Existen
dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el mercado (market-pull) y
la impulsada por la tecnología (technology-push). Ambas siguen lógicas muy
diferentes.
La
innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las
necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuidado: un
cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo
mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio
radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura dominante del
producto o servicio que le estamos sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse
otra realidad completamente diferente. Henry Ford dijo “si hubiera pedido a
mis clientes qué querían me hubieran respondido caballos más rápidos, no coches”. Los clientes piden evoluciones de
la arquitectura existente, jamás revoluciones. Por eso, la innovación market-pull
es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo.
La
innovación technology-push, por el contrario, surge de la existencia de
tecnologías desconocidas para el mercado, que quizá no tienen un destino o un uso claro, y que
irrumpen inesperadamente en forma de nueva solución disruptiva. El trayecto al
mercado final, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación,
donde la interacción rápida
con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y
llevarlo al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar
mediante maquetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta
dar con el perfil ideal de cliente, aprendiendo mutuamente. En la medida en que
el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los
hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que estamos
desarrollando será fiable, reproducible y escalable), y que no existe un
mercado inicial, la innovación
technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull.
La
innovación market-pull, originada en el mercado, es una innovación de
adaptación al entorno (al propio mercado). Escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y
servicios. Nos aproximamos con mayor fidelidad a lo que desean. En cambio, la
technology-push es una innovación de transformación. Transformamos la realidad
preexistente. Así, la TV irrumpe en los hogares y transforma su realidad, el
automóvil transforma nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. Una impresora 3D transforma la
cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia
transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la
tecnología es una innovación mucho más revolucionaria, arriesgada, disruptiva y
transformadora que la simple innovación evolutiva de arrastre y escucha de
mercado.
Pero existe un
híbrido: la innovación en
modelo de negocio. Innovar en modelo de negocio es una modalidad de
innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo inherente al
desarrollo tecnológico. Podemos
transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda
ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño
a precio razonable), McDonalds (importando
la idea de cadena productiva al sector de la restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer
“italiano” de un café espumoso en Estados Unidos).
Consideremos
Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos
años. Howard Schultz, su
fundador, descubrió en 1983 el placer de la experiencia de tomar un “espresso”
en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el
cual servían espumoso y aromáticos cafés con taza de porcelana. Dicha
experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz comportaba un
cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que dicha
experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer
establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con
decoración italiana, sin sillas, con tazas de porcelana y ópera como música
ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida
realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos
americanos, eliminando las
tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los
espacios con mesas y sillas.
El primer
establecimiento de Starbucks fue un experimento casi científico. Se introduce algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. De la
observación del mercado se comprueba o refuta la hipótesis de que ese nuevo
modelo de negocio va a funcionar. Un experimento como ese significa un riesgo
limitado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande rápidamente de forma
totalmente escalable. La introducción de un modelo de negocio revolucionario
significa una ruptura transformadora de menor riesgo de la que significa un
desarrollo de innovación tecnológica. Aunque, de hecho, la introducción de un nuevo modelo
de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más que la introducción de una
nueva tecnología organizativa.
No en vano el management,
en sí, es una auténtica tecnología organizativa.
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