¿Qué modelo de desarrollo precisa la empresa? ¿Es
adecuado a las características de los profesionales que el negocio
requiere? Conocer, definir, proponer un modelo, desplegarlo y estar
dispuesto a cambiarlo siempre que se precise.
¿Algunas
obviedades? Quizá varias, pero ¿cuántas de ellas vienen siendo realizadas en tu
empresa? ¿Cuántas de ellas vienen realizándose bien?
Existe la
tendencia a irse por lo complejo cuando en pequeñas acciones, simples pero bien
estructuradas, se esconde mucha riqueza. La tendencia es que los vínculos
laborales son cada vez menos “para siempre”. Es una realidad a la que hay que
ver de frente y sin temor. Se trata, entonces, de permitir que el tiempo que
dure el vínculo empresa-empleado sea de calidad: permitiendo que las personas
den lo mejor de sí mismas y que a través de ese aporte la organización logre
consolidarse y desarrollarse. Para ello, se precisa fidelizar el
tiempo que sea necesario, y que ambas partes mutuamente se necesiten.
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