Gestionar equipos en entornos de alto rendimiento (y, en la actualidad, qué no lo es) es, sin ninguna duda, la capacidad profesional que se me antoja más complicada. En Que Inventen Ellos se lista una serie de puntos que consideran clave para esta labor. Leed el post original, aquí comentaré, desde mi enfoque, lo que opino de cada uno:
1. Creer en las personas. Esto parece una obviedad, pero hemos de tener en cuenta que no siempre el gestor cuenta con el equipo óptimo. Comprender a las personas que tenemos a nuestro cargo, saber de sus fortalezas y debilidades y aprovecharlas bien de manera que cuando tengan que realizar una tarea sepamos que, dentro de un margen, lo van a hacer bien, es fundamental. Hay demasiados gestores que a las primeras de cambio dudan de las capacidades de su equipo, y eso, que a corto plazo puede crear una tensión positiva, a la larga no puede ser bueno.
2. Trabajar con personas: Creo que esto es un arma de doble filo. Sin duda, comprender que las personas que trabajan en el equipo tienen momentos mejores y peores es fundamental, y hay que entenderlo. Sin embargo, creo que hay un límite a la cercanía profesional que ha de existir. Al final, hay trabajo que realizar, y hay un nivel mínimo, medio si se quiere, del que no se puede bajar. Además, cuando un jefe es consciente del efecto psicológico que tiene el trato cercano con subordinados, existe el riesgo de que decida aprovecharse de ello.
3. Valorar al equipo: Como dice el autor original, esto es muy fácil, y muy difícil a la vez. Es muy fácil cuando no hay tensión, cuando las responsabilidades y capacidades están claras. Pero eso no es lo normal en el día a día. Y cuando un jefe, debido a la tensión, a malos resultados, o por lo que sea, comienza a dudar más allá de lo esperable, la bola de nieve comienza a bajar.
4. Valorar las individualidades: El autor centra su comentario en los premios al esfuerzo, lo cuál está bien, pero a mí me interesa más la idea de "aprovechar" las capacidades individuales de cada persona. Primero, porque si eres capaz de utilizar esas capacidades bien, las oportunidades son enormes. Segundo, porque es el método más rápido a través del cuál la persona se siente respetada, tanto cuando "se le aprovecha" como cuando se le presentan nuevos desafíos.
5. Aprender rápido: Cuanta más labor de gestión se tiene, más fundamental se convierte esta capacidad. Un gestor, aunque provenga de tener un profundo conocimiento del dominio sobre el que se gestiona, tenderá a perder ese conocimiento, o pasará a ser superfluo cuando pasa el tiempo. Nadie le obliga (o nadie le debería de obligar) a mantener ese conocimiento profundo. Pero tomar decisiones implica tener un conocimiento contextual amplio de lo que ocurre. Y sin ser capaz de aprender y aprehender rápidamente para obtener una "foto" de la situación (aunque creo que más que una foto en 2D, sería en 4D, ya que es necesario entender cómo puede evolucionar esa foto a corto plazo), es imposible tomar elecciones adecuadas.
6. Dirigir poco: Yo a esto no he llegado todavía, pero sin duda es una gran capacidad! :)
7. Tener empatía: para mí esto es FUN-DA-MEN-TAL. Y no es fácil cuando hay prisas, tensión, ... pero no hay otra manera.
8. Dar voz y voto: Como escribía antes, el director no es el que sabe más de todo. Por conocimiento, por involucración, ... es importante que todo el mundo dé su opinión. La labor del gestor es entender el contexto para tomar la mejor decisión posible.
9. Gestionar los éxitos y las derrotas: Me gusta el concepto del artículo original, "gana siempre el equipo pero pierde el líder", y creo que es la idea. Evidentemente, hay que buscar los errores para subsanarlos, y eso implica, en ocasiones, apuntar con el dedo a otros. Pero siempre desde un enfoque positivo de mejora. Una idea muy anglosajona (al menos basado en mi trabajo diario con gente de EE.UU.) es la de "propiedad". Aunque es extremadamente simplista, en general es suficiente.
10. Liderar: Para mí ésta no es una capacidad "per se". Creo que si el resto se cumple... es cuando el gestor se habrá conseguido en líder. Bueno, quizá añadiendo alguna más:
11. Ser proactivo. Un verdadero buen gestor ha de poder dar el paso de "resolutor de problemas" hacia "generador de problemas". Aunque suene extraño, los que leeis este blog sabréis que mi punto de vista es que lo importante es encontrar problemas y desafíos que merezcan la pena ser resueltos, y analizarlos para que la solución sea la mejor posible dentro de una serie de restricciones. ¿El problema? Que un gestor suele tener ya bastante en su día a día resolviendo problemas como para generar nuevos, aunque estos sean de una calidad e importancia mayor. La delegación, asertividad, etc. Son cruciales para dar ese salto. Pero, personalmente, a mí me cuesta MUCHO.
Fuente: Pensamiento Imaginactivo
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