Combatiendo el clima organizacional

En tiempos como los que vivimos, más que nunca, el capital humano es lo primero. Por ello debemos dedicar suficiente tiempo para comprender, a partir de sus reacciones, aquellas cosas que le importan y comprometen más. Anticiparse a los hechos, ser calculador, medir las consecuencias y comunicando proactivamente y, sobre todo, aprendiendo a ser flexibles a los cambios de planes y prioridades que ellos exigen nos llevara al éxito. Esto requiere de gerentes que deben ser líderes en la organización, con una importante inversión de tiempo en formación y entrenamiento. 

El verdadero líder no tiene excusas para dejar de guiar la empresa en la adversidad y la incertidumbre. Hay que abrir espacios para escuchar, tiempo para intercambiar, comprender y actuar, conectarse permanentemente con el mundo interior que nutre la cultura de la empresa y que le permite una identidad única y bien diferenciada. 

Hacerlo tarde puede significar el fracaso. Sin embargo la comunicación sola, no resuelve problemas de organización, la organización se resuelve con buena gerencia y la comunicación estratégica es una herramienta al servicio del buen gerente. Solo con buena comunicación interna, podemos desarrollar apropiadamente nuestros planes de empresa. 

Cultura organizacional 

Cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una organización. 

Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organización. La única manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para que exista la renovación y la revitalización, debe cambiarse la cultura organizacional. 

Además de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización. El clima está constituido por aquellas características que distinguen la organización de otras e influyen en el comportamiento de las personas en la organización. 

Para esto debemos estar preparados con la finalidad de combatir de la mejor manera cualquier situación que se presente en la organización con respecto al clima organizacional. 

Complejidad de los casos de clima organizacional  

Ciertas pruebas o experiencias a las que se ha sometido una organización para conocer las capacidades anímicas de una persona han sido muy diversas, sin embargo se ha determinado una gran relación entre los procesos o normas establecidas en la mente de los empleados, su comportamiento, las condiciones de la consciencia y del alma del individuo, esto sin dejar a un lado la afectividad entre la relación patrono-trabajador. 

Este tema requiere gran inversión del tiempo para determinar en forma general el resultado más idóneo para disminuir o mantener un clima organizacional “armónico”. 

Cuando hablamos de armonía nos referimos al objetivo que desearíamos en un nivel organizacional, pero debemos saber que este es un tema muy variable e inestable, por lo cual como lideres comunicativos tendremos bajo la manga una infinidad de cartas que nos permitan lidiar con cualquiera de las situaciones que se lleguen a presentar. 

Uso de técnicas 

Existen una infinidad de técnicas que permiten la resolución de conflictos en el clima organizacional, es importante conocer en cuales esta la mejor opción para ser aplicada y obtener la mayor capacidad de aserción entre las personas involucradas, pero mi recomendación y sugerencia está en la aplicación de la técnica universal para identificar los problemas existentes. ¿Sabes cuál es? “La técnica de la observación”. 

Recomiendo ésta técnica, pues nuestro deber esta primordialmente en identificar los problemas que de alguna u otra forma contribuye a la inestabilidad del clima organizacional. No quiero decir con esto que no se utilicen otras, solo quiero dejar claro que una de las mejores técnicas para diagnosticar e identificar, es utilizar el don de la observación. 

Identificación de problemas  

En el inmenso mar del día a día, a veces es poco susceptible lograr identificar los problemas que influyen en el tema del clima organizacional, sin embargo con paciencia y sin desestimar cualquier hecho se puede lograr, solo hay que ubicarse en levantar la información de la forma más veraz que se pueda y para ello existen una serie de herramientas físicas o tecnológicas que nos permiten capturar aquellos instantes no perceptibles para la alta gerencia, y que para nosotros como agentes de cambio nos ayudaran a dar ese toque de confianza, objetividad, precisión, credibilidad a la hora de utilizar dicha información recabada. 

Lluvia de propuestas 

Cuando llegamos a esta fase, quiere decir que poseemos elementos de convicción que nos permitan fundamentar cualquier solución a los problemas detectados anteriormente; aquí debemos destacar nuestra mayor creatividad pues debemos vender nuestras más variadas soluciones a la alta gerencia, para que sea aprobada, tomando en cuenta que debemos ser constantes, pues en ciertas circunstancias tendremos una gran lucha contra decisiones mediocres donde se estimaran los costos y las responsabilidades que en la mayoría de los casos no querrán asumir, a pesar de demostrar un clima organizacional latente a traer como consecuencia el detrimento de la empresa. 

Estrategias 

Un plan estratégico es la guía para recorrer con éxito la visión de la empresa, es el mapa del tesoro que orienta a la acción acertada, y que se logra cuando tomamos en cuenta el sentimiento de aquellas personas que integran la organización. Las comunicaciones internas deben ser una práctica constante, unificadora, y que permita la continúa actualización de los planes estratégicos que diseña la empresa. Un ambiente interno, bien comunicado, permite potenciar planes de capacitación y evaluar el pensamiento de las personas que integran la organización: sus comentarios, reclamos, conflictos y nivel de identificación y compromiso. Lo ideal es crear en ecuación variable las estrategias para cada objetivo. 

Control de acciones y medidas de resultados 

Posterior a tener nuestro mapa del tesoro (identificación de problemas, estrategias y decisiones tomadas) debemos establecer principalmente y de forma documentada como se encuentra actualmente la organización como consecuencia del clima organizacional, llevándolo a controles estadísticos que nos ayuden a establecer una línea ascendente o descendente en relación a la productividad de la medidas tomadas en Pro de la organización. Esta acción nos mostrará que tan efectivas han sido las estrategias implementadas, en caso de presentarse en forma negativa se deberán reconsiderar para llegar a la que mejor se adapte y nos ofrezca el mejor resultado. 

Gary Guerra

El fracaso de los directivos: tres claves para reconocerlo

Ser implacable no es sinónimo de excelencia, sino de todo lo contrario, afirman los expertos. 

La soberbia en muchos casos acompaña a los directivos consolidados en sus cargos. La falsa idea de asumir que se es el más listo por haber logrado un ascenso, lleva a muchas veces a los jefes a incurrir en el peor de los errores: actuar como dictadores. Pero, según los expertos, querer impresionar al personal mostrando una personalidad inflexible terminará por perjudicar al líder, que más pronto que tarde necesitará la ayuda de su equipo, y entonces recogerá lo cosechado. 

Nunca la definición de “jefe” está asociada al hecho de ser el más inteligente de un equipo de trabajo. En ocasiones, el más listo solo forma parte de la maquinaria que impulsa el proyecto, pero no siempre dentro de un cargo elevado de jerarquía.

Las razones son diversas, entre ellas, que no todos los trabajadores anhelan dirigir un grupo porque algunos están muy cómodos desempeñando su tarea sin mayor responsabilidad y sin poner en riesgo su puesto.

Otros empleados, sencillamente, no cuentan con las capacidades de un líder. Es bien sabido que las personas más inteligentes suelen ser introvertidas por regla general. Partiendo de esta idea, sería positivo centrarse como directivos, y asumir que la función desarrollada no es más que el producto de una formación profesional y unas habilidades para dirigir, pero que eso no lo convierte a uno en el más capaz ni el más versado.

Asumiendo desde la humildad esta posición, los directivos no cometerán los errores claves que desencadenan el más absoluto fracaso de su gestión. El especialista en formación de líderes de grandes empresas Dan Bobinski asegura que dirigir un equipo de manera absolutista suele acabar en un estrepitoso fracaso.

El jefe prepotente

Bobinski afirma que uno de los patrones de conducta más común dentro de las empresas es el del típico ‘jefe arrogante’. Esta actitud, según el experto, no es más que la muestra de la ignorancia del directivo con respecto a las formas correctas de dirigir al personal.

“En muchos casos estos gerentes, son idiotas auténticos que han logrado manipular el sistema y subir sobre las espaldas de la gente para llegar a la cima. El liderazgo sucio, si se incide en él, no permite de ninguna manera desarrollar un equipo impulsado por la pasión, y su fracaso está asegurado", afirma el experto.

Para Bobinski, éste tipo de jefes son personas que están tratando de tener éxito, pero nunca han aprendido cualquier otro método de gestión. Actúan bajo su concepción errada y en desuso del jefe con poder e implacable.

“Estudiando a los jefes prepotentes, es común encontrarse con que sus propios superiores muestran estilos similares de actuar y que, al recibir el ascenso, estas personas simplemente han adoptado el estilo que fue modelado por sus directivos al principio", señala Bobinski. Es decir, que los nuevos jefes aplican patrones de conducta aprendidos de sus modelos.

Aunque algunos jefes eligen conscientemente ser prepotentes y no se preocupan por lo que piensan los empleados de su gestión, algunos no son conscientes de la estela que dejan a su paso.

En cualquier caso, Dan Bobinski revela tres claves fundamentales, en Management-Issues, para reconocer cuando se está fallando como jefe y como evitar incurrir en estos patrones de conducta:

Si usted es jefe que humilla: Está fallando como líder cuando humilla a sus empleados frente a los demás integrantes del equipo. Da lo mismo que lo haga a espaldas del empleado o delante de él, la gente que humilla públicamente nunca se ganará el respeto del resto, sólo el desprecio.

“Cuando un empleado me contó que su jefe le menospreció diciéndole que “no valía para ese trabajo” delante de sus compañeros, dijo que perdió toda motivación para presentarse a trabajar, y un empleado desmotivado es un obstáculo para el éxito", afirma Bobinski.

Si usted es un jefe que humilla y quiere cambiar esta errónea manera de dirigir, le llevará mucho tiempo recuperar la confianza de su equipo. Pero se puede avanzar mediante su adhesión al principio de elogiar y reprender en privado, y no en público.

Si usted es el jefe que castiga: Está fallando como líder si nunca motiva a su personal y le habla de resistir ante el fracaso, y luego le castiga cuando fallan. Esto sucede cuando no se proporciona instrucción o entrenamiento para un trabajo específico, lo que debería ser su responsabilidad como jefe.

Repartir disciplina cuando los empleados no hacen lo que usted espera es de tiranos. El deber de un jefe es aceptar el fracaso de su empleado y enfocarlo en la dirección correcta. Hay que descubrir cuál ha sido el error y trabajar para subsanarlo.

Sea directo con lo que espera y equipare a la gente con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para llevar a cabo sus expectativas, sin adoptar la actitud del maestro cruel.

Si usted es el jefe que discrimina: Se está equivocando si ignora que todos sus empleados pueden ayudarle a determinar cuáles son los factores que impiden llegar a objetivos y se enfoca en sólo los cabecillas de los grupos, debe escucharlos a todos, es su tarea.

“Los empleados que trabajan en las trincheras tienen ideas excelentes sobre cómo pueden mejorarse las cosas, por lo que se está buscando problemas si piensa que sólo un puñado de personas merecen su atención", asegura Bobinski.

Si usted discrimina a su personal, recuerde que una vez fue usted también un empleado raso que tenía un montón de ideas sobre cómo hacer mejor las cosas. Puede hacer la diferencia mediante la búsqueda de otras personas a ser tomadas en cuenta, y tratar a todos sus empleados como si fueran parte de su equipo ganador.

En resumidas cuentas, se trata de ampliar el campo visual como gerentes, no importa el grado de posicionamiento dentro de la empresa. Para cambiar y mejorar siempre hay tiempo y su equipo sabrá valorar su esfuerzo por ser siempre un buen jefe. Sin olvidar que estos cambios benefician a la empresa, a su equipo y principalmente evitan su fracaso como gerente.

Iván Abreu Anaya

Aprende a mejorar como jefe

Desde siempre, la figura del jefe es sinónimo de respeto y dedicación, un hecho al que muchos se han agarrado para no desempeñar su papel debidamente. Muchos jefes carecen de integridad y ética en el trabajo, algo que repercute directamente en los trabajadores, quienes acaban sintiéndose poco apreciados, sin inspiración, solos y aburridos en el trabajo. Y ya se sabe, trabajadores descontentos es el equivalente a poca productividad en la empresa.

Un psicólogo estadounidense, Michelle McQuaid, llevó a cabo un estudio, basándose en entrevistas a 1.000 trabajadores de todo el país y de todas las edades, donde se pueden apreciar datos tremendamente reveladores y que resumen exactamente lo que estamos hablando. Según los datos de su estudio, casi un tercio (31%) de los empleados encuestados se sienten aburridos y poco apreciados por sus jefes. Además, cerca del 15% se siente francamente triste, aburrido y solitario.

Sólo el 38% describen a su jefe como “grande”, el 42% asegura que sus jefes no trabajan muy duro, y casi el 20% dice que sus jefes tienen poca o ninguna integridad. Por otro lado, cerca del 70% afirman que serían más felices en el trabajo si se llevaran mejor con sus jefes. Este porcentaje se distribuye en partes iguales entre hombres y mujeres, pero aumenta a un sorprendente 80% de los trabajadores de entre 20 y 30 años.

Los datos también ponen de manifiesto, que un 47% de los trabajadores afirma que sus jefes no mantienen la calma y el control, algo que es muy importante para poder asegurar el orden en la empresa. Pero no todo es negativo en este estudio, un 10% de los encuestados afirmaron que utilizaran todas las oportunidades que estén a su alcance para hablar con sus jefes y mejorar sus relaciones.

Lo cierto, es que muchos jefes pueden hacerlo mucho mejor. Si eres jefe y crees que tienes aún mucho que aprender y cambiar sobre tu manera de manejar tu empresa, la pregunta que deberías hacerte es: ¿Qué puedes cambiar hoy?

A continuación os dejamos seis sugerencias para hacer que tus empleados se sientan más valorados y comprometidos antes de perderlos:

Comunícate con ellos: ¿Tus empleados saben realmente quién eres? Si no es así, una buena opción es darte más a conocer y que te vean como uno más de la empresa. Un buen consejo, a parte de participar regularmente en las reuniones de empresa, es enviar e-mails con tus ideas personales. Lo importante es que tus empleados se sientan partícipes de la empresa, que se sientan útiles. De este modo, se sentirán más comprometidos y tu figura como jefe adquirirá otros tintes.

Se positivo: Anima a todos. Muestra empatía cuando los empleados estén estresados o, incluso, cuando están equivocados. Trata siempre de extraer lo positivo de cualquier conversación. Darles la confianza que necesitan, repara cualquier desperfecto y hace que acabes teniendo éxito.

Se honesto: Si dices que vas a hacer algo, hazlo. Si las circunstancias requieren un cambio de planes, vuelve al paso 1: Comunicar.

Establece metas: ¿Tus empleados saben qué se espera de ellos? ¿Sabes si tienen los recursos para alcanzar estas metas? No hagas que tus empleados adivinen si están haciendo lo suficiente o si se están cumpliendo tus expectativas. Cuando tienen objetivos medibles, que ambos hayáis acordado, sabrán si estás contento o si se necesitan dar un paso adelante.

Apóyales: Apoya el desarrollo de tus empleados a través de programas de capacitación. Envíales a conferencias para ayudarlos a avanzar en la empresa. Mantenerlos involucrados, hará que puedan seguir comprometidos contigo y la empresa.

Recompénsales: Premia a tus empleados por un trabajo bien hecho. Mantenles informados del resultado de su trabajo. A veces una simple palmadita en la espalda y el “buen trabajo” es suficiente para cambiar toda una relación para mejor.

Arantxa Asián

Los empleados, con ganas de deshacerse del jefe

En una encuesta se reveló que 65% de los empleados estadounidenses preferirían despedir a sus jefes que recibir un aumento de sueldo.

La semana pasada se celebró el Día Nacional del Jefe en Estados Unidos y, por ese motivo se realizó una encuesta para determinar que haría más felices a los empleados. Los resultados sorprendieron: 65% de los encuestados dijo que serían más felices deshaciéndose de sus jefes que recibiendo un aumento de sueldo.

El estudio, realizado por la psicóloga Michelle McQuaid, revela, en realidad, que la mayoría de los empleados no son muy felices en sus puestos de trabajo. Parte de la culpa, se ve, la tienen sus jefes. 70% dijo que serían más felices si despidiesen a sus jefes y 55% aseguró que serían más exitosos si pudiesen llevarse mejor con sus supervisores.

Las cifras recolectadas por McQuaid hablan de una insatisfacción grande en la fuerza laboral. El análisis de la psicóloga conecta la felicidad con la salud y el bienestar: los malos jefes aumentan la ansiedad, la depresión y las enfermedades cardiovasculares en sus empleados, deteriorando también otras relaciones adentro y afuera del trabajo.

Los malos jefes pueden afectar el trabajo de los empleados, bajando la productividad. Los empleados entonces creen que, si cambiasen de jefe, podrían exhibir mejores resultados al largo plazo, incluyendo mejoras salariales. De todas formas, se niegan a aceptar un mejor sueldo en un lugar de trabajo que los hace infelices.

Para McQuaid la baja en la productividad es un problema que va más allá de las emociones personales. En su investigación descubrió que los empleados que odian a sus jefes se toman, en promedio, 15 días por enfermedad más que aquellos que no. Tampoco se ofrecen como voluntarios en proyectos o participan en sesiones de brainstorming. Esto reporta pérdidas a las empresas que rondarían los US$ 360.000 millones.

La encuesta fue realizada por email a más de 1.000 empleados de diferentes generaciones, géneros, lugares y profesiones. La actitud reinante para con los jefes es bastante negativa. No es sorpresa en el medio de una crisis. Algunos de los resultados fueron:

*Solo 36% de quienes respondieron dijeron sentirse felices con sus trabajos.
* 31% de los empleados dijeron sentirse poco apreciados y poco estimulados por sus jefes; 15% dijeron sentirse aburridos, solos y tristes.
* Solo 38% dijeron que sus jefes eran “geniales”; 42%, que no trabajan muy duro y 20%, que no tenían mucha integridad laboral.
* Cerca del 60% de los estadounidenses confesaron que harían mejor su trabajo si la relación con sus jefes marchase sobre ruedas.
* Cuando se les preguntó el impacto de un mal supervisor en la salud, 73% dijeron que un mal jefe repercute negativamente en su salud.

Fuente: Revista Mercado

Las claves del modelo económico alemán

La crisis económica ha acentuado las diferencias entre los países fuertes y los más débiles de Europa. Mientras los periféricos piden ayuda y comprensión para solucionar sus pulverizadas economías, Alemania responde recomendando aplicar su modelo económico basado en la austeridad presupuestaria y la flexibilización del mercado laboral.

Sin embargo, la receta económica no lo es todo. Como explica el profesor del IESE Antonio Argandoña, el modelo alemán se basa en un conjunto de instituciones, políticas y cultura gestados a lo largo de los últimos sesenta años y aceptados de forma bastante generalizada por ciudadanos, políticos, intelectuales, empresas, sindicatos y medios de comunicación.

En el documento "El modelo económico alemán", el autor desarrolla el modelo y las implicaciones que tendría aplicar esta fórmula al resto de Europa y, en particular, a España.

Un modelo solvente
Simplificando mucho, se puede decir que el modelo alemán se basa en una economía abierta, cuyo crecimiento radica no en el consumo sino en la exportación y está en una alta calidad tecnológica y de innovación.

El país cuenta con un sistema educativo de calidad en todas las etapas y, en particular, con una excelente formación profesional. Esto repercute directamente en la productividad de los empleados.

La industria manufacturera ocupa el lugar central, tanto en el PIB como en el empleo. Y el tejido industrial está compuesto mayoritariamente por pequeñas y medianas empresas muy sólidas, que se benefician de la alta tecnología y la buena formación. Además, obtienen su financiación a través de los bancos y no del mercado de capitales.

Una característica distintiva del país es el concepto de codeterminación (mitbestimmung), por la que los trabajadores participan en los procesos de decisión de las empresas.

Aunque los sindicatos son fuertes, trabajan de forma cooperativa con la empresa. Se consigue así una acción concertada para hacer frente a los problemas, moderar las exigencias sociales y repartir las cargas y beneficios equitativamente, lo que contribuye a generar confianza entre todos los actores sociales.

Todo ello permite que el país goce de un Estado del bienestar amplio pero no creciente, una competitividad empresarial envidiable y un equilibrio en la mayoría de los indicadores económicos.

Austeridad para resolver los problemas
Partiendo de su modelo, la receta sugerida desde Alemania para resolver los problemas de las economías periféricas es reducir el déficit y el endeudamiento público y privado, aumentar la tasa de ahorro y corregir la pérdida de competitividad mediante una flexibilización del mercado laboral. Es decir, practicar la austeridad en todas sus vertientes.

Sin embargo, su enfoque abre algunos interrogantes:

• La austeridad que se está exigiendo a los países deudores agrava la recesión, lo que crea un círculo económico vicioso que cuestiona la conveniencia de que todos los socios de la UE compartan el mismo modelo económico.
• Los mercados de referencia para Alemania son los emergentes, pero no se sabe si será viable su modelo cuando estos hayan avanzado en la cadena de progreso tecnológico.
• Es importante saber qué papel jugaría Alemania en la transición de los países que pudieran adoptar su modelo.

Exportar el modelo
A menudo se afirma que exportar el modelo germano a países periféricos no es posible, por razones relacionadas con la cultura o la mentalidad de estos países. Ese obstáculo es real, pero la cultura de un país también se transforma.

Para aplicar el modelo alemán en España, por ejemplo, el país tendría que llevar a cabo un conjunto de reformas que le permitieran convertirse en una sociedad más eficiente, ahorradora y cuidadosa con sus cuentas públicas. A eso, según Argandoña, se dirigen las reformas que la economía española está asumiendo en la actualidad.

En este sentido, el autor asegura que lo relevante del modelo alemán para España serían aspectos como la flexibilidad laboral, la sostenibilidad del Estado de bienestar, la estabilidad de las cuentas públicas, la preferencia por una inflación baja y estable, etc. Todo ello adaptado a las necesidades y preferencias de los españoles, que son distintas a las de los germanos.

Responsabilidad compartida
Cuando estalló la crisis de la deuda soberana en 2010, la reacción de Alemania y de otros países que integran el núcleo de la UE fue desentenderse de los problemas de los países periféricos.

Sin embargo, como recuerda el autor, Alemania tiene parte de responsabilidad en la situación actual. En las últimas décadas, sus instituciones financieras invirtieron en deuda pública y privada de los países periféricos, contribuyendo a la burbuja inmobiliaria española o al crecimiento de la deuda griega.

Al comprometer el mínimo de recursos para resolver la crisis, Alemania trata de evitar el "riesgo moral", es decir, que un país fuertemente endeudado reduzca sus esfuerzos cuando se le promete ayuda. Se trata de una actitud comprensible, pero Argandoña recuerda que Alemania, como líder europeo, no puede desentenderse de Europa. Aunque no se sienta responsable, "debe involucrarse más en la solución de los problemas de sus socios, más allá de recordarles y exigirles la disciplina a largo plazo".

Fuente: IESE Insight

Antonio Argandoña Ramiz

¿Cómo innovar para desarrollar competencias laborales?

Hoy, lograr el desarrollo de las competencias o habilidades laborales en las organizaciones para el desempeño efectivo y eficientemente de sus colaboradores, como aprendices permanentes y participantes activos en la gestión del conocimiento, es una de las mayores preocupaciones de quienes planifican y diseñan programas de formación en las organizaciones actualmente.

¿Cuáles son las habilidades que requiere  un adulto para desempeñarse con éxito en una organización en la actualidad? Ello dependerá del rol, puesto, jerarquía, función, etc. Sin embargo, existen estudios y autores que definen parámetros estándar.

Por ejemplo, Tony Wagner, codirector del grupo “Cambio de Liderazgo” (CLG, por su sigla en inglés) de la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad de Harvard, en su libro “The Global Achievement Gap”, identificó siete capacidades necesarias para sobrevivir en el nuevo mundo del trabajo:

1. Pensamiento crítico y solución de problemas.

2. Colaboración a través de redes y liderazgo por influencia.

3. Agilidad y adaptabilidad.

4. Iniciativa y espíritu emprendedor.

5. Comunicación efectiva, oral y escrita.

6. Acceso y análisis de información.

7. Curiosidad e imaginación.

Las  organizaciones hoy cuentan con el desafío de lograr el desarrollo de dichas competencias en sus colaboradores, utilizando y administrando diferentes estrategias pedagógicas y de gestión del conocimiento. Entre ellas generar espacios distintivos de aprendizaje, prácticas del conocimientos, planes de acción y motivación, etc. Una nueva forma de aprender basada en la experiencia organizativa, la ubicuidad, atemporalidad y colaboración que ha llegado para quedarse y crecer en el futuro es  la formación virtual o capacitaciones  a través de plataformas e-learning.

En este sentido Virginio Gallardo, Psicólogo social, recibido en la Universidad de Barcelona, con un Master en Estadística Multivariable, en su artículo “El reto de RRHH: 10 claves para gestionar el aprendizaje 2.0” plantea la necesidad de las áreas de recursos humanos por gestionar nuevas corrientes pedagógicas:aprendizaje informal, ubicuo, expandido, invisible o colaborativo.

Esta estrategia de aprendizaje 2.0 en las organizaciones, puede reflejarse en la necesidad de:

• Optimizar costos en la formación del colaborador asegurando el ROI.
• Rentabilizar tiempos y costos de capacitación: en 24 horas por 7 días por 365 días al año.
• Desarrollar el rendimiento y performance de equipos de alto rendimiento.
• Profesionalizar la relación con el cliente o usuario final de un servicio/producto.
• Mejorar la calidad en la Atención de sus clientes/usuarios.
• Desarrollar habilidades comunicacionales, manejo de conflictos, quejas, reclamos y productividad de sus colaboradores.

Y como respuesta en este nuevo modelo de gestión del aprendizaje las formaciones virtuales, aula virtual y docente virtual ofrecen:

• Profesionales altamente capacitados.
• Desarrollo y ejecución on line.
• Formación con experiencias disímiles.
• Exportación de formaciones virtuales.
• Experiencia con plataformas tecnológicas adecuadas.
• Customización de contenidos acordes a los objetivos del negocio.

En definitiva, el aprendizaje organizacional y desarrollo de competencias laborales, ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el aprendizaje,  uso de la información que incorporan sus colaboradores, el discernimiento y la administración de los conocimientos adquiridos; brindando la posibilidad de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, compromiso, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis.

Lic. Marina Gómez. Responsable de Capacitación y Consultoría en el CFP.

4 tipos de líderes: ventajas y desventajas

Descubre con qué estilo de liderazgo te identificas y cuáles son sus fortalezas y debilidades al dirigir una empresa.

Te presentamos los cuatro principales tipos de liderazgo que existen en las organizaciones y cuáles son sus fortalezas y debilidades. ¿A cuál perteneces tú?

Conductor
Este tipo de líder se diferencia por ser directo y por tener una sensación de urgencia y de enfoque en los resultados. Son personas que quieren ganar y seguido toman decisiones rápidas para mantenerse competitivos. Los conductores son los líderes que manejan el cambio, valoran las nuevas ideas y no le temen a la confrontación. Finalmente, son los que hacen que las cosas pasen.

Ten cuidado de: Los conductores pueden caracterizarse por ser difíciles o egocéntricos. La impaciencia y el constante deseo de seguir puede llevarlos a tomar decisiones apresuradas o a cometer errores. Si eres de este tipo, te recomendamos relajarte y que dejes de esperar que todo el mundo trabaje a tu mismo ritmo.

Influenciador
Si tienes a alguien optimista, motivador y buen comunicador en tu equipo, probablemente has encontrado a un influenciador. Este tipo de líderes suelen ser entusiastas y simpatizar con las demás personas. Les gusta ayudar y motivar a otros y tienen una habilidad natural para lograrlo.

Ten cuidado de: Los influenciadores pueden ser demasiado platicadores y tener problemas para mantenerse concentrados. También pueden ser desorganizados y fácilmente dejarse persuadir por otras personas. Por ello, deben ser muy cuidadosos para no permitir que sus relaciones o miedos sean obstáculos para tomar buenas decisiones.

Empático
Estables y serenos, los líderes empáticos tienden a ser el pegamento que mantiene unido al equipo. Es difícil lograr que pierdan el control y suelen ser muy leales con las personas que los rodean. Son pacientes, confiables y crean una sensación de calma y estabilidad.

Ten cuidado de: Ese mismo temperamento que hace que los líderes empáticos ejerzan una influencia tranquilizadora también puede llevarlos a la indecisión y la complacencia. A ellos les molesta la confrontación por lo que tratan de evadir ciertas situaciones. Asimismo, el temor a los riesgos también puede afectar su liderazgo.

Análitico
Inteligentes, analíticos y seguidores de las reglas, este tipo de líderes son los que se enfocan en los detalles, hacen preguntas y no permiten que haya ni el más mínimo error, lo que asegura la calidad y eficacia de sus decisiones. Su ritmo por lo general es más lento que el de las otras clases de líderes, pero el trabajo queda bien hecho desde la primera.

Ten cuidado de: Los líderes analíticos pueden sufrir de “parálisis de análisis” lo que hace que su perfeccionismo afecte la toma efectiva de decisiones. Pueden ser temerosos de los errores y de las críticas a su trabajo, por lo que quieren asegurarse de que tienen toda la información para llevar a cabo una tarea. Pueden ser percibidos como micro-dirigentes y necesitan estar conscientes de cuando sobre piensan una situación y en lugar, deben actuar.  

Gwen Moran

La revolución se llama “socialnetworking” no “personal branding”

Muchos ya han entendido que las redes sociales traen la promesa de ser una revolución sin precedentes de nuestro entorno laboral, pero basados en viejos paradigmas piensan básicamente que es una forma de networking, una forma de hacerse promoción” marca personal”, más que un nuevo entorno profesional. La revolución no se llama “personalbranding” si no “socialnetworking”.

Las redes sociales son percibidas por muchos profesionales como un “medio” en el que se deben estar para ser encontrados, hacer networking y ganar notoriedad, pero esto sólo es la parte visible del iceberg.

El impacto de las redes sociales en nuestra vida profesional promete ser mucho más profundo, constituirán un nuevo entorno laboral donde la conectividad será el equivalente a eficiencia profesional que configurará nuestra forma de entender el trabajo.

La marca profesional y el escaparate de la promoción

Ha pasado más de una década y media desde que Tom Peters escribiera su célebre The Brand called you. El personal branding como concepto se ha ido extendiendo y ahora con las redes sociales vive su época dorada.

Linkedin ha sido para la gran mayoría de profesionales la primera etapa de acercamiento a las redes sociales desde un punto de vista profesional, buscando ser encontrados, como macroagenda y herramienta de empleabilidad. Pero de forma significativa ya han oído y se están incorporando a otras redes sociales inicialmente con los mismos fines, pero sobre todo buscando incrementar la “empleabilidad” mediante la marca personal.

De forma silenciosa la red poco a poco se ha poblado de buscadores de notoriedad. Cada vez son más los profesionales que con voz grave afirman a modo de resumen “si no estás en la red, no existes” y que basándose en la vieja afirmación de Maquiavelo: “muchos ven lo que pareces, pocos saben lo que eres”, intentan crearse personajes que “tengan un elevado engagement con su público objetivo”. Buscan ser más conocidos,  más “empleables”, conocidos por sus clientes/empleadores y crear una “apariencia” en consonancia con lo que se espera de los “nuevos profesionales”.

Las nuevas palabras mágicas que ya empiezan a dominar se llaman Klout, promoción, impacto, beneficio relevante para nuestra audiencia, calidez emocional de la comunicación y la conversación… Palabras que se confunden con siglas y nombres de software de análisis de redes, con promesas de ir más rápido en lo que les parece una loca carrera que permite alcanzar el cielo de la “notoriedad en la red”.

La red como entorno de evolución y reinvención profesional

Existe otro grupo de “profesionales” para los que las redes sociales es algo más profundo, una puerta abierta a una nueva realidad, una realidad virtual que permite algo más que multiplicar las conexiones profesionales. Permite el aprendizaje para crear nuevas formas de evolución profesional, les permite compartir y “reinventarse”.

Algunos de estos profesionales consideran que es una puerta de luz frente a la oscuridad que viven en sus organizaciones y en su entorno más inmediato, donde sus voces e inquietudes no se oyen, no interesan o donde no saben con quién hablar.

Si se aprende a escuchar el sonido de la red, se puede oír cómo el grito de muchos profesionales frente a la soledad es respondido por almas gemelas a veces a miles de kilómetros, a veces en otros países, a veces en otros idiomas, pero con los que de verdad te puedes comunicar.

Es una fuente más de información cada vez más importante y relevante que complementan con las que les llegan de su entorno más tradicional. Es una puerta que cruzan muchos sin apenas darse cuenta, después de haber entrado por motivos relacionados con la búsqueda de “empleabilidad” y la notoriedad.

Las redes sociales son el lugar donde puedes conectar conocimientos, ideas, intuiciones y emociones con los que tienen intereses comunes o con los que piensan como tú profesionalmente, algo que los sociólogos denominan comunidades o tribu.

Para muchos las redes sociales permiten asegurar la expansión de tus ideas. La innovación, es asegurar que formas parte del cambio, que formas parte de una comunidad compartiendo aquello que realmente te mueve y te interesa.

La revolución en marcha: los socialnetworkers

Pero aunque estos fenómenos son importantes, podemos sospechar que el impacto de la red será tan complejo y profundo que configurará un nuevo entorno laboral, una nueva forma de entender el trabajo.

Las redes sociales darán lugar a un nuevo fenómeno que podemos denominar socialnetworking. El socialnetworker utiliza las redes sociales para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, “empleabilidad”, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal basándose en la filosofía de compartir, siendo su conectividad más que su notoriedad en la red parte fundamental de su valor como profesional, pues sus recursos están en la red y trabaja en red.

Aunque el futuro es difícil de predecir, podemos sospechar cómo evolucionará este nuevo entorno laboral analizando fenómenos actuales como los Knowmads. Los Knowmads, microempresarios o autónomos son profesionales de conocimiento e impulsores de la innovación muy flexibles y muy preocupados por sus conexiones y su desarrollo personal en la red, pero lo que los hace verdaderos socialnetworkers es que trabajan en red.

El socialnetworker utilizará sus conexiones de la red social como base fundamental de su trabajo para crear o mejorar bienes o servicios, utilizará la red social para optimizar su trabajo, como lo hacen actualmente los Knowmads, pero para sus empresas. ¿Será este nuestro futuro uso de la red?

Lo único que sabemos del futuro es que será diferente. Sabemos que no vale mirar con los ojos del ayer lo que pasará mañana, porque no se trata de encontrar viejos caminos, se trata de crearlos y de saber cómo nos afectarán para adelantarse o al menos para estar preparados.

¿Estás preparado para el impacto de las redes sociales?

Virginio Gallardo

Claves para no fracasar

La diferencia entre quienes logran sus objetivos y quienes fracasan está en la disposición a sortear cinco barreras fundamentales.

Las barreras que se interponen entre la gente y el éxito son fáciles de sortear pero primero hay que aprender a identificarlas. ¿Por qué algunos logran alcanzar sus metas y otros no? La clave está en que las personas exitosas pueden sortear cinco barreras que garantizan el fracaso. Estas son:

Metas sin inspiración
Cuando las personas se fijan metas tienden a pensarlas como una “cosa” del mundo real: más dinero, un auto, terminar de escribir un libro, etc. Lamentablemente estas metas no inspiran porque no hablan de las emociones positivas sino de los objetos a alcanzar. La clave, entonces, es pensar en cómo se sentirá cuando cumpla su objetivo. De esta manera hará todo lo posible para conseguirlo.

Miedo al fracaso
Si se tiene miedo al fracaso, no se correrán los riesgos para alcanzar objetivos. No se llamará a las personas indicadas por miedo al rechazo; no se renunciará de un trabajo mediocre por miedo a fracasar en un emprendimiento propio, etc. Decida que el fracaso es una condición temporaria. De esta manera, si las cosas no marchan bien, su actitud frente al objetivo final no cambiará.

Miedo al éxito
Este miedo es aún más corrosivo que el primero. Si logra algo espectacular, la posibilidad de perderlo todo puede inmovilizarlo. Estos pensamientos -¿qué pasa si mis amigos ya no me quieren? ¿Qué pasa si pierdo todo?- pueden llevar a auto-sabotearse. Para superar esta barrera necesita un cambio de actitud: decida que, pase lo que pase, será feliz. No se enfoque en problemas sino en cómo podrá ayudar a sus amigos y familiares alcanzar sus propias metas.

Tiempos poco realistas
La mayoría de las personas piensan que pueden hacer más de lo que creen en una semana. Se esfuerzan, entonces, en planear muchas actividades en un periodo corto de tiempo. La inhabilidad para hacerlas todas podría desmotivarlo rápido. Trate, en cambio, de organizar las actividades más importantes (aquel 20% que logran 80% de los resultados).

Preocuparse por los tiempos muertos
No se preocupe demasiado cuando llegue a las mesetas del proyecto. Ocurrirá muchas veces que se encuentre en un punto en el que las cosas simplemente no avanzan. Estas mesetas pueden servir como excusa para rendirse: no deje que eso ocurra. Cuando llegue, entienda que es momento de celebrar y no de darse por vencido. Significa que pronto las cosas comenzarán a moverse devuelta y debe estar preparado.

Fuente: Revista Mercado

Un Liderazgo para transformarlos a todos

Este artículo no trata de Hobbits, ni de la Tierra Media, ni de Orcos, ni de Elfos, ni de Mordor, ni de nada que tenga que ver con la saga cinematográfica de El Señor de los anillos, pero reconozco que el título del mismo os puede transportar por esas asociaciones caprichosas de nuestra memoria a cualquiera de los episodios, imágenes o escenas de la laureada trilogía.

Y, en cierto modo, podemos, dando cancha a nuestra imaginación buscar ciertas equivalencias y similitudes, juguemos a ello, dejémonos llevar…, pensemos que el famoso anillo único es el Liderazgo… y no hablemos de dominación, sino de transformación…

Sigamos dando rienda suelta a nuestra imaginación… enfoquemos el poder del anillo en términos positivos, pensemos que las tierras que lo forjaron no son los fuegos del volcán Orodruin situado en el reino de Mordor sino un territorio verde y fértil.. y,… tratemos de imaginar que el anillo representa al Liderazgo, más específicamente al denominado Liderazgo Transformador.

¿Listo?, bien, entonces, si asumimos que el poder primario del Anillo Único era el control de los demás Anillos de Poder, ya tenemos desarrollada nuestra particular metáfora y quizás la cuadratura del círculo: El poder primario (o, al menos uno de ellos) del Liderazgo Transformador es -no el control- sino el desarrollo y evolución de los demás estilos de Liderazgo de Poder hacia la capacidad de transformación.

Este artículo no trata de Hobbits, ni mucho menos de forjar anillos, trata de Liderazgo, del estilo de Liderazgo que nuestras organizaciones necesitan hoy para transformar al resto de estilos de Liderazgo y por tanto contribuir al desarrollo de las mismas a través de la transformación y el desarrollo de sus mandos, responsables, líderes en última instancia, que deben de empezar cuanto antes a interiorizar y  a sentir el particular poder del ani.., quiero decir, del Liderazgo transformador, que es de lo que realmente trata este artículo.

Pero, ¿por qué tanto interés en transformar la realidad?

Solo las Organizaciones que hagan del cambio su constante más perdurable podrán adaptarse a una realidad empresarial cada vez más…inestable, incierta e impredecible. Ahí radica la importancia de un liderazgo que modifique realidades y para ello es imprescindible trabajar sobre los comportamientos. Pero para transformar hay que actuar, al igual que el movimiento se demuestra andando, la realidad organizativa se modifica haciendo, actuando, poniendo en práctica comportamientos que dirijan la empresa hacia esa necesaria transformación.

Algunos principios y comportamientos asociados al Liderazgo Transformador

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas” Mario Benedetti

- Para transformar, hay que conocer y para conocer hay que preguntar: Un líder que transforma no tiene todas las respuestas, pero si sabe cómo formular todas las preguntas. La realidad solo puede ser transformada cuando se saben plantear  las preguntas necesarias para desvelar todas las incógnitas.

“No he fracasado. Tan solo he encontrado 10.000 soluciones que no funcionan”  Thomas Edison

- La realidad organizativa se modifica a través de la innovación. Transformar es intentar una y otra vez. Experimentar mil y una formas de realizar las cosas de manera diferente, sabiendo que el ensayo y error es la mejor forma de aprendizaje posible. Un líder que educa en la innovación, no penaliza el error, al contrario, reconoce que tras él se está más cerca de modificar la realidad.

“Piensa a lo grande y no escuches a la gente que te dice que no se puede lograr. La vida es demasiado corta para pensar en pequeño” Tim Ferris.

- Transformar la realidad pasa por proyectar e imaginar previamente hacia donde nos queremos dirigir. El líder capaz de modificar realidades primero es capaz de visionarlas. Piensa a lo grande aunque se trate de modificar un cambio pequeño. La suma de pequeñas transformaciones le llevará inevitablemente a un cambio de mayor calado.

“No permitas que te roben las ideas. Regálalas!” Sir Ken Robinson.

- El liderazgo transformador es consciente de que la intensidad del cambio organizativo es directamente proporcional a la capacidad de compartir. Un líder que modifica la realidad no esconde sus ideas, las distribuye e insta a los demás a compartir y a regalar su conocimiento en la comunidad.

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad, más probable será que tome malas decisiones” James Surowiecki.

- La transformación organizativa en su acepción más amplia no es viable por una única persona.  El líder transformador no es un líder superhéroe, en todo caso es un líder que desarrolla a sus colaboradores y al conjunto de la organización en la propia capacidad transformadora. El liderazgo es transformador en la medida en que sus capacidades se viralizan, se contagian, se distribuyen a lo largo y ancho de toda la Organización.

La cada vez más necesaria transformación organizativa: es el producto de saber formular las preguntas adecuadas; es el resultado de un enfoque permanente a la innovación sin penalizar el error; es la consecuencia de proyectar y visionar el cambio; es la materialización de la capacidad de compartir y regalar ideas y conocimiento; es la reacción natural ante la capacidad de contagiar en positivo estos comportamientos y principios.

Tod@s somos líderes transformadores en potencia. Estos comportamientos no son exclusivos de gurús o emprendedores de renombre. Nuestras organizaciones necesitan que seamos portadores del anillo, que desarrollemos nuestra particular Comunidad para su evolución y desarrollo, que no caigamos en el destierro por convertirlo en “nuestro tesoro”. Nuestras Organizaciones necesitan más que nunca un Liderazgo para transformarlos a todos.

Andrés Ortega Martínez

El Internet de las cosas revolucionará nuestra vida diaria

La agencia finlandesa VTT crea tecnologías para poner en contacto entre sí a los objetos de una casa u oficina.

El Internet "de las cosas" o "de los objetos" y la computación ubicua están cada vez más entrelazados con nuestra vida cotidiana en la industria, el sector de los servicios, el transporte, la logística, la atención sanitaria, la vivienda, la educación y el tiempo libre, y casi sin darnos cuenta. La agencia de investigación pública finlandesa VTT está desarrollando tecnologías cruciales en este sector, como informa en esta nota de prensa.

Los cambios ya son evidentes para los consumidores en el sector de la energía, por ejemplo: la lectura a distancia de medidores se está convirtiendo rápidamente en algo muy común, lo que permite desarrollos tales como nuevos modelos de precios que fomenten la reducción de emisiones de dióxido de carbono. El control remoto de máquinas y dispositivos está experimentando un crecimiento sustancial y extendiéndose a aparatos más y más pequeños.

Los edificios inteligentes utilizan la automatización de edificios (domótica) para controlar sus propias funciones en un grado cada vez mayor, y las aplicaciones a distancia para el cuidado de la salud están aumentando a ritmo acelerado con el envejecimiento de la población.

"VTT está desarrollando la tecnología uID (IDentificación universal) con nuestro socio japonés, la Universidad de Tokio", dice el profesor de Investigación de VTT Heikki Ailisto. "Esta tecnología permite la identificación y seguimiento de los distintos productos, componentes y productos alimenticios. Con uID, la información sobre el origen, la fabricación, y la historia se puede conectar en el mundo digital a los elementos más comunes durante su ciclo de vida. Un tablón de madera, por ejemplo, se puede etiquetar con información sobre el bosque en el que fue cortado, sobre dónde fue aserrado, cuántas veces se ha pintado, y con qué pinturas."

La tercera gran revolución

"Tres grandes "olas" pueden identificarse en las telecomunicaciones en el siglo pasado, más o menos", explica Ailisto. "En primer lugar, el teléfono conectó a 500 millones de lugares. El teléfono móvil conectó después a 5.000 millones de personas. El Internet de las cosas conectará a 50 mil millones de dispositivos, máquinas y objetos. Objetos y paquetes que no requieren una conexión de datos como tal también puede recibir un nombre y conectarse a sistemas de base con la ayuda de identificadores", añade.

La computación ubicua (UBI) y el Internet de las cosas (IOT) van a revolucionar la tecnología y los negocios. VTT ve una oportunidad en esta revolución; una oportunidad que se quiere aprovechar en conjunto con la industria y otros agentes. El objetivo es crear un entorno operativo y tecnológico para desarrollar negocio dentro de él.

Interoperabilidad

VTT ha desarrollado aplicaciones de computación ubicua en el programa  OPENS (Open Smart Spaces, abrir espacios inteligentes). Sus logros incluyen la aplicación de la interoperabilidad de plataformas M3 Smart, que permite a los distintos aparatos y objetos en el hogar o en la oficina "conversar", entenderse y compartir información.

Esta plataforma de interoperabilidad, creada para dispositivos producidos por diferentes fabricantes para una variedad de propósitos, se basa en la llamada tecnología semántica, que define un "lenguaje" común para dispositivos y aplicaciones. La interoperabilidad de los dispositivos promueve el ahorro de energía, la comodidad y seguridad en el hogar y en el trabajo. La solución fue desarrollada conjuntamente por VTT, socios industriales, y universidades en diversos proyectos nacionales y europeos.

Conciencia de su situación

Una manera de que los dispositivos y servicios le parezcan "inteligentes" al usuario es que sean conscientes "situacionalmente". El conocimiento de la situación y la ubicación ya se ha puesto en práctica en dispositivos de comunicaciones móviles y otros aparatos.

VTT ha traído una nueva dimensión a esta conciencia con las soluciones que ha desarrollado para permitir el reconocimiento adicional de las actividades del usuario -el usuario está sentado, caminando o corriendo?- y su método de viaje -¿está el usuario viajando en tren, autobús, coche o bicicleta?- De esta manera al usuario se le pueden ofrecer los servicios más apropiados para la situación.

Realidad aumentada

Un ejemplo de la tecnología de interacción entre el hombre y la máquina es la realidad aumentada y mezclada, un área en la que VTT ha logrado resultados importantes a nivel mundial. Estas aplicaciones incluyen los dispositivos de detección de movimiento y las cámaras 3D para juegos y aplicaciones prácticas. La realidad aumentada y mezclada como interfaz para teléfonos móviles, por ejemplo, acaba de irrumpir en el mercado y entrar en la conciencia de los consumidores.

El valor de los negocios relacionados con la tecnología y las aplicaciones del Internet de las cosas está aumentando a un ritmo del 30% cada año, y el próximo año llegará a 300 mil millones de euros. VTT está ayudando a las empresas finlandesas a cosechar su parte de beneficios de este crecimiento.

Carlos Gómez Abajo

Solo ante el peligro de no tomar la decisión correcta

Desde que ha empezado la crisis, los directivos tienen que tomar una serie de medidas muy dolorosas, que han acentuado este sentimiento de soledad en ellos.

"La soledad del directivo es una cuestión de coraje. Es sentir el vértigo de tomar una decisión y asumir la responsabilidad de las consecuencias de la misma". Así define José Aguilar, coautor del libro La soledad del directivo (Lid Editorial), este sentimiento que ahora se ha hecho más palpable entre los directivos. "Cuando las cosas van bien es fácil dejarse llevar y no tomar decisiones difíciles. Desde que ha empezado la crisis, los directivos tienen que tomar una serie de medidas muy dolorosas, que han acentuado este sentimiento de soledad en ellos", puntualiza este experto en management.

Existen dos tipos de soledad: la buena, "aquella que siente el directivo que no esconde la cabeza, que no se parapeta detrás de la organización para tomar decisiones. Ésta le hará crecer y ser mejor, afianzar su posición de líder". Y la mala, "que consiste en cerrar los oídos y no hacer caso al entorno, no ser sensible a las necesidades de los demás, esconderse detrás de la arrogancia de sus éxitos pasados".

Soledad o inseguridad 

Pero, "muchos directivos confunden la soledad con la inseguridad. Ahora se sienten más inseguros a la hora de tomar decisiones, tienen más miedo a meter la pata. Sienten mala conciencia o frustración cuando se equivocan y prefieren no hacer nada", puntualiza Guido Stein, profesor de IESE Business School. A veces se "piensa que una decisión consensuada es mejor, pero no tiene por qué ser así". Por eso, hay que perder el miedo a la soledad que se siente al tomar una decisión.

El problema, para Ceferí Soler, profesor de Esade, es que "algunos directivos están solos porque no quieren compartir su poder. El directivo debe apoyarse en su equipo, pero no todos están dispuestos a hacerlo. Sienten miedo a la competencia y toman decisiones sin contar con nadie. El peligro es que el directivo puede acabar envuelto en una coraza y que nadie le ayude a tomar una decisión".

Pero, ¿cómo tomar entonces una decisión sin sentir esa soledad? "Hay que hacer las cosas con consistencia, siendo coherente, ser un ejemplo, con transparencia, que el proceso sea participativo y asumiendo que el resultado va a ser inmediato", aconseja Ignacio Álvarez de Mon, profesor del IE Business School. En definitiva, en el sueldo de cualquier directivo va la toma de decisiones, sentir la soledad va en el cargo, mejor si ésta no hace mella en su conciencia.

Emelia Viaña  

Metamorfosis. Las trampas del poder

¿Cambian las personas cuando asumen posiciones de poder? ¿Experimentamos una metamorfosis conforme vamos adquiriendo liderazgo? Kipnis considera que el ejercicio del poder conlleva algunas trampas que pueden afectar a nuestra personalidad y a la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás.

En primer lugar existen muchas satisfacciones derivadas de ocupar posiciones de poder. Ello hace que muchas personas consideren el poder como su principal objetivo en la vida, desplazando a otros valores como el amor, la compasión o la empatía. La ambición de obtener poder a toda costa nos puede llevar a estar continuamente persiguiendo sin descanso dosis adicionales de poder. Cuando lo hacemos, consideramos una amenaza a aquellas personas que nos igualan en poder y competimos con ellas para privarlas de ese poder.

Por otra parte, hay quienes encuentran en el poder un medio para lograr sus fines personales. A partir de las posiciones de liderazgo se establecen relaciones de confianza por las que el líder tiene acceso a recursos institucionales y a los recursos personales de quienes están bajo su control. Esta situación alberga una tentación para el líder: la de desviarse de sus obligaciones formales para enriquecerse a sí mismo o a las personas hacia las que mantiene determinados compromisos. Cuando el acceso al poder es un camino para satisfacer una agenda oculta, no es difícil encontrar el motivo de muchas de las situaciones de corrupción y abuso de poder con las que nos encontramos habitualmente.

Otro factor interesante del poder es su capacidad de transformar la percepción que el líder tiene de sí mismo. Las personas con gran poder pueden llegar a desarrollar un concepto exagerado de su propio valor. Después de todo están continuamente recibiendo elogios y halagos de quienes le rodean y se encuentran pocas personas que discutan con ellos o les contradigan. Tanto feedback positivo puede generar una autoestima tan elevada que explica la superioridad desde la que se relacionan con los demás así como su tendencia a rodearse de aduladores y de mantener alejados a quienes les desafían.

Finalmente, los líderes pueden caer en la trampa de devaluar su percepción de los demás e incrementar la distancia social que le separa de ellos. En primer lugar por una cuestión de simple comodidad: es más fácil influir sobre los demás si se aumenta la distancia social y si se reduce la implicación emocional. Por otra parte, porque se produce un cambio real en las percepciones de poder del líder y de sus seguidores: el propio ejercicio del poder aumenta la libertad de elección del primero y limita la de los segundos.

La metamorfosis que produce el poder, a partir de las cuatro trampas anteriores, no es exclusiva de las posiciones asociadas al mundo de las organizaciones. Las puede percibir también en cualquier relación de poder, ya sea en el dominio familiar, en el académico o incluso en la esfera de los grandes líderes políticos o religiosos.

Los líderes son humanos. Y cuando asumimos posiciones de poder nos exponemos a estas cuatro trampas. Aparecen cuando acuden a las sesiones de coaching y en ellas encontramos el origen y la explicación de muchos de sus miedos, de sus conflictos, de sus bloqueos y de sus contradicciones. Fascinante.

Notas

Si tiene interés en los efectos metamórficos del poder, puede consultar la obra de Kipnis The Powerholders. Está publicada por The University of Chicago Press.

José Luis Pérez Huertas

El líder empresarial debe ser humilde

El experto en Estrategias y Liderazgo, Rodolfo Salas, afirmó que “tiene que saber reconocer cuáles son las necesidades de los empleados de una empresa”. Expresó que “tiempo atrás empecé en el área de administración, luego efectué una Maestría para tener un conocimiento más profundo en el tema, pero el secreto está en la aplicación”. En principio “trabajé mucho en estrategias de negocios y luego me convencieron de que para ponerlas en práctica había dificultades y descubrí la importancia del liderazgo”.

La exigencia cotidiana de afrontar y resolver distintas problemáticas que se suscitan en torno a la producción, cualquiera sea ésta en su forma y desarrollo, las decisiones y posibles soluciones, deben superar las experiencias personales y/o grupales, contemplar las opiniones de los demás e innovar adaptando los planes a las nuevas realidades. Para ello es necesario conocer e informarse, actualizando esos saberes de manera continua.

Esto lleva a pensar en un escenario de permanente incertidumbre, desde lo económico, político, social, cultural, que requiere una constante evolución del pensamiento y una capacidad de adaptación a los distintos escenarios que se presenten, para resolver esas problemáticas con la mayor asertividad posible.

De una gestión orientada a reinventar el negocio, a producir un liderazgo diferenciador que inspire a los equipos de trabajo, que motive para encender las energías emocionales, espirituales e intelectuales, hasta la conducción gerencial que facilite la sincronización entre el concepto (Teoría) y la realidad, para discernir qué hacer y no perder el control en temas laborales y de relaciones y así saber decir, convencer, participar y delegar.

Algunas de las concepciones importantes, que Rodolfo Salas nos señala para aprehender y aplicar pasan por internalizar que: 

• Si no existe un fuerte liderazgo visionario ninguna estrategia será efectivamente ejecutada.
• Sin ese fuerte liderazgo en la cúspide de la organización, ningún sistema de gestión dará resultado.
• Los líderes con una gran inteligencia emocional saben persuadir mejor porque saben leer y adaptar sus palabras, y sus mensajes en función de lo que están percibiendo.
• Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
• En tiempos de cambio, se presenta un contexto de alta incertidumbre y de cambio continuo, los hechos son muy llamativos desde lo económico hasta los cambios climáticos, contaminación ambiental, migraciones, terremotos, tsunamis, inundaciones y sequías en gran parte del mundo. 

Por cierto, hoy más que nunca habrá que estar muy atento a lo que está pasando a nuestro alrededor, y cómo nos afectará el sector al cual pertenecemos, qué movimientos hace nuestra competencia y, a su vez, tener una actitud abierta hacía la innovación.

De este modo, todos los empresarios, ejecutivos, profesionales y demás personas que se sientan identificados con la realidad que nos toca vivir, tienen que ser los verdaderos protagonistas del nuevo paradigma de la gestión empresarial que requiere ante todo, un cambio radical de mentalidad.

Así, quienes no se forman para estar capacitados, ni se informan y actualizan permanentemente, no estarán aptos ni tienen las actitudes necesarias para adaptarse a ninguna empresa por más pequeña que sea.

Gustavo Sarnari