¿Es posible tener un
estilo de liderazgo orientado a los resultados y que, al mismo tiempo, trabaje
en el compromiso de los empleados? Muchos expertos consideran que impulsar el
employee engagement dentro de un espacio de trabajo que está dirigido a superar
las expectativas del negocio, en cuanto a resultados, de forma simultánea es un
reto inalcanzable. Sin embargo, un estudio ha demostrado recientemente que un
porcentaje pequeño de líderes jóvenes sí logra mantenerlo.
Un estudio llevado a cabo a 60.000 líderes revela que un
pequeño porcentaje de los mismos no sólo son capaces de mantener un equilibrio
en la obtención de resultados en el negocio y un enfoque que trabaje sobre el
employee engagement, sino que lo hacen a través de su propio estilo y al margen
de la empresa. En este sentido, sólo el 13% de los líderes encajan en este
perfil, lo que supone unos 7.800 profesionales.
Los resultados del
estudio, publicado en un artículo de HBR, señala que los líderes jóvenes son los que mejor impulsan un entorno laboral
unido, eficaz y divertido. No obstante, serían los menores de 30 años, los
que mejor llevarían a cabo ese equilibrio entre la búsqueda de resultados y la
obtención de compromiso por parte de sus equipos: cerca de un tercio de ellos
lograrían tal cometido.
En contraposición, los líderes en torno a los 40 años,
parecen haberse decantado más hacia los resultados a través de un fuerte estilo
de liderazgo. A partir de ahí y en adelante, sólo el 10% se enfocaría en lograr
ambos objetivos.
¿Por qué? Tal vez las
personas más jóvenes dan más valor a las relaciones laborales de lo que las
generaciones mayores hacen. De hecho, según los resultados de otras
encuestas, el interés de los jóvenes parece estar vinculado a mantener lazos
estrechos y amistades personales con sus compañeros de trabajo, mientras que
los empleados de más edad son más propensos a distinguir entre ambos mundos -el
laboral y el personal- y sienten menos necesidad de confiar en sus habilidades
blandas a la hora de inspirar a otros. En este sentido, los profesionales
senior confían en que los ‘colegas’ de trabajo se verán influenciadas por su
experiencia.
Pero estas
diferencias de enfoques no sólo vienen determinadas por la edad, también lo
están en función de la posición que ostente la persona. Así, los
supervisores son dos veces más propensos a trabajar en este doble objetivo
–resultados y engagement- que los altos directivos.
No obstante, el informe sigue distinguiendo en función de la
experiencia vital y revela que –dentro de estas posiciones- la edad sigue
determinando el enfoque de liderazgo, ya que ambas habilidades disminuyen con
la edad. Y no es de extrañar ya que la posición viene determinada en muchas
ocasiones por los años de bagaje profesional.
Finalmente, el documento
recoge las aptitudes que definen a estos líderes equilibrados como la
habilidad de saber comunicar correctamente la estrategia, con una dirección
clara, así como la de motivar de las personas dándoles la libertad que
necesitan para ser creativas y al tiempo que se establecen metas exigentes.
Asimismo, estos líderes tienen una alta integridad e inspiran confianza dado
que se muestran preocupados por el desarrollo profesional de su equipo.
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