Las dos
ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de
organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
•
Las decisiones determinan el desempeño. Como explicamos en anteriores
artículos, las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor
celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan
atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Nuestra
investigación pone de manifiesto esa conexión y nuestra experiencia con
clientes la respalda.
•
Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en
última instancia de la organización que ésta posea. Todos los
componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura
institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las
decisiones clave.
Si se
aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los
resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en
iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las
decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será
así.
Hemos
elaborado diez preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y
la vieja manera de concebir el cambio institucional. En el presente artículo se
considerarán las cinco primeras, y en el siguiente abordaremos las restantes.
Prioridades. Las compañías
tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e
imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente
tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco
prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma
de decisiones en todas partes de la organización?
Conocer
las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American
Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías
que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió
la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el
primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar
las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton
centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó
las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
Alineación. Es habitual que las
compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se
preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando
en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los
integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra
estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de
decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su
responsabilidad?”
Hace
algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo
conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura
institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un
vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El
Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se
analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que
los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones.
La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara
de la nueva orientación de la compañía.
Funciones. Los ejecutivos se preguntan
regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las
descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco
contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de
toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la
siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para
nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa
pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con
una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain
& Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del
tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de
cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un
tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y
Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.
Para una descripción detallada de los roles de RAPID y su aplicación, vea
el blog post #4 de esta serie: ¿Quién hace qué?
Estructura. La pregunta convencional es
si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La
pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y
ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?
La
estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de
toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave
del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más
importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto
en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala
nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante,
las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para
cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa
situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un
único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la
manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la
estrategia.
Procesos. La pregunta que más
comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos
operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en
decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir
decisiones y acciones eficaces y oportunas?
Hacer
gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del
proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de
Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página
principal- se elabora a través de procesos claramente definidos. Pero
originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y
coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía
posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado
cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en
la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las
necesidades de los usuarios locales.
Para
eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el
punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el
de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones
e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Preguntas
como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la
eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de
reorganización institucional sean lo más provechosos posible. En nuestro
próximo mensaje examinaremos otras cinco preguntas igualmente útiles.
RAPID es
una marca registrada de Bain & Company, Inc.
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