Philip Kotler nunca se cansó de insistir que las empresas que descuidan esa primera línea de defensa que consiste en conservar la clientela, se arriesgan a perder rentabilidad.
Hay quienes definen al marketing como el arte de obtener y mantener clientes. Puede que hayamos puesto demasiado énfasis en el obtener y descuidado el mantener, que es algo que va más allá de lo que hace el departamento de servicio al cliente. Tiene que ver, en realidad, con la satisfacción del cliente, con cómo lograr que él se convierta en un asiduo comprador, y con cómo establecer una relación con los compradores que los convenza de la conveniencia económica de seguir siendo clientes.
Se trata de un asunto que debe estudiarse con detenimiento, porque la primera línea de defensa de cualquier compañía es conservar su clientela. La deserción es lo peor que le puede ocurrir. Esto no quiere decir, sin embargo, que todos los clientes merezcan mantenerse; curiosamente, suele ocurrir que a esta categoría pertenezcan los grandes clientes de una organización. Para muchas empresas, en cambio, los más rentables son los medianos: es que los más grandes, por lo general, reclaman un descuento proporcional a su tamaño y servicios especiales. En esas situaciones, el rendimiento neto puede no ser muy bueno.
Gran parte de la teoría del marketing se ocupa de cómo concretar una venta. Toda la idea de STP (siglas inglesas para designar Segmentación, Orientación y Posicionamiento), una forma estratégica del métier, dice muy poco de cómo mantener a un cliente después de la venta. Lo cierto es que la mayoría de las empresas descuidan a sus clientes una vez que los atrajeron.
Las empresas deben practicar un marketing envolvente, que implique no sólo obtener sino retener a los clientes. Ello implica un análisis del mercado y de los clientes, antes, durante y después del esfuerzo de vender. Además, los marketineros deben procurar que el valor de vida de un cliente sea mayor que el costo de adquisición de otros nuevos.
Lo nuevo cuesta más
Consideremos un ejemplo: una empresa de alta tecnología en la que yo trabajé descubrió que le costaba US$ 120.000 anuales mantener a un vendedor, incluyendo salario, comisiones, gastos y beneficios suplementarios. En esta compañía, un vendedor promedio podía hacer 200 visitas al año. Tenía que asistir a muchas reuniones y cursos de entrenamiento, y por lo tanto no podía hacer una visita diaria.
De modo que, según esas cifras, a la compañía le costaba aproximadamente US$ 600 cada visita a un candidato; en promedio, eran necesarias tres para concretar la operación. Como resultado, la adquisición de un nuevo cliente le costaba a la compañía US$ 1.800. En realidad, es más que eso, porque allí no está incluido el costo de crear conciencia e interés en el mercado elegido.
Supongamos que un cliente nuevo gasta un promedio de US$ 5.000 anuales, y mantiene su fidelidad durante tres años. Si el margen de ganancia es de 10%, el valor de vida de ese cliente es US$ 1.500. En ese caso, la empresa perdió plata con él.
La manera de mejorar una situación de ese tipo consta de varios pasos. La respuesta no es contratar vendedores menos hábiles y pagarles menos; eso reduciría la productividad de las ventas. La organización debería, en cambio, tratar de lograr más tiempo de contacto cara a cara con el cliente. Cada vendedor debería hacer más de 200 visitas al año. Otra posibilidad es tratar de convertir a un candidato en cliente después de dos visitas en lugar de tres, con actividades preliminares como publicidad, correo directo, telemarketing, cosas que podrían predisponer a los candidatos a comprar una vez que el vendedor hace la visita.
La organización también podría tratar de satisfacer en mayor medida a los clientes nuevos para que se mantengan fieles durante más tiempo. Se los puede instar a comprar más volumen, probar nuevos productos, o cambiar por artículos con mayores márgenes de ganancia. Todas estas estrategias reducirían los costos de inversión que suponen conseguir un cliente, o al menos aumentarían su valor.
Después de la venta
Claramente, las organizaciones deberían establecer relaciones más fuertes con los clientes rentables. Hay cinco niveles diferentes de marketing de relaciones que pueden practicarse. El nivel básico no implica realmente establecer relación alguna; es cuando un vendedor en una concesionaria sonríe y le vende un auto a una persona, y la saluda en el momento de la despedida. Jamás el comprador vuelve a ver al vendedor, porque cuando el cliente necesita servicio, habla con alguien en el departamento de servicios. Muy pocas concesionarias de autos logran tener un sistema tal que permita establecer una fuerte relación entre vendedor y cliente como para que éste siga comprando en esa misma concesionaria.
Marketing reactivo es el siguiente nivel de relacionamiento. En este caso, cuando el vendedor despide al cliente, le dice: “A propósito, si tiene algún problema, por favor llámeme. No tiene que comunicarse con el departamento de servicios, yo soy responsable de su satisfacción”.
Una forma más elaborada de relación es la de hacerse activamente responsable. En este nivel, el vendedor llama al nuevo poseedor del automóvil dentro de las dos semanas siguientes a la venta y le pregunta si está satisfecho con el auto. A menudo, esa gente escucha muchas cosas. El cliente podría decir: “Me gustaría que la puerta tuviera un bolsillo para mapas. Me gustaría que tuviera un limpiaparabrisas trasero”. En ese punto, el concesionario podría preguntar: “¿Qué valor habría tenido para usted que el auto tuviera esos elementos?”. Ese tipo de información ayudará al fabricante de autos a mejorar su producto.
Pero un nivel más alto es el proactivo, en el que el vendedor llamará de tanto en tanto al cliente para decirle: “La compañía ha pensado en una forma que lo ayudará a ahorrar combustible, es algo que podemos agregar a su motor y que reducirá sus gastos en combustible”. Los clientes perciben que la empresa sigue interesada en sus necesidades.
Sociedades es la última forma de relación de marketing. Implica, en verdad, vivir con el cliente y se limita, en gran medida, a relaciones empresa a empresa (business to business). Por ejemplo, Procter & Gamble tiene ahora aproximadamente 20 personas viviendo en Bentonville, Arkansas, en la casa central de Wal-Mart. Están allí a tiempo completo como socios, tratando de imaginar mejores tamaños de envases, mejor logística y mejores estrategias de marketing.
Cada nivel requiere más costo, por eso es importante que las organizaciones determinen cuándo vale la pena pasar al siguiente nivel. En ese sentido, deberán atender fundamentalmente a dos dimensiones que son particularmente críticas: el margen que la firma logra con el negocio y el número de clientes que hacen compras. Por ejemplo, un negocio de escaso margen con muchos clientes —digamos, la venta de pasta dental— operaría en el nivel básico. En el otro extremo, cada vez que Boeing vende aviones a Delta, debería forjar una verdadera relación con su compradora. Boeing no tiene millones de clientes, y sus márgenes son comparativamente altos. Ellos tendrían que adaptar (customizar) el interior del avión, sus características, sus funciones, y sus calidades de rendimiento, a los deseos de sus clientes.
Philip Kotler. Es uno de los fundadores del marketing moderno y una de las autoridades en esta disciplina a nivel mundial. Es Profesor Destacado de Kellog Graduate School of Management en los Estados Unidos, y autor de los más importantes libros referidos al campo del marketing y el management. La organización europea Management Centre Europe lo ha definido como "el primer experto del mundo en la práctica estratégica de la comercialización".
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