Aunque hoy todo el mundo parece apuntarse al carro de lo "2.0", una cosa es lo que se dice y otra muy distinta lo que se hace. Empezando por como ejercen el liderazgo muchos directivos y empresarios, que siguen aplicando fórmulas trasnochadas, que cada día encajan peor con los cambios que experimentan la sociedad y los mercados, y con las capacidades y valores que definen la que debería ser la esencia de toda "organización 2.0". En este sentido, con independencia de que cada empresa desarrolle y proyecte en el mercado una "marca de liderazgo" diferenciada - tal como propugnan Ulrich y Smallwood -, pienso que el contexto organizativo de las empresas 2.0 exige unos líderes que tengan ciertos rasgos en común. En concreto los siguientes:
Visión de futuro
El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que mira al futuro. Su prioridad es asegurar que toda la organización esté alineada con la visión que persigue la empresa, y que ese camino se recorra lo más rápido posible. Es así, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para, de este modo, conseguir unas economías de red que aumenten los costes de sustitución y, en consecuencia, compliquen las cosas a posibles competidores.
Mérito
En una organización 2.0, que lo sea de verdad, el poder está distribuido y el “ordeno y mando” no funciona. En consecuencia, el líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.
Autenticidad
Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le “ve el plumero” enseguida. Además, cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, y podrá ser objeto de las más diversas interpretaciones, causando pérdidas de credibilidad, pero también desorientación sobre cuál es el rumbo y cuáles los valores que en realidad se quieren fomentar en la empresa.
Apertura
Pero no sólo hace lo que dice. También dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el por qué de sus decisiones, informa tanto de los éxitos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación, y para que se abra al mundo.
Diálogo
En la economía de la información y el conocimiento una comunicación unidireccional no basta. Precisamente, una de las prioridades del líder de una empresa 2.0 es el desarrollo de la inteligencia colectiva de la organización que, más que del cociente intelectual de cada uno de sus miembros, depende de la capacidad de éstos de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Unas conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el “síndrome del emperador desnudo”.
Confianza
Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Su liderazgo no depende de lo que diga su tarjeta de visita, ni tampoco del tamaño de la organización que dirige. Además, tiene que asumir que en este nuevo escenario no va a poder tenerlo todo controlado y que, por tanto, tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.
Valentía
Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su “zona de comodidad” y anima a todos los miembros de la organización a que se comporten de igual manera. Por otra parte, no le obsesiona cuáles sean las “mejores prácticas del mercado”, sino que aspira a más. Es un poco iconoclasta y está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier otro obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o pueden poner en riesgo su propio futuro en la empresa.
Humildad
Reconoce sus propias carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, una inquietud por aprender que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón de la organización, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y las capacidades que le han traído a la posición de liderazgo que ocupa hoy no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.
Humanismo
Finalmente, ese líder tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dignidad que se merecen. Así, es sensible a las diferentes motivaciones – extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes - que mueven a la acción a cada una de ellas. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y nuevas formas de entender el mundo, pero también que no puede tratar a sus empleados más senior como si perteneciesen a la “generación Y” ni intentar que se comporten como tales. Sabe, en suma, que el “café con leche para todos” hace tiempo que no funciona.
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