Los
constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los
que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en
los últimos años.
La
globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo
tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son
algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos
de negocio.
Esto
tiene consecuencias directas en nuestra forma
de gestionar las empresas: las fases de planificación cada
vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia. Un ejemplo claro es el
cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace
pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy
en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto
anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez
más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.
De
la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación
similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en
pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones
de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la
compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.
Todo
este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo
importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que
muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas
condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor
dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización,
optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de
nuevas líneas de negocio, entre otras).
Pero
nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia,
nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad
directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización.
Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:
-
Rediseño de la organización:
incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa
a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y
responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el
organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas
que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para
desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus
capacidades y competencias clave.
-
Formalización de mecanismos
de gestión: comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de
planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento
del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán
rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros
directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.
Hasta
este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a
dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es
decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.
Fase de implantación
A
partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de
los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes
quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva
organización”.
Además,
si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen
diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de
la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la
nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se
traduzca en un éxito de resultados.
Por
lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la
nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos
clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar,
gestionar y premiar.
A continuación
desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:
Implicación de las
personas: es
fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen
de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios,
por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un
equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva
estrategia. Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y
problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente
imposible el desarrollo de nuestra estrategia. Sin embargo, esta
involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha
de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos
el empuje necesario para transformar la organización actual.
Elección de los
mensajes: la
forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto
esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la
organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir
que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva
etapa en el desarrollo de nuestro negocio. Es fundamental que enfaticemos el
hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva
estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los
mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído
hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una
nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra
organización”.
Comunicación: es probablemente el
factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para
ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación
individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave
entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden
también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos. Tenemos que gestionar la comunicación según
avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas
clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando
su implicación en el proceso. No podemos permitirnos que nuestro equipo
directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras
posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas
como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”,
“quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos
procesos. Es necesario cortar de raíz esta especulación,
facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del
proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las
actividades se desarrollan correctamente.
Plan de implantación: siempre que
entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de
compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios
organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante
que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que
diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias. Tenemos que
definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún
aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para
implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e.
traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de
nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).
Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas
vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van
en la dirección correcta y siguen el plan de implantación
previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado
las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños
éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y
la confianza para conseguir los resultados definidos.
Gestión del cambio: otro de los
aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado
exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que
trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el
tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por
los cambios. Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o
aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por
nuestra parte para facilitar su adaptación. En todo este proceso de cambio,
debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros
equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha
la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo
de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los
avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización,
diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan
surgir.
Esquema de
remuneración variable: a menudo, la manera más directa que tenemos
de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a
modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo
ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o
del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía. Para ello es
fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos
objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de
nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y
desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de
alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo
de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor
esencial para el desarrollo de nuestra compañía.
Si
somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes
posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva
organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos,
pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la
mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional,
optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.
Vicente Segura de Antonio. Director
de Consultoría de Negocio, Odgers Berndtson.
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