Se trate de la implementación de un nuevo sistema
tecnológico o de gestión, de nuevos valores y comportamientos, de la
instalación de metodologías ágiles o feedback constructivo, de una nueva forma
de compensar o una mayor orientación al cliente, en todos los procesos de
cambio necesitamos medir si se instalan o no en la gente. El cambio se adopta o
no se adopta: se cambia o no se cambia.
Si no se mide ese avance, corremos el riesgo de caer en dos
espejismos extremos: o creemos que está ocurriendo y no es así, o creemos que
no está ocurriendo y sí lo está. El cambio sólo existe cuando se percibe y,
como en todos los órdenes de la vida, es clave el pasaje de creer a saber. Para
ello, el modelo evolutivo de las cinco
"C" es la base más firme. La primer "C" es la de conciencia: necesitamos primero
explicar y después medir si el qué y el para qué del esfuerzo de transformación
está bien claro. Es la mínima preparación de la nave para zarpar.
Le sigue luego la de compromiso:
explicita el rol de cada tripulante y pasajero, y, analizando y tomando en
cuenta cada impacto, se evalúa su predisposición a cambiar, aplicando esto
tanto para involucrados (patrocinadores o sponsors y equipo de proyecto) como
para los impactados directos e indirectos (usuarios) del cambio. Nadie deja el
puerto en el que se halla si no es por un destino mejor.
Luego, la "C" del conocimiento también es central, y no debemos escatimar esfuerzos
en la información que se brinde sobre lo que los colegas y colaboradores deben
saber en relación a lo que cambia. Destino, carta de navegación, tecnología de
la nave, puertos de abastecimiento: todo.
Estas claves, podríamos decir, necesitamos garantizarlas antes
de cualquier "salida en vivo", donde "soltamos amarras" y
comienza realmente la travesía.
Capacidad:
durante ese "día d", comienzan a morir las palabras y emerge el nuevo
hacer. El cambio pasa a ser especialmente emocional y conductual, se
"incorpora". Las aptitudes de la gente mudándose transforman en
capacidades de acción. La medición colabora en garantizar que los nuevos
comportamientos sean asimilados, que esa necesidad se enseñe, que lo que se
enseñe se aprenda, que lo que se aprenda se instale en comportamientos
cotidianos y que lo que se instale se sostenga en el tiempo. Todo proceso de
cambio es esencialmente un proceso de aprendizaje. En nuestra analogía, que
sepamos reconocer mareas, operar el instrumental, que la navegación dependa de
nuestra mano cada vez más diestra.
Cultura: el foco
en ella tiende a ser subestimado. Es el monitoreo posterior a la adopción.
Señala el momento del proceso cuando el cambio propuesto "entra en la
piel" de la organización y la gente que en ella trabaja. En ese día
después se pone a prueba la sostenibilidad de la iniciativa de transformación
en cuestión. Ya podemos navegar a favor o contra la corriente y vamos ganando
pericia individual y colectiva para llegar a buen puerto.
Lo más impactante desde la práctica cotidiana de los
actuales procesos de transformación digital es trabajar sistemática y
metodológicamente en las "C" de los procesos de cambio. La gente no
sólo cambia la forma de hacer las cosas, con el consecuente impacto en su
identidad laboral, sino el concepto de qué es ser exitoso en cada cultura.
Usualmente, implica no sólo hacer las cosas bien, sino que esa acción debe
tener cada vez más una conexión directa a la contribución de la organización y
su promesa de valor al cliente. Se trata de verdaderos procesos de cambios
culturales, donde el cambio ocurre y se sostiene cuando los líderes cambian
-especialmente en sus prácticas y estilos- y sostienen su cambio. ¡Hasta que ocurra el próximo!
Pablo Barassi. CEO de
Integrar Recursos Humanos del grupo Change Americas
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