La pandemia y la crisis obligaron a todas las organizaciones a reconvertir su modelo de negocios y de conducción
Laura Barnator, Gerente general
de Unilever Argentina
La pandemia llenó de restricciones a ciertos sectores
alrededor del mundo. El home office y el cambio en el consumo
de las personas generaron que algunos segmentos crecieran y que otros se
retrasaran o perecieran.
En la Argentina, la cuarentena eterna redujo brutalmente
algunos consumos, achicando un mercado ya pequeño. El duro aislamiento ha sido
una pieza más de un rompecabezas inmenso de restricciones que se le impusieron
al mercado. El tipo de cambio, las complejidades de hacerse de divisas para
importar, la altísima presión impositiva y la regulación militante de precios
son sólo algunos de los personajes de un teatro dramático que parece haber sido
escrito para impedir.
La coyuntura político-económica siempre compleja, el
incremento de los niveles de pobreza, las restricciones para poder despedir y
la falta de vacunas para cuidar a los empleados mayores, delinean un combo
complejo.
Si a eso se le adiciona que parte del poder político se mofa
de la meritocracia, nivelando para abajo y propiciando la dependencia estatal
de la ciudadanía y se suma también que desde el Ejecutivo se increpa a la Corte
Suprema y al sistema de Justicia, lo cual busca modificar aún más las reglas de
juego, pues entonces la mesa de la discrecionalidad está servida y los
comensales nunca sabrán qué van a comer. Previsibilidad cero. Los inversores
huyen despavoridos.
El combo que se sirve en esta cantina rutera a la que
podríamos llamar “Piensa mal y acertarás”, se vuelve siempre inesperado y
perfecto. Perfecto para ponerse a llorar.
Muchos empresarios se ven obligados a realizar malabares
para intentar mantener sus compañías vivas. El Estado se cuela aleatoriamente,
una y otra vez, en el juego del mercado dificultando las estrategias de largo
plazo y modificando las variables.
Como en el yenga, va sacando piezas y haciendo tambalear esa
torre que se mueve y puede llegar a caer. En la Argentina, gestionar es
vertiginoso.
Los límites del mapa de la planificación parecen
angostarse a cada rato, aumentando costos y recortando ganancias, dificultando
ferozmente la competitividad.
¿Cómo se gestiona ese vértigo en el día a día? ¿Cómo
funciona el mindset de alguien que sabe que hoy el panorama es uno y mañana,
perdón, hoy a la tarde puede ser otro? Una cosa es aprender a gerenciar la
incertidumbre, un lugar ya común de las teorías del management a nivel mundial,
y otra muy distinta es intentar mantener a flote una compañía en medio de ese
océano intempestivo y furibundo llamado Argentina.
¿Qué variables hay que tener en la cabeza cada mañana al
timonear ese barco? ¿Cómo se da la interacción con los sectores estatales
ligados a cada sector? ¿Qué lugar ocupan los sectores sindicales en esta
ventosa marea?
Liderazgo flexible, organización ágil
Flexibilidad es una de las competencias que los líderes
argentinos coinciden que es fundamental para poder gerenciar los negocios
localmente. La flexibilidad personal tiene que estar acompañada por la agilidad
organizacional que es la capacidad de adaptarse rápidamente ante la
incertidumbre.
Para Martín Ticinese, presidente de Cervecería y Maltería
Quilmes, “los argentinos aprendimos a adaptarnos a todas las situaciones
posibles y salir adelante. Justamente creo que uno de los mayores desafíos que
tenemos los líderes en Argentina es poder proyectar y planificar a largo plazo
en un contexto tan poco previsible, lo que nos lleva muchas a resolver las
diferentes situaciones de manera creativa. Sin tanta planificación previa”.
Por su parte, Silvia Tenazinha, gerenta principal de Banca
Comercial en Santander, destaca que “hay condiciones que son particulares de la
Argentina, pero me gusta verlas más como oportunidades que como dificultades.
Por ejemplo, el contexto macroeconómico suele ser volátil. Si bien puede ser
considerado una dificultad, también es una oportunidad para ser flexibles,
creativos, para innovar. La flexibilidad y la creatividad son elementos clave
en el manejo de organizaciones y la Argentina nos invita cada tanto a
reinventarnos y repensar planes que creíamos escritos sobre piedra”.
La flexibilidad para actuar y planificar son claves para
poder sobrevivir a la volatilidad. Pero cuidado, la visión del largo plazo
nunca debe perderse cuando se gestiona el corto. De acuerdo a Constanza
Bertorello, CEO de Pernod Ricard para Argentina, Uruguay y Paraguay, “lo más
desafiante de gerenciar en la Argentina es mantenerse enfocado en el horizonte
de largo plazo mientras se gestiona la crisis de corto plazo. El mayor riesgo
que podemos enfrentar es centrarnos solamente en gerenciar el corto plazo y
tomar decisiones que impacten negativamente el largo plazo sin darnos cuenta”.
Gestionar el corto y largo plazo
La tensión entre corto y largo plazo se dio siempre en la
alta dirección y más aún cuando la incertidumbre arrasa y lo urgente se mezcla
con lo importante. Sin embargo, los líderes consultados tienen sus recetas. Para
Laura Barnator, gerente general de Unilever Argentina y Uruguay, “La gestión
del día a día requiere atender a la coyuntura, pero sin perder de vista la
perspectiva a mediano y largo plazo con una visión. No es fácil muchas veces
cuando los problemas urgentes demandan gran cantidad de atención, pero me
parece clave que quienes ocupamos puestos de liderazgo podamos preparar la
organización para el futuro sosteniéndonos en un propósito claro”.
La necesidad de balancear el corto y el largo plazo es una
necesidad de todos los líderes consultados. Para Juan I. Diddi, gerente general
de Bristol Myers Squibb Argentina, “gerenciar en este entorno al que llamamos
V.I.C.A (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) es complejo, pero hoy todo el
mundo está inmerso en una realidad similar donde los cambios son vertiginosos.
Más que nunca liderar una compañía requiere de planificación constante y
adaptación permanente. Es fundamental hacer esta distinción entre lo urgente y
lo importante”.
La vuelta a los valores
¿Por qué el concepto de identidad organizacional surge
como importante para entender cómo se adaptan las empresas? Podría pensarse que
la identidad organizacional es una fuente de ventaja competitiva cuando el
entorno es estable y la homogeneidad es alta, pero puede convertirse en una
fuente de desventaja competitiva en entornos que son todo lo contrario. Sin
embargo, los líderes consultados destacan los valores fuertes como un factor de
alineamiento y ancla en momentos de crisis.
Para Ticinese de Quilmes, “lo fundamental para poder
transitar momentos de cierta incertidumbre y panoramas tan cambiantes, es tener
valores culturales bien definidos. En Quilmes trabajamos todos los días para
que nuestra gente viva valores de resiliencia, de vulnerabilidad, donde no
siempre tenemos todas las respuestas; impulsamos a que sueñen en grande, sean
curiosos, y se muevan de manera ágil.”
Para Bertorello de Pernod Ricard, “Tenemos que recordarnos
siempre el propósito de nuestra empresa como un mantra y los objetivos de
crecimiento de largo plazo, para que, cuando enfrentemos los problemas de corto
plazo, podamos ponerlos dentro de ese marco estratégico y evitar desviarnos de
nuestro objetivo mientras gerenciamos el día a día”.
Las empresas que son capaces de conciliar la relación entre
una fuerte identidad y el cambio necesario para superar la incertidumbre son
las que sobreviven. Porque incorporaron valores de innovación y cambio que les
permiten transformaciones importantes sin provocar daño a la identidad.
Las competencias de los líderes en la incertidumbre
Algunas competencias que los líderes requieren para dirigir
en entornos inciertos son: agilidad, adaptabilidad, creatividad, resiliencia,
aprendizaje y colaboración. Además de gestionar los miedos de la gente.
“La incertidumbre se tiene que ‘gerenciar’ más que
‘administrar’ en los niveles directivos; es más, tenés que sentirte confortable
con ella porque viene de la mano del cambio. Los C-Level tenemos que ser
capaces de decidir y de actuar sin tener el cuadro total de situación y
gerenciar el riesgo asociado”, sostiene Bertorello.
La número uno de Unilever destaca la criticidad de la
adaptación y la agilidad. “Ante todo ser flexibles pero a la vez ágiles. Está
claro que si pudiéramos prever mejor lo que va a pasar sería más fácil. Ya
aprendimos que no es así. Igualmente marcos de acción claros ayudan a trabajar
mejor y con más valor agregado en lo importante en lugar de cada día correr
atrás de nuevas cosas”.
Para Diddi el growth mindset (mentalidad de
crecimiento) es fundamental. “Adaptabilidad, anticipación de escenarios
posibles, entendimiento de las tendencias del mercado y de nuestra industria,
la empatía y el manejo de la comunicación asertiva con nuestros equipos; y, por
sobre todo, una enorme resiliencia para atravesar situaciones inesperadas y
poder seguir adelante”.
Oportunidades en medio del caos
A río revuelto, ganancia de pescadores, dice el refrán. Y es
que durante los mayores momentos de incertidumbre las empresas ágiles y creativas
logran dar un paso más allá del resto de los competidores. Son organizaciones
con un ADN que les permite surfear lo complejo de la situación y generar
resultados.
En el caso de Quilmes, Ticinese aclara cómo la rápida toma
de decisiones les permitió adaptarse. “Durante la pandemia hicimos cosas y
llevamos adelante acciones en treinta días que en otro contexto hubiesen
tardado cinco meses. Por ejemplo, hicimos alcohol sanitizante para donar a
partir del alcohol de nuestras cervezas; transformamos nuestro ingrediente
principal que es la cebada en pan; incluso logramos hacer un gin comunal junto
a otras cervecerías artesanales de Bariloche que no podían vender sus cervezas.
Creo que para que el caos no prime, la agilidad es fundamental: trabajar de
manera más simple, menos burocrática y con foco en lo que agrega valor nos
ayuda”.
La toma de riesgo no está fuera del análisis de los
líderes. Para Tenazinha de Santander, “el cambio en el modelo de negocios, cada
vez más digital, nos brinda la posibilidad de ser más eficientes y al mismo
tiempo de estar más cerca de nuestros clientes a pesar de la distancia social.
Las oportunidades se aprovechan tomando riesgos”.
Barnator de Unilever, asegura que mirar más allá de la
propia empresa tiene su rédito, refiriéndose al acuerdo para el traspaso de
empleados de GM a la planta de Unilever cuando arreciaba la pandemia. “También
surgen espacios distintos que dan lugar a nuevas ideas, que tal vez en otros
contextos no hubieran aparecido. Creo que el mejor ejemplo es el de la alianza
que generamos con General Motors: fuimos los primeros en pensar diferente, un
tipo de colaboración que nos enseña que es necesario trascender los límites de
las empresas, mirar más allá”.
Sorpresa y media
Los líderes entrevistados consideraron que la pandemia trajo
sorpresas a nivel organizacional y un impacto en el futuro de las
organizaciones. ¿Qué los sorprendió?, Para Barnator fue el cambio de hábito en
los consumidores: “La pandemia instaló cambios en los hábitos de consumo que
llegaron para quedarse. Un ejemplo, es la demanda de jabón para lavar las manos
que en su momento nos obligó a reorganizarnos rápido para abastecer al mercado,
así como realocar líneas porque otras categorías cayeron mucho en demanda
especialmente las relacionadas con salidas e interacción social. A su vez, los
productos relacionados con la desinfección también pasaron al frente. De la
misma forma sucedió con productos como Maizena, la gente cocinaba más en sus
casas y tuvimos un boom de producción”.
Para Diddi de BMS, la rápida adaptación de la empresa fue un
bonus, “Lo que más me sorprendió, positivamente, fue la resiliencia de los
equipos con los que tengo el honor de trabajar y también la rápida la adopción
tecnológica que, en solo tres meses, se aceleró de modo insospechado”.
Por su parte, Tenazinha de Santander, focaliza en las
actitudes de los colaboradores: “La resiliencia y la capacidad de
adaptación de las personas y también de las organizaciones. La voluntad de
seguir adelante, de no darnos por vencidos, de no resignarnos, de encontrar la
forma de estar juntos a pesar de la distancia. La generosidad de personas que
aún en situaciones críticas continúan mostrando solidaridad y ayudando al
prójimo”.
Finalmente, para Bertorello el quiebre de viejos paradigmas
y repensar los negocios, es el fruto positivo de la gran incertidumbre pasada.
“La rapidez con que se deconstruyeron los paradigmas de las formas de trabajo
tradicionales y que dejaron en evidencia que la principal barrera frente al
cambio no es lo digital o la carencia de tecnología, sino el mindset de la
gente, sobre todo de los líderes de las organizaciones. Otra sorpresa para mí
es que por primera vez se nos presenta a los CEO la oportunidad única de poder
repensar nuestros negocios, nuestra organización y las formas de trabajo de
cero, ya que todos los paradigmas están cuestionados. Creo, humildemente, que
estamos viviendo un momento histórico desde el punto de vista organizacional,
que es el quiebre de una era”, explica el número uno de Pernod Ricard.
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