Morela Hernández, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes en MIT Sloan Management Review del pasado 12 de abril plantean que los errores de liderazgo son un riesgo tanto financiero como reputacional para las organizaciones pero que pueden ser evitados con la ayuda de una detección temprana y mejores sistemas de apoyo.
Es con frecuencia difícil de entender la razón por la que un
líder con un historial de éxitos repentinamente deja de responder a las
expectativas. Esta clase de aparentemente abrupta e impredecible forma de
fracaso en el liderazgo puede ser complicada de entender y gestionar para las
organizaciones.
El fracaso de los líderes supone un riesgo financiero
considerable ya que los costes del reclutamiento, selección, incorporación,
entrenamiento y reemplazo de sus líderes pueden suponer tres veces el salario
de un ejecutivo en algunos casos. También, puede tener un efecto negativo sobre
la productividad de otros miembros de la compañía, así como en la moral y
reputación de ésta. Esto es especialmente cierto cuando los líderes tuvieron
éxito inicialmente y se esperaba que mantuviesen el mismo alto nivel de
desempeño.
A pesar de las pérdidas significativas a las que se
enfrentan las organizaciones cuando los líderes fracasan poco se conoce sobre
por qué ocurre. Peor aún lo poco que se sabe se basa en evidencias limitadas
que lo atribuyen a la personalidad del líder y a su desempeño. Pero estos
factores no justifican todos los incidentes de fracasos inesperados, en
particular los que se están presentando, fundamentalmente en el caso de mujeres
líderes, durante la pandemia. Parece ser que cambios en factores contextuales
pueden explicar mejor estas situaciones.
Gran parte de las investigaciones pasadas han asumido que
los líderes en riesgo de fracasar o que ya lo han hecho son aquellos que poseen
taras en su personalidad o que realizan comportamientos no justificables en un
líder. Estos rasgos incluyen beligerancia, arrogancia, egocentrismo, volatilidad,
falta de honradez y desinterés. Existen muchos ejemplos de fracasos de líderes
por sus rasgos narcisistas que ocasionan conductas poco éticos o interesados (Enron,
por ejemplo), o un entorno laboral tóxico (Uber), pero aunque la personalidad del
líder puede ser el factor determinante existen algunas otras causas potenciales
por lo que concluir que los líderes son los únicos responsables de sus fracasos
puede ser prematuro. El problema de culpar solo a la personalidad es que ignora
el rol que el contexto organizacional juega a la hora de explicar lo que
hacen los líderes, cómo lo hacen y por qué lo hacen.
La pandemia ha ofrecido ejemplos de estos fracasos debidos a
factores externos. Por ejemplo la idea de escolarizar a tiempo completo a los
niños en casa y al tiempo intentar trabajar sin interrupciones ha demostrado
ser imposible, especialmente para las líderes mujeres que, independientemente
de su formación o retribución, siguen responsabilizándose de la mayor parte del
cuidado de los niños y de las tareas domésticas. El resultado ha sido que a
finales de 2010 casi tres millones de mujeres estadounidenses han perdido sus
trabajos o lo han abandonado. Estas mujeres han rechazado los puestos de
liderazgo y sus posibles promociones debido a restricciones contextuales y no a
problemas de personalidad.
El problema de centrarse exclusivamente en el desempeño
radica en que la ilusión de la objetividad en las evaluaciones de desempeño aún
persiste. Queremos creer que si las organizaciones utilizan métricas
cuantificables no caerán en errores de percepción pero las investigaciones de
los autores éstos han podido observar como los cambios en las demandas del
trabajo que suelen acompañar al progreso de los líderes pueden generar
subjetividad en las evaluaciones de desempeño porque al ir ascendiendo las
demandas a los líderes se incrementan pero las expectativas se mantienen sin
tener en cuenta a las realidades asociadas a asumir nuevos roles que suelen
incluir, por ejemplo, la necesidad de adaptarse a un nuevo equipo, de tener
nuevas responsabilidades y de adquirir nuevas competencias. En otras palabras
para muchos líderes la capacidad de obtener un desempeño a un mayor nivel se
enlentece al dedicar tiempo al aprendizaje y a la adaptación al nuevo rol, pero
sus organizaciones perciben este enlentecimiento en el crecimiento del
desempeño como algo negativo aunque éstos líderes estén teniendo un buen
desempeño en su nuevas responsabilidades.
En general, pero especialmente durante las crisis, el
procurar detectar los malos líderes centrándose solo en sus rasgos de
personalidad es una mala estrategia, así como concentrarse solo en el desempeño
ignorando los cambios dramáticos en el contexto en el que los líderes deben
trabajar.
Las autoras proponen 4 áreas en las que las organizaciones
deben centrarse para evitar fracasos a través de la detección temprana y
mejores sistemas de apoyo. Éstas son.
1.- DEMANDAS DEL ROL
Paradójicamente cuanto más progresa un individuo en su
trayectoria como líder menos formación y oportunidades para el desarrollo
recibe adaptadas a su nivel. Por tanto las organizaciones deben identificar y
formalizar la formación y el entrenamiento las oportunidades de desarrollo para
sus líderes, evaluando el contexto en el que el líder se mueve para anticipar
proactivamente los factores contextuales que pueden conducir a un fracaso.
2.- DEMANDAS DEL EQUIPO
Cuando el rol del líder cambia de forma que implica
modificaciones en el equipo pueden surgir problemas para mantener la situación
con sus miembros y entre éstos. Los conflictos debidos a diferencias de
personalidad o estilos de trabajo dispares, por ejemplo pueden ocasionar un
desempeño más bajo del equipo. Para apoyar a los líderes y que se familiaricen
con sus nuevos equipos y sus nuevas exigencias las organizaciones deben
facilitar el feedback a nivel de compañeros, junto a reuniones de estrategia y
de team building para incrementar la comunicación entre niveles y la
colaboración.
3.- DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN
Si la organización experimenta cambios significativos tales
como fusiones o adquisiciones que originan variaciones en la visión
estratégicas y en el personal, con frecuencia se espera que los líderes
aseguren una transición sin problemas a los profesionales que supervisan. Se
entiende que éstos necesitan tiempo y recursos para realizar los ajustes
debidos a los miles de posibles cambios que pueden surgir en dichas
circunstancias, pero también los líderes necesitan tiempo y recursos lo cual
con frecuencia se olvida. Como punto inicial las organizaciones deben
asegurarse de que los líderes están implicados en las iniciativas que van a
ocasionar cambios para ellos y para las personas que dependen de ellos. También
pueden utilizar las encuestas de clima y de compromiso durante los periodos de
cambio en los requerimientos de desempeño y en las prioridades para detectar
puntos problemáticos. Los líderes deben recibir el adecuado apoyo, tiempo y
recursos para realizar los ajustes demandados por sus nuevos roles.
4.- DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO
Cuando los líderes se enfrentan a desafíos externos a
sus roles, equipos y organizaciones tales como en su vidas privadas como el
cuidado de un padre anciano necesitan recursos en su entorno laboral para poder
hacer frente adecuadamente a esas demandas. Normalmente existen más facilidades
en los niveles más inferiores, como un horario flexible, por ejemplo, pero en
el caso de los líderes se espera que no afecten estas situaciones a sus rutinas
de trabajo. Las organizaciones, al igual que hacen con el resto de sus
empleados, deben identificar proactivamente formas de apoyar a sus líderes
cuando lo necesiten, tales como horarios flexibles, contar con un banco
de líderes que puedan asumir sus roles temporalmente, reuniones con
compañeros del mismo nivel que les ayuden para salvaguardar su salud mental y
periodos de vacaciones forzosas pueden servir para que los líderes recarguen su
energía y no se sientan castigados injustamente cuando las circunstancias
personales requieran que busquen apoyos y ajustes.
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