¿Qué elementos pesan más en la generación de
riqueza y valor corporativos? Un reciente estudio del Boston Consoulting Group
demuestra que cualidades del comportamiento, como el liderazgo y la motivación
de los empleados, son claves para un performance positivo siempre y cuando se
sustenten sobre una base estructural efectiva que dé rigor a los procesos de
negociación y control.
Análisis del mercado, estrategia
de negocios, capacitación del talento, innovación, liderazgo. Estos son apenas
algunos elementos entre la lista de factores que según expertos y gurús podría
definir el éxito, fracaso o mediocridad de una compañía. Mientras, CEO, emprendedores
y ejecutivos en general tienen que enfrentarse día a día al desafío de conducir
su organización por derroteros ganadores.
En este sentido, un reciente estudio publicado en
enero de 2012 por el Boston Consoulting Group (BCG), "Organizational Capabilities
Matter: Organization of the Future -Designed to Win",
ofrece datos y conclusiones que podrían ayudarlos a ver más claramente
cada uno de los aspectos influyentes en el performance de una compañía, y
el alcance real y potencial de estos. Para comprobar si los resultados se
aplican también a una realidad hispanoamericana, AméricaEconomía pidió
conocer las valoraciones de expertos de ambos lados del Atlántico.
El objetivo fundamental de la investigación del BCG
se centró en indagar sobre los desafíos que impone la economía actual a
las capacidades y potencialidades internas de una organización, así como
buscar qué factores son determinantes para asegurar un desempeño exitoso.
Para ello, se reunió una muestra
de 1.600 participantes, en su mayoría CEO y ejecutivos senior, de más de 35
países de todo el mundo, incluidos representantes de polos económicos
fundamentales en crecimiento como China, India, Rusia y Sudamérica además de
actores clásicos como Japón, EE.UU., Reino Unido, Alemania, entre otros países
desarrollados.
Las preguntas que ellos respondieron apuntaban a identificar
las capacidades más importantes que una organización necesita desarrollar para
lograr un rendimiento financiero, y detectar al tiempo qué elementos marcan la
diferencia entre las organizaciones de mayor rendimiento de las de rendimiento
normal o menor.
En tanto, los hallazgos evidenciaron que el éxito
corporativo mucho tiene que ver con el desarrollo de capacidades internas como
son las de comportamiento, pero también las estructurales. La principal
conclusión fue que elementos del comportamiento como el liderazgo, la
motivación o la capacitación son fuentes de gran rendimiento sólo si se
sustentan sobre una estructura sólida que comprenda un diseño organizacional
superior y procesos de negociación y control rigurosos.
Erica Salvaj, profesora de estrategia de la
facultad de economía y negocios de la chilena Universidad del Desarrollo (UDD),
comentó que "los resultados de la investigación del BCG se corresponden
con los de otras investigaciones de perfil semejante realizadas sobre todo en
EE.UU."
Salvaj partió definiendo de forma precisa el
concepto de estructura organizacional aclarando que "es la forma en que
una entidad organiza su sistema de producción de riqueza. Puede tratarse
por ejemplo de una organización matricial o en red, pero en cualquier caso
tiene que ver con cómo las distintas partes del sistema se comunican e
interactúan entre ellas. Además, se remite también a los límites de la organización,
a cuándo termina esta y empieza el entorno".
Una de las conclusiones fundamentales del reporte
revela que los dirigentes de las organizaciones conceden mucha importancia a
temas como el liderazgo, adaptabilidad, flexibilidad, motivación, mientras subvaloran
los temas estructurales.
Al respecto, Cristina Simón, directora académica
del centro de recursos humanos de la española IE
Business School, comenta que efectivamente entender "el
desarrollo de las capacidades internas de las compañías como fuente de ventaja
competitiva es algo relativamente reciente por parte de las empresas.
Y es lo que refleja el informe. En mi opinión describe cómo las capacidades
internas constan de una 'infraestructura' o factores estructurales que deben
ponerse al servicio de los empleados para maximizar sus contribuciones, o sea,
los factores comportamentales. En concreto, cuando se cuestiona a los
encuestados sobre la importancia relativa de los distintos factores, estos no
solamente indican que el comportamiento es lo más importante, sino que los
factores estructurales que señalan dependen en gran medida de las actitudes y
comportamientos de los empleados: la relación costo-eficiencia y la
optimización de procesos".
En el estudio también se comprobó que en la
práctica, aquellas organizaciones con una estructura mejor organizada, donde se
facilita la colaboración y el intercambio de información entre las distintas
partes, los índices de rendimiento suelen ser más altos. "Específicamente
en América Latina, creo que se sabe muy poco del tema, y quizás por
eso no se valora tanto. Está sobrevendido el valor del liderazgo,
mientras que la cuestión de la estructura organizacional se subvalora, incluso
aunque se enseña sobre teoría de organizaciones en las escuelas. La cualidad
latina de darle importancia a lo emocional, al liderazgo por ejemplo, hace que
le restemos importancia a la estructura. Notemos cuánto invertimos en I+D, en
infraestructura o en innovación que es casi nada", dice Salvaj.
Otra de las observaciones del informe es que esta subestimación
de las capacidades estructurales le cuesta a las empresas. La excelencia
organizacional no se alcanza sólo mediante la optimización de las estructuras
formales, como definiendo nuevas reglas, o especificando en detalle los roles
de los mandos intermedios. Las compañías deben estimular la cooperación
interna, el intercambio de ideas relacionadas con buenas prácticas o
ejecuciones y el compromiso de los empleados.
Al reflexionar sobre este punto,
Cristina Simón argumenta que "las compañías tradicionalmente han basado su
estrategia de negocio en su posicionamiento externo y el análisis de su
comparación con la competencia. El clásico análisis FODA (Fortalezas/
Oportunidades/ Debilidades/ Amenazas) se centraba en la 'A' y en la 'O' como
ejes básicos del análisis estratégico".
Ahora bien, la profesora española
pone énfasis en que una vez optimizada la estructura organizativa, los valores
del comportamiento marcan la diferencia, “el tránsito de la actividad
industrial a la de servicios como sector clave, así como la creciente necesidad
de diferenciación e innovación, han llevado a las empresas a cuestionarse cómo
extraer valor y competitividad de sus recursos internos, que cada vez giran más
en torno a la contribución de las personas”.
Erica Salvaj coincide con su
colega al hacer notar la comprensión más moderna de la estrategia empresarial,
“se dice que si uno quiere tener éxito, debe establecer reglas simples, básicas
y seguirlas, pero dejando espacio a una gran flexibilidad para adaptarse. Y eso
depende del liderazgo y de la gente comprometida con el rendimiento de la compañía”.
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