Puedes ser un Gerente de
Operaciones muy influyente en una empresa de manufacturas, líder en el mercado
y referente en su sector, que ahora no tiene las respuestas apropiadas para
explicar un declive importante en la participación de mercado. Quizá eres un
Gerente de Talento que por vez primera no logra explicarle convincentemente a
uno de los directores la causa determinante de un dramático aumento en la
rotación de personal. O quizá eres un Director de Finanzas, ahora obligado a
hacer una poda sustantiva en la estructura organizativa, movido por el afán
quizá tardío de insuflar de nueva vida a una empresa ya amenazada por una
crisis que pudiera ser terminal.
El entorno de negocios está
experimentando cambios incesantes, y en ocasiones, disruptivos, que desafían
nuestras prácticas, retan nuestra visión sesgada del mercado, cuestionan las
premisas con las que construimos nuestra realidad, y amenazan con enviar a la obsolescencia
parte de nuestros conocimientos y de nuestra experiencia.
La economía global está sumida en
una dinámica de crónica crisis, cuyas derivaciones definitivas aún permanecen
en el ámbito de la especulación. Factores específicos de la sociedad manifiestan
su gran capacidad para cuestionar el orden establecido, y sugerir cambios
disruptivos, para comenzar a influir en el entorno social, económico,
financiero y político, en el que toda organización opera.
Si eres un líder o directivo a
cargo de los procesos de transformación de una organización del presente; eres
un Gerente medio o departamental buscando maneras de reinventar tu gestión para
preservar la competitividad en un entorno de crisis; o eres un profesional
joven, de alto potencial que se plantea una y otra vez, cómo puede maximizar su
propuesta de valor, en un entorno de negocios volátil, altamente competitivo e
incierto, es ahora un buen momento para considerar 7 premisas que líderes,
directivos y gerentes influyentes han de considerar, si pretenden que sus
organizaciones dejen atrás los paradigmas ya obsoletos e inoperantes de la Era
Industrial, y se atrevan a ser protagonistas, y a escribir historias de éxito
en la Era del Conocimiento que recién ha comenzado. Veamos:
1. Renunciar a un estilo de
liderazgo basado en el control obsesivo y el poder, aceptando ahora, que el
liderazgo puede ser participativo, incluyente y se ejerce de manera distribuida
Una organización líder en la Era
del Conocimiento se construye cuestionando y derribando los paradigmas de
control, y de supervisión obsesiva que caracterizan a las estructuras
organizativas muy estratificadas, que basadas en el poder ejercido
verticalmente, y en ocasiones, asumido como derecho adquirido, niega el
potencial de talentosos profesionales jóvenes, para emerger cómo factores de
cambio y de interesante agregación de valor.
El liderazgo distribuido con alto
potencial de transformación, y capacidad para fomentar relaciones de
interdependencia y de complementariedad funcional, comienza aceptando la
premisa de que no hay hoy día, profesional alguno con un conocimiento
superlativo de todo cuanto acontece en una organización, ahora sumida en un
contexto de cambio acelerado, que trasciende en escenarios cada vez más
complejos y competitivos, donde el análisis de cantidades ingentes de
información, y el procesamiento inteligente de conocimiento volátil, y disperso
entre múltiples disciplinas, es ahora, factor clave y sustantivo de la
supervivencia, y éxito de las organizaciones del Siglo XXI.
2. Podrá ser traumático,
quizá sea un hecho anticultural, o un objetivo acaso muy difícil de lograr,
pero es la innovación, y no la Excelencia Operacional per-se, el factor clave
de la competitividad
En la Era Industrial, alcanzar y
consolidar la Excelencia Operacional aplicando estrictos controles de calidad;
desarrollando un modelo de gestión basado en objetivos; estableciendo un
entorno de operaciones modelado por indicadores de productividad, eficacia y
eficiencia; y definiendo puestos de trabajo altamente especializados, era todo
lo que se requería para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo,
de una organización inmersa en un entorno de negocios estable, y de fácil
planificación.
La organización de la Era del
Conocimiento cuestiona sus prácticas constantemente; no teme reinventarse para
adaptarse ágilmente, una y otra vez al cambiante entorno de negocios; fomenta
ambientes multidisciplinares de trabajo colaborativo en los que el conocimiento
con valor de negocios se comparte generosamente y sin temor; y promueve una
cultura de innovación, donde la creatividad individual, la generación libre de
ideas, la aceptación del error constructivo, y el trabajo en equipo son explícitamente
auspiciados, continuamente estimulados y ampliamente reconocidos por la Alta
Dirección de la empresa.
3. La Gestión de Talento ha
de estar vinculada al desarrollo integral de las personas
Aunque parezca controversial, las
personas no son recursos ni transacciones contables, como son, por ejemplo, los
activos de un almacén, que pueden ser administrados, utilizados, rehusados o
descartados. En los primeros tiempos de la revolución industrial, era
suficiente disponer de mano de obra, capacitada o no, pero con la disposición
de trabajar incansablemente, en roles monótonos, muy específicos, e
inequívocamente definidos.
Hoy día, es el talento de las
personas, y no el capital, las políticas corporativas, o los activos físicos,
el cerebro, el alma, y el corazón de organizaciones sensibles, que actuando con
sensibilidad hacia las personas, y con el respeto que merecen como
profesionales, pueden ser ámbitos de crecimiento personal, emerger como
entornos de interesante desarrollo profesional, y representar parte sustantiva
de proyectos de vida signados por la evolución paulatina del individuo en su
dimensión social, el acceso a nuevas oportunidades de desarrollo profesional, y
la autorrealización personal.
4. En tiempos de crisis,
antes que reducir el presupuesto en Formación, conviene incentivar los procesos
de Formación Interna en entornos personalizados de aprendizaje
Cuando una organización afronta
una crisis, es común reducir drásticamente el presupuesto en Formación y
Desarrollo, como parte de una política de reducción de costos, que aplicada en
forma indiscriminada, puede tener un efecto muy adverso en la moral, la
productividad, y el compromiso de los colaboradores hacia su organización.
En toda organización centrada en
el conocimiento, antes de apelar a la reducción radical del presupuesto en
Formación, se promueven actividades formativas internas en ambientes
colaborativos de trabajo que se nutren de la inteligencia colectiva de la Web
2.0.
En estos ambientes de
aprendizaje, el rol orientador de experimentados mentores juega un papel
esencial, al posibilitar que cualquier colaborador pueda hacerse cargo de su
proceso de Desarrollo Profesional, y motivarse con el ejemplo de sus líderes
para hacer un esfuerzo extra, y evidenciar su compromiso a la organización,
incluso en tiempos de crisis.
5. La adopción exitosa de la web
social demanda una nueva estructura organizativa. Las estructuras jerárquicas y
estratificadas por funciones ceden lentamente su predominio a las estructuras
conformadas en red, interrelacionadas e interdependientes entre sí, y
diferenciables por sus ámbitos de influencia
Las redes sociales cuyo auge y
expansión parecen indetenibles, ya están permeando paulatinamente desde el
ámbito personal hacia el corporativo, donde las conversaciones, las
interacciones y las dinámicas de colaboración que se establecen a lo interno de
la organización entre distintos equipos y áreas funcionales, y hacia el
exterior, con proveedores, clientes, potenciales empleados, socios de negocios,
y accionistas, están impactando, y transformando las formas de hacer negocios,
potenciando la inteligencia colectiva, y aumentando, la simetría y sentido de
oportunidad de las comunicaciones, y de los procesos de toma de decisiones
asociados.
En el pasado, fenómenos
semejantes de resistencia al cambio inducidos por la tecnología lo hemos
observado cuando surgieron tecnologías de alto potencial de transformación cómo
los ordenadores, o el acceso por Internet.
La Web Social facilita la
concreción de un modelo dinámico de gestión, que dota a la organización de
mayor agilidad para operar, versatilidad para aprender del entorno,
flexibilidad para adaptarse a la dinámica impredecible de los mercados, y
capacidad para reinventarse, en su perenne, pero a veces elusivo objetivo de
ser y permanecer competitiva.
6. Olvídate de las
descripciones de cargo rígidas, y fuertemente vinculadas a la función. Apuesta
por un profesional generalista, autónomo, con gran capacidad de
autoaprendizaje, de espíritu emprendedor, y fuerte motivación al logro
Puede afirmarse que muchos de los
roles que los profesionales ocuparan dentro de 10 años aun no son conocidos y
escapan de cualquier definición y caracterización bajo las premisas con las que
operamos nuestras organizaciones en el presente.
Hoy día, ignoramos cual será el
entorno de negocios y de operaciones de una organización en el futuro cercano,
ahora que está inmersa en un entorno de cambio frenético, que prometerá
indeseables discontinuidades en los mercados, sugerirá constantes procesos de
actualización, e introducirá continuas disrupciones en la lealtad de los clientes.
La Gestión de Personas en una
organización 2.0 convendrá centrarla entonces, en la potenciación y mejora de
las competencias que permitirán a un profesional talentoso aprender de la
experiencia de líderes influyentes de quienes recibirán oportunidades de
empoderamiento; fomentando el desarrollo de un pensamiento estratégico
construido por la exposición a la inteligencia colectiva de las redes sociales
y la Internet; con capacidad creciente para operar y decidir en entornos de
cambio y creciente incertidumbre; y sobre todo, con la flexibilidad suficiente
para desaprender viejos dogmas y premisas obsoletas, privilegiando así, una
actitud de curiosidad y permanente reto personal, que es afín a la creatividad,
y proclive a la innovación.
7. El rol normativo y apegado
a estándares de la función de Tecnología ha de llegar a su fin
La función de Tecnología ha de
convertirse en el aliado principal de la apertura de la organización al uso
productivo y con sentido de propósito de las herramientas de la Web Social, y no
es, restringiendo el acceso a Internet, controlando el uso de los ordenadores,
o prohibiendo el uso de Twitter, Linkedin o Facebook, como se logrará este
importante propósito.
Algunas organizaciones ya están
aplicando políticas abiertas en la gestión de Tecnología (BYOD: Bring Your Own
Device), al permitir el uso irrestricto de equipos personales en el
ámbito organizacional. Ello presupone, la aplicación de un nuevo modelo de
relaciones laborales, basado en la confianza, y en el respeto reciproco, antes
que en el control y la coerción ejercida a través de relaciones jerarquicas
basadas en la autoridad y poder.
Los cambios que han de afrontar
las organizaciones en el futuro próximo serán de una magnitud, impacto y
alcance tales, que hoy día resulta difícil siquiera vislumbrar con la
información disponible. Un escenario de cambios radicales y disruptivos de
semejante alcance y magnitud, no ha ocurrido en la historia empresarial desde
el advenimiento de la Revolución Industrial.
Los líderes más conscientes del
galimatías que sus organizaciones de una u otra manera enfrentarán, no pueden
ignorar que habrán de ejercer un rol protagónico si deciden apostar por el
cambio y convertir a sus organizaciones en entidades ágiles, flexibles y
competitivas. Habrá quienes, por lo contrario, permanecerán complacientes o
indiferentes en sus zonas de comodidad, poder e influencia, apreciando cómo sus
organizaciones languidecerán, mermando su perfil competitivo, cediendo su
influencia estratégica, perdiendo mercados, y corriendo el riesgo de
desaparecer irremisiblemente.
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