El responsable de innovación de Esade, Ivan Bofarull, destaca que, en la era del ‘big data’ y de su aplicación a la gestión empresarial, el relato de las compañías es clave para que la disrupción se traduzca en beneficios reales.
Escribía Alan Kay, un gran científico computacional, que “la
mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Ivan Bofarull, chief
innovation officer de Esade, acaba de publicar su primer libro, Moonshot
Thinking. Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad (Editorial
Arpa). En él hace suyas las palabras de Kay para proponer un nuevo método que
ayude a emprendedores y directivos de grandes empresas a comprender el mundo
que se está gestando. El reto de los new players —recién
llegados— es escalar sus modelos de negocio; las empresas incumbentes —las que
dominan el mercado— deben por el contrario transformar narrativas de amenaza en
narrativas de oportunidad. Lo único que ambos deben compartir es la capacidad
de contar buenas historias, la principal habilidad en el campo de la
innovación, la transformación y la disrupción.
Habla de la
disrupción constantemente en el libro, pero ese es un concepto que hemos
manoseado mucho. ¿Cómo lo definiría?
La disrupción es una forma de innovación, ya que es un
proceso que crea un valor nuevo. Además, es un tipo de innovación que hace que
lo anterior se vuelva obsoleto, ya sea un producto, un servicio o un hábito. La
disrupción provoca un reemplazo. Por eso, en el entorno actual de la covid-19
es crucial la disrupción: al cambiar muchos ámbitos de manera forzada, hay una
ventana que nos invita a ese reemplazo.
Disrupción viene de disrumpere, que significa
romper en pedazos. En eso consiste la economía digital: las big tech se
apropian de esos pequeños trozos de empresas establecidas, mientras los
directivos de estas empresas tienen el temor de que las tecnológicas pueden
disrumpir su actividad en cualquier momento.
Y es un temor que está muy fundado. Uno de los paradigmas de
la era digital es que en todos los modelos de negocio hay un pedazo que es
digitalizable o algoritmizable. Esto quiere decir que una startup o una big
tech pueden entrar en tu sector y llevarse ese pedazo del modelo de
negocio.
¿Y cómo pueden
afrontar este gran reto las empresas incumbentes?
Propongo una organización tricéfala con tres motores basados
en el 10X thinking: el de explotación de nuestro core
business, el de la exploración adyacente del core business y
el de crear mercados que todavía no existen. Si no nos transformamos seremos
disrumpidos, pero para transformarnos necesitamos experimentar. Se necesitan
estilos de liderazgo que permitan experimentar, de manera que el aprendizaje
del error no sea penalizado, sino premiado. Pero realmente, si queremos tener
una gran capacidad de diferenciación, no podemos ser una empresa que tome las
decisiones únicamente basándose en datos. Porque cualquier predicción de
cualquier inteligencia artificial se compone de datos pasados. Si quieres
construir una ventaja competitiva duradera, tienes que tomar decisiones que no
son lineales, que no vienen de correlaciones de datos. Elon Musk o Jeff Bezos
lo han entendido muy bien.
Porque tienen un relato.
Exactamente. A medida que la ciencia de los datos gana
relevancia, la capacidad de contar buenas historias también lo hace. Son vasos
comunicantes porque, cuantos más datos tenemos, más complejo se vuelve el
futuro. Tener narrativas que nos emocionen es cada vez más importante. Cuando
miramos empresas como SpaceX o Amazon vemos que uno de los aspectos que las
distinguen es que tienen una capacidad de financiarse muy superior a cualquier
otra empresa tradicional. Amazon no reparte dividendos. ¿A qué empresa del mundo
se le perdonan los dividendos? ¿Y por qué? Porque Bezos tiene una capacidad
narrativa tremenda. Él cuenta que Amazon va a ser una empresa omnipresente en
todo lo que tenga que ver con nuestras necesidades materiales y esa historia
los inversores se la creen. Porque es verdad y porque es seductora. Eso hace
que Amazon, Tesla o SpaceX tengan un coste de acceso al capital muy inferior y
puedan acometer inversiones estratégicas muy superiores. Eso sí, una cosa es
que sepas disrumpir y otra que te vaya bien con esa
disrupción. Para que te vaya desproporcionadamente bien debes contar una buena
historia. Un iPhone, por ejemplo, es una historia que empieza en esa especie de
templo donde te lo compras, la Apple Store, y termina en lo que los demás
piensan de ti cuando tienes un iPhone.
En el libro recuerda
cuando uno de los jefes de Netflix dice: “Nosotros tenemos que convertirnos en
HBO antes de que HBO se convierta en nosotros”.
Claro. Pero, ¿qué camino es más corto, pasar de ser new
player a incumbente o ser una empresa establecida y reinventarse?
Claramente el primero. Porque lo otro está lleno de barreras de tipo
organizativo fundadas en la propia naturaleza humana, pues tenemos un sesgo
orientado a conservar lo que ya existe. Cualquier cambio en una empresa
establecida genera incomodidades, de modo que se acometen transformaciones
meramente estéticas. Pero insisto, si solo eres una empresa de datos, la
probabilidad de que te repliquen es alta. Así que tienes que hacer esa síntesis
entre tecnología y narrativa. Pero nuevamente, es más fácil llegar a esa
síntesis desde el lado del new player que del lado del
incumbente. Una de las características del liderazgo debería ser desaprender y
reaprender constantemente. En un mundo de continua disrupción, si no
desaprendes vas a llegar a ese nivel de obsolescencia que el disruptor pretende
de ti.
Habla en el libro de
la innovación por mimetismo y dice que da mejoras incrementales pero no
exponenciales. También desmitifica bastante la figura del first-mover,
el que toma la iniciativa en un sector.
Si lo pensamos bien, lo que a todos nos gustaría es ser
el last-mover. Si tienes que lanzarte a una piscina en la que hay
un 5% de probabilidades de que haya un tiburón dentro, a todos nos gustaría ser
el último porque si todos se tiran delante y nadie ha sido atacado, sabremos
que realmente no hay un tiburón. Pero la virtud es saber en qué momento te
tienes que mover. Es normal que a los directivos de grandes empresas les dé
pánico ser primeros porque creen que pueden quedarse fuera de la foto, pero
tampoco quieren ser el last-mover porque se quedarán sin el
nuevo pastel que se esté creando. Al final, todos innovan por mimetismo y
acaban copiando a su competidor inmediato. Lo cual es una receta abocada al
fracaso. Cuando todo el mundo compite contra todo el mundo es cuando menos
opción tienes para capturar valor. A veces, en lugar de ser el first-mover,
tiene más valor sintetizar lo que dos o tres jugadores hayan hecho antes de que
sea tu turno. Recuerda que Facebook no fue la primera red social y Google no
fue el primer buscador.
Para eso usted
propone un método llamado moonshot thinking. ¿En qué consiste?
Es un modelo mental que se basa en los moonshots,
es decir, en grandes proyectos muy ambiciosos en los que estamos mirando a
largo plazo y tratamos de conseguir beneficios que serán muy desproporcionados
para la humanidad y en los que no competimos contra nadie. Este concepto se
extrae del famoso discurso de Kennedy de 1962, cuando Estados Unidos elige ir a
la Luna. Lo que yo digo es que los moonshots están muy bien
pero, ¿cómo podemos hacer que los aprendizajes de los moonshots sean
exponenciables? Es decir, que cada directivo los incorpore como un hábito en su
día a día. Y ahí aparece el moonshot thinking, que te permite
priorizar las decisiones que mejoran por 10 lo que existe (10x), frente a las
que suponen un cambio del 10%. Y cuando digo priorizar no digo sustituir ni
poner en un rango muy inferior. Me refiero a que tienes que forzarte para que
ese 10x aflore en tu día a día porque es tan antinatural que, si no te fuerzas,
no lo harás nunca. Incorporar esto nos permite solucionar el dilema del
innovador de Clayton M. Christensen, pues tendremos escudos para anticipar la
disrupción y superarla, convertirnos nosotros en disruptores y, además,
reduciremos el riesgo corporativo de nuestra empresa.
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