El 60% de empresas ha
cambiado su gestión. Pero, solo el 25% tiene éxito. ¿Por qué?
La irrupción de modelos de negocio y formas de operar ha
provocado que muchas grandes empresas estén aplicando procesos reorganizativos
de forma permanente. McKinsey, por ejemplo, asegura en una reciente encuesta que el
60% de encuestados ha experimentado un proceso de cambio de gestión en
los últimos dos años.
Tanta profusión de procesos de reorganización puede
interpretarse como una toma de conciencia de avanzar. Pero también a que
procesos fallidos que una vez tras otra, no dan los resultados apetecidos. Da
igual los cambios que se lleven a cabo en el negocio o en el entorno: si no
cambia la organización, el peso de la costumbre y la herencia ejercerá una
fuerza gravitatoria que impedirá el proceso. Apenas un 25% tiene éxito, y otro
44% se queda a medio camino.
Es decir, acometer la transformación digital de una empresa
no tiene tanto que ver con la tecnología como con un cambio cultural dentro de
la propia organización, en detectar cuáles son los cambios que hay que adoptar
para implementar esta tecnología.
Todo comienza en el CEO, sin él no hay
transformación digital. Juan Luis
Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels
Y el CEO es el aspecto clave de esta reorganización. Como
advierte Juan
Luis Polo, director general corporativo de la agencia consultora Good Rebels
“todo comienza en el CEO”. Es más, “sin CEO no hay transformación digital”,
confirmó recientemente la presidenta de la Asociación Española de la Economía
Digital, Elena Gómez del Pozuelo en unas jornadas sobre el directivo digital y
la transformación de las organizaciones.
John Kotter definió con exactitud hace más de una década los
factores que suelen hacer que fracase un intento de transformación, un proceso
en el si bien causar daño es inevitable, sí puede reducirse al mínimo si se
evitan cometer los errores más comunes.
- Si te conformas, fracasas
Nada bueno puede esperarse cuando la dirección no es capaz
de transmitir a los empleados la urgencia del proceso en el que se ha embarcado
la compañía. Resulta tan difícil sacar a una persona de la manida zona de
confort como evitar los efectos secundarios de una plantilla a la defensiva
cuando se trata de poner fin al temido pensamiento de bah, yo estoy haciendo mi
trabajo al 100% y no veo el motivo para cambiar.
- Los comités: de acero y no de papel
Las personas individuales, independientemente de lo
competentes o carismáticas que sean, son incapaces por si solas de revertir la
tradición y la inercia de las empresas y de sus plantillas. Excepto, quizás, en
las más pequeñas. Para ello, hace falta una dirección convencida del cambio y
un brazo ejecutor lo suficientemente poderoso.
- Subestimar el poder de la visión (no,
no nos referimos al tarot)
OK, ya hemos hablado de urgencia y hemos logrado un poder
ejecutivo potente. Sin embargo, ¿sabemos dónde queremos acabar? La meta de todo
el proceso ha de estar clara, y debe comunicarse de una forma eficiente. La
dirección, en demasiadas ocasiones, cree que hay que cambiar, pero sin saber
mucho para qué o sin tener contar con un objetivo final que no sea difuso
abstracto. Lleve a cabo el siguiente test: si no puedes describir tu visión en
menos de cinco minutos y hacer que la gente lo entienda y se interese, dale
otra vuelta.
- “Tenemos que hablar”
Los cambios son imposibles a no ser que la plantilla esté
dispuesta a cambiar, incluso llevando a cabo sacrificios. Pero, como bien
expone Kotter, las personas no van a llevar a cabo cambios, incluso si no están
contentos con su situación. Sin una comunicación creíble y suficiente, nunca
cautivarás el corazón (o al menos la voluntad) de los empleados. Hay tres patrones de comunicación poco
efectiva. En el primero, un grupo de ejecutivos desarrolla una visión
sólida sobre la transformación y la vende en una serie de pequeñas reuniones o
enviando un par de memorándums. La dirección, en consecuencia, usa una fracción
ínfima de los recursos de comunicación de la compañía para trasladar el
mensaje. Error.
El segundo patrón también supone un fallo, aunque algo
menor. Aquí, los principales responsables de la organización mantienen charlas
con grupos de empleados, pero la mayor parte de los directivos permanece
silente. La escasa implicación de los cargos intermedios pone en peligro toda
la operación.
En el tercer patrón, por último, se dan discursos, se
envían newsletter, pero algunos directivos con alta visibilidad se
comportan de formas contrarias a la visión. El resultado: cinismo y decreciente
fe en los cambios. La comunicación se lleva a cabo tanto en forma de palabras
como de hechos. Y los segundos suelen ser más importantes.
- Permitir que las nubes bloqueen el sol
Detrás de este título tan Tagore se esconde una verdad: un
proceso de transformación va a encontrar tantos obstáculos en su camino que
sufrir el desaliento de la organización es algo muy probable. Tanto si se trata
de obstáculos reales como frenos en la mente de ciertas personas. Estos
obstáculos suelen provenir de los ejecutivos, a través de cargos o
departamentos que se niegan a adaptarse a las nuevas circunstancias o porque
rechazan afrontar obstáculos o problemas.
- No generar beneficios a corto plazo
Los hay quien más o quien menos, pero lo de esperar mucho
para ver los resultados resulta desesperanzador. Y un proceso de transformación
requiere tiempo. Pero hay que procurar generar beneficios a corto de una forma
activa, sin los cuales algunos empleados pueden desanimarse. Cuando queda claro
que los programas de calidad o los cambios culturales van a necesitar mucho
tiempo, los niveles de urgencia caen. Y esto supone algo letal.
- Cantar victoria demasiado pronto
Algo parecido a lo que hizo George
W. Bush en Irak, pero sin tantos efectos nocivos sobre el planeta.
Después de un esfuerzo prolongado durante mucho tiempo, es normal verse tentado
a dar por finalizado el trabajo después de los primeros resultados. Para que
los cambios se hundan definitivamente en la cultura de la organización ha de
pasar mucho tiempo. Y es frecuente que comiencen a desaparecer lenta pero
inexorablemente hasta no dejar rastro como lágrimas en la lluvia (sí, igual que en
Blade Runner).
- “Así hacemos las cosas aquí”
El cambio sólo permanecerá en el tiempo cuando se le pueda
aplicar esta frase al proceso. Si el proceso no se percibe como el modo natural
de hacer las cosas, se va a degradar en cuanto afloje la presión generada por
el propio proceso. Kotter apunta dos factores que pueden ayudar a que se
asienten los cambios. El primero, mostrar a la gente las ventajas del cambio,
no esperar a que lleguen ellos a la conclusión. El segundo, asegurarse de que
la siguiente generación de directivos adopte el cambio. La política de
sucesiones es clave tanto para lograr que persista el cambio como para lograr
que nada cambie. Si no, que se pregunten en Corea del Norte.
La propia McKinsey apunta a que el primer paso para lograr el
cambio está en saber qué se está haciendo: debemos descubrir los objetivos
del negocio en el entorno hacia el que el valor está migrando. Posteriormente,
es cuando hay que diseñar una hoja de ruta que ponga por delante de todo al
cliente y a su recorrido con la empresa (customer journey), de tal modo
que nunca deje de ser rentable. Además, resulta conveniente que captar una red
de socios con el que llevar a cabo el tránsito y, por último, eliminar los
riesgos del proceso para maximizar las opciones de éxito.
Descubrir necesidades para anticiparse a cada paso es uno de
los aspectos donde más entran en juego las capacidades del CEO. Una de las
decisiones más trascendentales que puede tomar un directivo es la de descubrir
la dirección a la que debe dirigirse el negocio de la compañía. Ha de adoptar
una postura holística tanto de las amenazas como de las oportunidades y decidir
en qué áreas hace más falta un cambio.
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