Jack Zenger y Joseph
Folkman, en hbr.org del pasado
19 de junio, plantean que los datos de
una evaluación 360º realizada a más de
60.000 líderes ha demostrado que los mejores líderes son aquellos que son
capaces de estar orientados a resultados superiores con altos estándares de
calidad al tiempo que crean equipos
comprometidos en los que es divertido trabajar.
El problema es que no son muy numerosos. En el estudio
mencionado se encontró que únicamente el 13% de los líderes participantes se
adaptaban a este perfil. Los autores buscaron los atributos específicos y
comportamientos que les caracterizaban y hallaron que los líderes jóvenes
destacaban por su habilidad para crear dentro de los equipos entornos
divertidos y eficientes y que los menores de 30 años eran de dos a tres veces
más eficaces en alcanzar buenos resultados y compromiso que sus colegas de
mayor edad. Los líderes que rondaban los 40 años, por el contrario parece que
los líderes han elegido entre la fuerte orientación a resultados o las
relaciones interpersonales sólidas. A partir de esa edad sólo un 10% de los líderes destacan en ambos
aspectos.
La razón de estos resultados se puede encontrar en el hecho
de que los profesionales jóvenes parece que tienen más interés en mantener
relaciones personales estrechas con sus compañeros, mientras que los de más
edad parece que desean mantener las vidas profesionales y personales separadas.
También puede deberse a que la correlación se encuentre no tanto en la edad
como con la posición. Los autores descubrieron en este sentido que los supervisores
obtenían mejores resultados en ambos aspectos que los ejecutivos más senior.
Con la edad disminuían ambas capacidades pero las habilidades de relación
declinaban más que las orientadas a resultados al ir ascendiendo en la
jerarquía de las organizaciones. Una de las causas puede ser que los
profesionales con menos poder, como los supervisores, sienten que dependen de
las habilidades de los demás si quieren obtener resultados mientras que los de
más alto nivel consideran que son más autónomos.
Los comportamientos
que Zenger y Folkman encontraron que facilitaban el desarrollo de ambas
capacidades fueron:
1.- Comunicar claramente la estrategia y el camino.
2.- Inspirar y motivar.
3.- Establecer metas retadoras.
4.- Actuar con
integridad y generar confianza, para lo cual no deben pedir a los
miembros de su equipo que hagan algo que ellos no estén dispuestos a hacer.
5.- Desarrollar a sus colaboradores.
6.- Aceptar recibir feedback y estar dispuesto a aprender de
los demás.
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