Adam
Bryant y Kevin
Sharer en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los
líderes senior, especialmente los que ocupan los puestos directivos más altos,
se enfrentan a una paradoja clave en su trabajo ya que normalmente tienen
acceso a más líneas de comunicación que cualquiera en su organización pero la
información que les llega puede estar sesgada y ser incorrecta.
Para los líderes el arte de escuchar, según
Sharer, tiene dos componentes:
a).- Escuchar sin distracciones ni juicios,
exclusivamente para entender.
b).- Escuchar creando sistemas y procesos que no solo
hacen que la escucha sea activa sino que se convierta en un estado de
hipervigilancia en todos los frentes.
El autor mantiene que: “No se trata solo de escuchar a
la persona que tenemos en frente sino de estar alerta a todo el ecosistema en
que operamos. Las señales nos van a llegar con distinta intensidad de fuentes
diversas, como por ejemplo, durante conversaciones en el comité de dirección,
por medio de historias en la prensa o en anécdotas recogidas dentro de la
compañía. La pregunta es: ¿Somos capaces de escuchar todo y separar las señales
del ruido?”
Saber escuchar es esencial para los líderes si quieren
contrarrestar las múltiples fuerzas que favorecen el que lleguen a pensar que
saben todo lo que tienen que saber sobre lo que está ocurriendo en sus
organizaciones. Con frecuencia la información que reciben puede no ser la real
con datos clave omitidos, señales de alarma escondidas, etc. Cuando llegan a ser
conscientes de la situación se pueden hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo
encontrar lo que realmente tengo que saber?
Los autores han dedicado mucho tiempo a reflexionar
sobre dicha pregunta y a través de entrevistas a líderes y a su experiencia profesional
han aprendido que los ejecutivos con frecuencia se quedan atrapados en burbujas
de información, resultado de un exceso de confianza en sí mismos y de ideas
anticuadas sobre el liderazgo.
Escuchar implica dedicar muchos más esfuerzos de lo
que los líderes son conscientes. Docenas de problemas surgen dentro de las
organizaciones, algunos de ellos con el potencial de dañarlas si no se abordan.
Las habilidades de escucha son clave no solo para detectar crisis potenciales
sino, también, para asegurar que las buenas ideas pueden aflorar de cualquier
lugar. Tim Brown, alto ejecutivo de IDEO, mantiene que “No sabemos de dónde
pueden proceder las mejores ideas por lo que el líder debe realizar un buen
trabajo promocionándolas cuando surgen y para ello, no debe dejar que el puesto
de la persona determine el grado de influencia de sus ideas”.
A pesar de todo, muchos ejecutivos creen que van un
paso por delante de todos los demás y algunos piensan que los miembros de su
equipo directivo son muy bien retribuidos para que gestionen los problemas para
que ellos no tengan que hacerlo.
En su libro “Lights Out:
Pride, Delusion, and the Fall of General Electric” Thomas Gryta y Ted Mann describen
como Jeff Immelt, antiguo CEO de GE; respondía a los subordinados que le
planteaban dudas sobre los objetivos de crecimiento que marcaba rechazando los
comentarios que podían ser negativos o que cuestionasen sus deseos, lo que
condujo al fenómeno del “teatro del éxito” en el que los empleados buscaban
formas para evitar las conversaciones complicadas sobre los problemas y
únicamente sugerían que todo iba bien. Nell Minow mantiene
que la característica más llamativa de las empresas con malos resultados es que
el CEO crea una barrera ante cualquier tipo de escepticismo y cuestionamiento
de sus decisiones. En otras palabras, se encuentran dentro de una burbuja que
evita que escuchen bien.
Bryant y Sharer recomiendan seguir estos pasos para
romper la burbuja:
I.- PROTEGERSE ANTE LOS PUNTOS CIEGOS
El líder debe facilitar el que sus
profesionales puedan acceder a él y le ofrezcan información veraz. Kelly Grier,
managing partner en Ernst & Youg, dice que “Si no has creado una cultura o
un entorno en el que las personas se sientan libres para cuestionarte como
líder, te encontrarás en una posición peligrosa porque tendrás puntos ciegos”.
Por este motivo ella pide constantemente tanto a sus colaboradores directos
como a su equipo directivo que le ayuden a detectar esos puntos ciegos y que
sean siempre sinceros, lo que exige conseguir un alto nivel de confianza dentro
del equipo.
II.- QUITAR IMPORTANCIA A LA JERARQUÍA FORMAL, FOMENTAR
LA ACCESIBILIDAD
Mark
Templeton recuerda que “Muchas organizaciones descarrilan porque
identifican el lugar que ocupan en la jerarquía de sus empresas con el respeto
que merecen. La jerarquía es un mal necesario para gestionar la complejidad
pero nunca debe tener nada que ver con el respeto que ofreces a un individuo”.
Mientras fue CEO de Citrix fomentó que, cualquiera en la compañía,
independientemente de su puesto, se sintiera seguro y cómodo de poder acudir a él,
por medio de un correo o personalmente para informar de algo que considerasen
importante.
III.- DAR PERMISO PARA COMPARTIR LAS MALAS NOTICIAS
Penny Pritzker, Secretaria de Estado de Comercio
estadounidense entre 2013 y 2017, cuando se reunía por primera con candidatos a
un puesto de trabajo mantenía una conversación con ellos sobre los peligros de
no compartir los problemas con ella. Les decía que si querían ser despedidos lo
que tenían que hacer era mentir, hacer trampas o robar, pero que la otra acción
que les pondría en esta situación era tener un problema y callarse. Pritzker
opina que: “Con frecuencia las personas no ofrecen la visión completa de una
situación porque no se atreven a decirnos las cosas que piensan que no queremos
oír. Esto es preocupante
por lo que tenemos que dar permiso para que nos comuniquen malas noticias”.
IV.-
CREAR UN SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA
Si recibimos las malas noticias pronto seremos capaces
de reaccionar más rápidamente y ese tiempo de reacción temprano puede ser
precioso. Anand
Chandrasekher, por ejemplo, pide a su equipo que sigan una sencilla
regla que consiste en que si tienen malas noticias le manden un correo y si son
buenas las compartan presencialmente. Piensa que: “Es una tendencia humana el
deseo de compartir exclusivamente las buenas noticias, por lo que si
conseguimos que nuestro equipo u organización no tenga miedo de recibir o
transmitir malas noticias podremos construir un sistema de alerta
temprana”.
V.- FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A TRAVÉS
DEL RECONOCIMIENTO DEL PROGRESO
Cuando Paul Kenward, directivo de British Sugar, se reúne
con grupos de profesionales en ocasiones les pregunta sobre las cosas que han
logrado en los últimos 5 años de las que se sienten realmente orgullosos.
Después les dice que se imaginen que han pasado 5 años y que piensen de qué se
sentirían orgullosos, en lo que les gustaría haber logrado o que hubiese
cambiado. Estas preguntas, según Kenward ayudan a que las personas puedan
hablar positivamente de un problema que están viendo ahora: es un enfoque
sencillo ya que al preguntar primero sobre las cosas que las personas han
conseguido les estamos mostrando que son capaces de cambiar las cosas y de que
no deben rendirse antes de intentarlo.
VI.- ESCUCHAR SIN JUZGAR Y SIN UNA AGENDA
Joel Peterson, ex director de JetBlue Airways y fundador de
Peterson Partners, dice que los ejecutivos senior pueden tener dificultades
para estar realmente presentes en las reuniones cuando al tiempo tienen muchas
cuestiones que resolver, pero es una disciplina necesaria si quieren que los
demás participen y opinen y requiere que escuchen para lograr entender y sin
juzgar. Mantiene que: “No se puede tener una agenda que nos lleve a estar
pensando en la respuesta en lugar de escuchar activamente ya que si sentimos el
deseo de deslumbrar o de ser escuchados podemos influir en el resultado del
proceso negativamente. Por eso recomienda que siempre que escuchen se planteen
que tienen que esperar y preguntarse por qué tienen que hablar.
VII.- BUSCAR INPUTS DE FORMA ACTIVA
No es suficiente con recalcar que las personas tienen que
hablar, también el líder tiene que dedicar tiempo y energía a moverse por la
organización y a reunirse con grupos pequeños de distintas áreas y rangos ( en
el momento actual y hasta que la pandemia termine, evidentemente, muchos de los
contactos se tendrán que realizar de forma virtual). Puede consumir mucho
tiempo pero es una parte clave del trabajo de un líder. Si éste se encierra en
su “torre de marfil” la diferencia entre sus percepciones y lo que realmente
está ocurriendo en la organización crecerá lo que entorpecerá la obtención de
buenos resultados.
Las reuniones y sesiones con grandes grupos de
empleados son útiles para recordar a éstos la estrategia y para aclarar
posibles malentendidos, pero los líderes, también, pueden utilizarlas para
captar las señales sobre problemas emergentes y oportunidades y,
posteriormente, plantear eficaces líneas de preguntas que permita que los
profesionales compartan lo que tienen en mente.
VIII.- CREAR UN “ECOSISTEMA DE ESCUCHA”
Una clave para que el líder aprenda a escuchar mejor
es que construya un “ecosistema de escucha”. Por ejemplo, Sharer en sus últimos
años de trabajo en Amgen recibía un informe trimestral elaborado por su equipo
que incluía noticias relevantes sobre los competidores para que pudiese
aprender y conocer los desafíos a los que se enfrentaba y luego pudiese hacer
preguntas sobre cómo estaba posicionada la empresa para afrontar esos retos.
También, se preocupó de establecer relaciones con los responsables de las
fábricas y los visitaba con frecuencia, así como con sus responsables de
ventas.
En todo su trabajo de escucha se aseguraba de
centrarse no solo en las posibles oportunidades sino en las señales de peligro.
Asimismo adoptó otras estrategias para construir su ecosistema como pedir al
director de recursos humanos que regularmente encuestase al resto del equipo
directivo para conocer su opinión sobre su desempeño. Entre las preguntas que
incluía la encuesta estaban: ¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo?
¿Qué cosas desearías que dejará de hacer o modificase? ¿Qué cosas debería
empezar a hacer o hacer más? y ¿Hay algo más que desearía decirme?. Para
fomentar la sinceridad el director de recursos humanos preparaba un informe
resumen de las respuestas para Sharer el cual lo pasaba al comité de dirección
para su discusión. Adicionalmente la encuesta anual de la empresa incluía una
pregunta sobre cuál era la opinión de los profesionales sobre el trabajo que
realizaba Kevin Sharer, lo que generaba cientos de respuestas que luego eran
leídas por éste, aceptando el feedback aunque fuese doloroso en ocasiones y
modificando su conducta si lo estimaba oportuno. Por ejemplo uno de los
comentarios frecuentes era que se le consideraba un líder remoto por lo que
empezó a dedicar más tiempo a reunirse tanto formal como informalmente con sus
empleados.
Crear un “ecosistema de escucha” no consiste en aceptar
pasivamente lo que encontremos en nuestro camino. Hay que crear una estructura
en la que las personas sepan que el líder desea saber qué es lo que debe
conocer y tienen que transmitirle. Esto implica demostrar a las personas que se
les está escuchando. Sharer opina que hay que generar un entorno en el que los
colaboradores directos confíen en que pueden decir al líder cuáles son las
malas noticias sin temor a ser castigados por ello y para conseguirlo hay que
tratarles como compañeros y no subordinados. Los compañeros pueden hablar sobre
las cuestiones complicadas y llegar a la mejor respuesta
colaborativa juntos.
La escucha es una práctica multidimensional y requiere el
compromiso y la atención constante y los líderes no van a poder sobrevivir o
prosperar como tales hasta que aprendan esta lección fundamental. Pero aunque
lo hagan bien necesitan recordar que no pueden considerar las señales que
detecten, sean buenas o malas, al pie de la letra. En lugar de eso deben
escuchar tan atentamente y sistemáticamente que gradualmente desarrollen un
enriquecedor y matizado sentido de la naturaleza de su organización, de
sus complejas dinámicas y de lo que significa trabajar en ella. Como Sharer
remarca: “Si nos limitamos a pasear por la organización y a ver una serie de
caras sonrientes y nos decimos que todos parecen felices, es que realmente no
estamos escuchando”.
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