El asesor chileno Andrés Freudenberg presentó en Rosario su conferencia “Liderazgo para la transformación”. Allí planteó el análisis de una figura del management cada vez más relevante: “Los líderes personas con competencias blandas que, paradójicamente, son las más duras de desarrollar”.
“El verdadero capital de una empresa es el que sale por su puerta a las 6 de la tarde y llega al otro día a las 9 de la mañana. Si bien no lo es todo, sí es gran parte de su capital: aún en las organizaciones fabriles en que la tecnología es un gran valor, si las personas no llegan al otro día para manejar las máquinas tampoco va a funcionar mucho. Las personas son el capital más importante de las organizaciones y muchas veces no se ve en su real dimensión”.
Este fue el concepto que fundamentó la exposición de Andrés Freudenberg ante un nutrido auditorio de pequeño y mediano empresariado santafesino. El ingeniero chileno que se alejó de las ciencias duras y hoy es referente en transformación corporativa, desarrollo ejecutivo y organizacional en Latinoamérica fue el principal exponente del Foro Regional de Productividad 2011 (FRP) de Rosario. Este encuentro regional reunió a directores y gerentes generales de organizaciones empresariales en el Centro de Convenciones del Hotel Pullman para compartir experiencias y exponer las últimas tendencias del management .
Allí Freudenberg expuso las claves de “Liderazgo para la transformación”, la principal conferencia de una jornada en que también Andesmar y la Universidad Austral expusieron como “los mejores casos de aplicación”, y el socioeconomista Diego Dillenberger brindó un análisis de la actualidad empresarial en la era del desafío digital. En este mismo contexto, para Andrés Freudenberg uno de los principales retos es el que plantea el liderazgo.
Líderes en el cambio
“Lo único constante es el cambio”. En días en que esta frase, atribuida al filósofo Heráclito (siglo V A.C.), cobra sentido también en el ámbito empresarial, Freudenberg halló en el liderazgo el modo de subsistir y crecer “al borde del caos”. Para ello, planteó las trampas del liderazgo técnico y el boom de los líderes blandos: “personas con competencias blandas que, paradójicamente, son las más duras de desarrollar”. Habilidades que hacen a un nuevo modelo de liderazgo que, según este ingeniero chileno y las últimas tendencias del management, plantea “un quiebre generacional”.
En días en que se tipifican las generaciones dentro de una organización -desde las más antiguas, pasando por la generación “x” hasta la cuestionada “y” que implica a menores de 30 años y revoluciona el mundo del trabajo en la era digital- el liderazgo actual dista mucho del que desarrollaron nuestros padres. “El mundo anterior, en el que había menos cambio, era todo un poco más predecible. Como las organizaciones no enfrentaban tantos procesos de crisis el liderazgo era más jerárquico, lineal: alguien daba una orden y tenían que asegurarse de que todos hicieran las cosas del mismo modo para mantener la calidad y la consistencia -explicó Freudenberg-. Hoy, el cambio ya no lo permite: el líder necesita incorporar consistentemente las percepciones y opiniones de todas las personas para tener una mejor respuesta. El líder no necesariamente tiene que entregar instrucciones técnicas sino ser capaz de llevar a una organización, un equipo o grupo, a través de todos estos cambios y sostenerlos emocionalmente”.
Para ello, más allá de los “conocimientos técnicos debe desarrollar habilidades blandas. Los líderes que son un poquito más maduros, los de la vieja guardia, no tienen esas habilidades, no fueron entrenados, formados, para tener estas habilidades emocionales de conexión, de lineamiento, de motivación. Eran un poco más duros en este ámbito”.
Valor Agregado
La situación que se plantea cada vez más a menudo en las empresas de software, en que las personas con mayor antigüedad alcanzan mayor jerarquía pero se alejan poco a poco del conocimiento más específico, parece traspolarse a otras realidades del management.
Para este consultor, que es también gerente general de una firma internacional líder en asesoramiento en gestión de capital humano, esta situación “hoy también se plantea en muchas empresas de servicios y profesionales. Los que tienen mayor capacidad de liderazgo llegan a los cargos más altos. Cuentan con el saber propio de su ámbito, pueden no tener el último conocimiento técnico pero entienden lo que están haciendo y lideran a otros para lograrlo”. Se trata de los “líderes blandos”: personas que, más allá de las capacidades técnicas, motivan equipos de trabajo.
“La competencia técnica hoy es necesaria pero no suficiente: que seas muy bueno en un ámbito técnico no es suficiente sino lo mínimo necesario que exige una organización”, agregó Andrés. Según su criterio, el valor reside en “la capacidad de liderazgo: la habilidad de poder gestionar personas, motivar, alinear, contener, verbos un poquitos más complejos. Si pensamos que va a haber un área dentro de la organización o una persona que solucione los problemas de la gente estamos equivocados. Hoy, el tradicional ‘departamento de recursos humanos’ es insuficiente; necesitamos que en el día a día cada uno de los líderes sea capaz de sostener al equipo en estas crisis, en los cambios. El líder de cada unidad o área es el que tiene que mantener a su gente motivada, gestionada; y para ésto se necesitan nuevas habilidades. En mi caso, por ejemplo, que tengo formación de ingeniería, sé que muchas veces la formación del líder en estos ámbitos es un poco más deformación: estudiamos cómo ver el mundo de un modo funcional, cuando la práctica nos enseña que las personas somos un poco más complejas que eso”.
Por definición
Freudenberg explicó que su definición de liderazgo es “lograr que otras personas hagan voluntariamente algo que comúnmente no harían”. A sus ojos, el modo “voluntario” es “esencial porque, en una posición de jerarquía, se puede obligar a que la gente haga cosas mediante instrucciones, órdenes y amenazas, algo que hoy no es sustentable en el tiempo, porque al alejarse el factor de presión la persona vuelve a hacer lo que hacía antes o a dejar de hacer lo que necesito. Necesitamos que la gente esté motivada, comprometida con hacer algo”. Freudenberg suma “que comúnmente no haría” porque “en estos tiempos de cambio muy a menudo tenemos que lograr que las personas hagan cosas distintas o modifiquen el modo de hacerlo. Esto es lo que facilita el líder. Los líderes no son los más expertos en un ámbito sino los más expertos en manejar a personas que sí son expertas en técnica. Una organización con un líder que sepa manejar a expertos puede lograr la diferencia”.
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