Charles Duhigg, en “Smarter, Faster, Better. The secrets of
being productive”, plantea que productividad es el nombre que damos a
nuestros esfuerzos para descubrir las mejores formas de dedicar nuestra
energía, intelecto y tiempo mientras procuramos alcanzar las recompensas más
significativas para nosotros con el mínimo esfuerzo perdido. Es un proceso de
aprendizaje de cómo tener éxito con el mínimo estrés y lucha que trata de que
consigamos hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa en el camino.
Ser productivo no consiste en trabajar más o “sudar” más, ni
en pasar más horas trabajando, sino en tomar determinadas elecciones de una
forma adecuada. La forma en que escogemos vernos a nosotros mismos y que van a
influir en la manera en que vamos a afrontar las decisiones cotidianas, las
historias que nos contamos y las metas sencillas que ignoramos, el sentimiento
de comunidad que creamos con nuestros compañeros de equipo y las culturas
creativas que vamos a establecer como líderes son las cosas que diferencian al
profesional muy ocupado del genuinamente productivo.
Duhigg destaca como
aspectos fundamentales a analizar ya que intervienen en la productividad:
I.- MOTIVACIÓN:
En las últimas décadas con los cambios económicos que han
llevado a que las grandes organizaciones ya no prometen empleos para toda la
vida y las carreras profesionales se caracterizan por la migración por varias
empresas y por los trabajos autónomos el comprender los factores que
intervienen en la motivación se ha vuelto más importante. El autor menciona el
hecho de que en 1980 más del 90% de los trabajadores estadounidenses tenían un
jefe, mientras que en la actualidad más de un tercio de los trabajadores lo
hacen como autónomos o se encuentran en puestos transitorios. Los profesionales
que tienen éxito en esta nueva economía son los que saben cómo decidir por sí
mismos cómo emplear su tiempo y distribuir su energía. Son capaces de fijarse
metas, priorizar las tareas y elegir en qué proyectos quieren participar.
Aquellos que saben cómo automotivarse, según diversos estudios, obtienen
retribuciones más elevadas y tienen un nivel más alto de satisfacción en todos
los ámbitos de sus vidas.
Los investigadores han encontrado que las personas pueden
mejorar su automotivación si practican de la forma adecuada. El truco,
consiste, según ellos, en ser conscientes de que un prerrequisito para la
motivación es que creamos que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y sobre
nuestro entorno. Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando
las personas sienten que tienen el control tienden a trabajar más duro y a
esforzarse más. Una forma de demostrarnos a nosotros mismos que tenemos control
es tomar decisiones.
Fruto de estas investigaciones entre las que destacan las llevadas
a cabo por un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia ha surgido una
nueva teoría de la motivación: El primer paso para generar el deseo de
movilizarse consiste en dar a las
personas la oportunidad de hacer elecciones que les produzcan una sensación de
autonomía y autodeterminación. Diversos experimentos han mostrado que las
personas nos sentimos más motivadas para
completar tareas complicadas si éstas son presentadas como decisiones en
lugar de órdenes.
Esta es una lección útil si queremos motivarnos o motivar a
los demás porque recomienda un método sencillo para desencadenar el deseo de
actuar: encontrar una elección que nos permita sentir que tenemos control. Por
ejemplo si tenemos que preparar una presentación comenzar por las conclusiones
o lo que más nos interés o si tenemos que responder a muchos correos tediosos
contestar primero uno cualquiera que no sea el primero de la lista.
La motivación se despierta al tomar decisiones que nos
demuestren que tenemos el control. La elección específica que hagamos no
importa tanto como la sensación de control. El locus de control ha sido
estudiado por los psicólogos desde los años 50 del pasado siglo. Los
investigadores han encontrado que las personas que tienen un locus de control
interno tienden a responsabilizarse a sí mismos por los éxitos o fracasos en
lugar de asignar la responsabilidad a factores fuera de su influencia. Se ha asociado a éxito académico, mayores
niveles de auto-motivación y de madurez social y a menor incidencia de estrés o
depresión.
Por el contrario, tener un locus de control externo lo que
implica que creemos que nuestras vidas están influenciadas por factores que se
escapan de nuestro control, está correlacionado con mayores niveles de estrés,
con frecuencia porque el individuo percibe
que no tienen la capacidad de
manejar las situaciones.
Diversos estudios muestran que el locus de control puede ser
modificado a través del entrenamiento y el feedback. Carol Dweck mantiene que: “La mayor parte de las personas lo aprendemos
en las primeras etapas de la vida, pero en muchas ocasiones el sentido de
autodeterminación es suprimido por las condiciones en que crecemos o por las
experiencias que vivimos y olvidamos que tenemos un gran poder de influencia
sobre nuestras vidas. Es en estas situaciones en las que el entrenamiento puede
ser útil ya que nos pone en situaciones en las que podemos practicar el sentir
que tenemos el control con lo que despertamos al locus de control interno y
podemos volver a construir hábitos que nos hagan sentir que tenemos el control
de nuestras vidas y cuanto más lo sintamos más tendremos realmente el control”.
Si damos a las personas la oportunidad de sentir que tienen
el control y se les permite que practiquen haciendo elecciones aprenderán a
ejercer la autodisciplina y una vez que el tomar decisiones se convierte en un
hábito la motivación surge de forma más automática. El autor recomienda que no sólo debemos
enseñar a automotivarnos con más facilidad sino que debemos aprender a considerar
nuestras elecciones no sólo como expresiones de control sino como afirmaciones
de nuestros valores y metas, que tienen un significado. Por tanto tenemos que,
antes de comenzar una nueva tarea o enfrentarnos a un quehacer desagradable
debemos dedicar un tiempo a preguntarnos por qué vamos a hacerlo. Una vez
empecemos a hacerlo esas pequeñas tareas se convertirán en piezas de una
constelación de proyectos con significado, de metas y de valores. Podemos
empezar a ser conscientes de que pueden tener unas recompensas emocionales
significativas al demostrarnos a nosotros mismos que estamos tomando decisiones
con un propósito y que tenemos el control de nuestras vidas. En ese momento es
en el que la automotivación florece: cuando, por ejemplo, nos damos cuenta de
que contestar a un correo o ayudar a un compañero puede parecer aisladamente
poco importante pero que es parte de un proyecto mayor en el que creemos y que
queremos alcanzar porque le hemos elegido.
La automotivación, por tanto, es una elección que hacemos
porque es una parte de algo mayor y más emocionalmente gratificante que la
tarea inmediata que debe hacerse.
II.- TRABAJO EN EQUIPO:
Las claves para que un equipo sea efectivo, según Duhigg,
las podemos encontrar considerando los hallazgos del Proyecto Aristóteles
realizado en Google. El departamento de People Analytics de la citada
organización buscaba encontrar cómo construir el equipo perfecto y para ello
comenzaron por una revisión de la literatura científica sobre el tema que
mostró que no existía un consenso sobre los factores que hacen un equipo más
efectivo. Posteriormente analizaron 180 equipos de la compañía y no encontraron
ningún patrón en relación con la composición de los mismos que garantizase el
éxito, por lo que decidieron centrarse en el análisis de las normas grupales,
ya que todos los equipos, con el tiempo, desarrollan normas colectivas sobre
cuáles son los comportamientos apropiados dentro de los mismos. Poe ejemplo si
un equipo llega al consenso, espontáneo,
de que evitar los desacuerdos es más importante que el debate esto se
convierte en una norma no escrita o si por el contrario desarrolla una cultura
que estimula las diferencias de opinión y rechaza el pensamiento grupal esa es
otra norma abriéndose paso. Los miembros de un equipo pueden comportarse de
determinada manera como individuos pero con frecuencia, dentro de los equipos,
existen una serie de normas que invalidan
esas preferencias y fomentan la deferencia hacia las normas
establecidas.
Los datos extraídos del estudio del funcionamiento de los
equipos en Google permitieron encontrar que algunas normas correlacionaban con
el alto desempeño, por lo que los investigadores concluyeron que había que
analizar cómo funcionan los equipos, sus normas, y no con quién lo hacen. Las normas que eran más efectivas: permitir
los fallos sin repercusiones negativas, respetar las opiniones divergentes,
sentirse libre para cuestionar las elecciones de los demás, confiar en los
miembros del equipo y no pensar que te van a traicionar, vieron que coincidían
con lo que Amy Edmonson había
llamado, en 1999, “Seguridad
psicológica” (la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste
es un lugar seguro para tomar riesgos). El concepto describe un clima en el equipo caracterizado por la
confianza interpersonal y el mutuo respeto en el que las personas se sienten
cómodas mostrándose como son realmente.
En 2008 un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y el
Instituto Tecnológico de Massachussetts se habían preguntado, también, que tipo
de equipos era claramente superior y si existía una inteligencia colectiva que
surge del equipo y que es distinta de la inteligencia de cada uno de sus
miembros. Para analizarlo reclutaron a 699 personas y las dividieron en 152
equipos y les encargaron distintas tareas que necesitaban diferentes tipos de
cooperación. La mayor parte de los equipos comenzaron dedicando diez minutos al
brainstorming para proponer diversos usos de un ladrillo y recibieron un punto
por cada idea original. Luego se les pidió que planificaran una salida de
compras como si fuesen compañeros de piso compartiendo un solo coche. A cada
equipo se le dio una lista de la compra y un mapa que mostraba los precios en
diversas tiendas. La única forma de maximizar la puntuación del equipo en esta
prueba consistía en que cada persona sacrificase un artículo que realmente
deseara por otro que gustase a todo el equipo. Posteriormente debían llegar a
un acuerdo sobre un caso disciplinario en el que un estudiante universitario,
jugador de baloncesto, había sobornado claramente a un profesor. Algunos
miembros del equipo debían representar los intereses académicos de la
universidad y otros los del departamento deportivo. Los puntos se concedían por
llegar a un veredicto que tuviese en cuenta las preocupaciones de ambas partes.
Cada una de estas tareas requería la participación de todo
el equipo y demandaba diferentes tipos de colaboración. Los investigadores
observaron distintas dinámicas entre los equipos: algunos plantearon docenas de
usos inteligentes para un ladrillo, llegaron a un veredicto que dejaba a todos
los implicados satisfechos y realizaban
las compras previstas, mientras otros describían los mismos usos del ladrillo
con diferentes palabras, alcanzaban acuerdos que dejaban a algunos de los
participantes sintiéndose alienados y solo conseguían comprar uno de los
artículos porque no estaban dispuestos a ceder. Lo interesante de estos
resultados era comprobar que los equipos que realizaban correctamente uno de
los encargos solían hacer el resto adecuadamente y los que fallaban en uno de
ellos parecían que lo hacían en el resto.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
buenos equipos tuvieron éxito no por las cualidades innatas de sus
miembros sino por cómo se trataban entre
sí, tenían normas que les permitían encajar bien entre ellos y que elevaban la
inteligencia colectiva de todos. Encontraron que existían dos comportamientos que compartían todos los buenos equipos:
a).- Todos los miembros hablaban en una proporción de tiempo
similar durante la realización de las tareas. Si todos tenían la oportunidad de
hablar el equipo iba bien, pero si una sola persona hablaba todo el tiempo la
inteligencia colectiva disminuía.
b).- El equipo mostraba una alta sensibilidad social y por
tanto era capaz de detectar cómo se sentían sus miembros fijándose en su tono
de voz, sus gestos y expresiones.
Si queremos que la “seguridad psicológica” surja en un
equipo sus miembros no tienen por qué ser amigos pero deben mostrar
sensibilidad social y asegurarse de que todos son escuchados.
Laszlo Bock,
director del Departamento de Personas de Google, como conclusión de los hallazgos del Proyecto Aristóteles, mantenía que las normas
clave eran:
1.- Los equipos tienen que creer que su trabajo es
importante.
2.- Los equipos tienen que sentir que su trabajo posee un
sentido a nivel individual.
3.- Los equipos necesitan metas claras y roles bien
definidos.
4.- Los miembros de un equipo tienen que saber que pueden
depender unos de otros.
5.- Los equipos necesitan experimentar “seguridad
psicológica”.
Esta última es la más importante según Bock y para
conseguirla el líder debe modelar los comportamientos adecuados, entre los que
destacaba: los líderes no deberán interrumpir a los miembros del equipo durante
las conversaciones, porque establecerán una norma sobre cuándo y cómo
interrumpir, demostrarán que están escuchando sintetizando lo que los demás
dicen para asegurarse que han entendido correctamente, admitirán que no saben
algo, no finalizarán una reunión hasta que todos los participantes hayan tenido
la oportunidad de intervenir en al menos una ocasión, fomentarán que se
expresen las frustraciones y resolverán los conflictos intergrupales a través
de una discusión abierta.
En general, la ruta para establecer la “seguridad
psicológica”, por tanto, comienza por el líder. Éste debe ser consciente del
mensaje que sus elecciones están transmitiendo, de si está recompensando a los
miembros que hablan más alto o procura la equidad en el reparto de tiempos para
exponer sus ideas, de si es un modelo de escucha activa y si está demostrando
sensibilidad hacia las ideas o sentimientos de los demás.
Si la motivación surge de dar a los individuos una mayor
percepción de control la “seguridad psicológica” es fundamental cuando éstos se
juntan en un equipo. Cuando las personas se juntan en un equipo en ocasiones
deben ceder control a los demás. Esta es la base de las normas de un equipo:
individuos voluntariamente cediendo parte del control a sus compañeros de
equipo. Pero esto solo funciona si los miembros sienten que pueden confiar unos
en otros porque se sienten seguros psicológicamente.
Como líder de un equipo, por tanto, es importante ceder el
control a los demás y como miembro de un equipo compartiremos el control
demostrando que realmente escuchamos a los otros y que nos preocupamos por sus
sentimientos.
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