Las empresas se ven obligadas a competir por personal capacitado al mismo tiempo que las personas han ido desarrollando una menor disposición a establecer vínculos laborales de largo plazo. ¿Cuán importante será implementar mecanismos de opinión y conocer el pensamiento del personal?
La gestión de RRHH en la actualidad está enfrentando desafíos y tensiones que requieren nuevas respuestas: por una lado se ha hecho evidente el valor de la contribución de las personas, por otra parte el mercado laboral en nuestro país se ha hecho a la vez más competitivo y más conflictivo.
¿Qué queremos decir? El contexto de negocios de crecimiento y desarrollo que hemos tenido en los últimos años, con una fuerte y clara disminución del desempleo, ha hecho del trabajador “un bien” escaso. Más aún en ciertas áreas de negocio, la falta de políticas públicas claras de formación de personal calificado (técnico y profesional) ha contribuido a esta situación haciéndola aún más crítica. Las empresas actualmente se ven obligadas a competir por personal capacitado que no abunda en la dimensión necesaria.
Simultáneamente, las personas han ido desarrollando una menor disposición a establecer vínculos laborales de largo plazo. Al contrario, la disposición a cambiar de empleo, que llamamos movilidad laboral ha ido creciendo de la mano de mayores oportunidades y de un mercado de trabajo más dinámico. Seguramente esta situación también ha sido producto de los aprendizajes realizados en las sucesivas crisis económicas locales: la estabilidad laboral no es algo que las empresas estén dispuestas a asegurar. Las reestructuraciones, reorganizaciones, mejoras de procesos etc. de la década del ’90 y principios del 2000 han dejado sus cicatrices en la relación laboral. Las personas quisieran tener trabajos estables pero ni las empresas ni ellas mismas están actualmente dispuestas a prometer permanencia. La confianza mutua se ha roto en este proceso.
En este contexto ha ido creciendo también la conflictividad laboral. Siendo el componente humano un recurso escaso y clave, las expectativas y “reclamos” de los trabajadores han ido creciendo (debemos reconocer además que esto sucede en un contexto de aliento gubernamental e inflación creciente). A la vez en tanto la relación laboral se ha ido haciendo más inestable, las personas (en un contexto de expansión y crecimiento) han ido incrementando sus expectativas y sus demandas de retribución, reconocimiento y recompensa en el corto plazo, (ya que el mediano o largo plazo es incierto). El poder de negociación de los sindicatos ha ido en aumento, así como la sensación del personal fuera de convenio (personal profesional clave) de quedar, en parte, desguarnecido en este conflicto.
Finalmente cabe nombrar dos aspectos adicionales de la situación laboral actual: uno es la incorporación en estos últimos años al mercado de trabajo de la llamada Generación Y, jóvenes menores de 30 años que ingresan al mundo del trabajo con un nuevo marcado perfil: altamente tecnologizados, exigentes y críticos, frontales y poco jerárquicos, con límites poco claros entre el trabajo y la vida personal pero con una baja disposición a sacrificar la vida personal en pos del trabajo (o un futuro), muy centrado en el hoy, ya y rápido, odian aburrirse y están muy dispuestos al cambio.
“Si necesitamos retener al talento, si nos preocupa el nivel de productividad, si queremos afianzar el compromiso laboral del personal, se ha hecho clara la necesidad de conocer más a fondo que piensan, cómo ven y que sienten las personas que trabajan (y son) en nuestra empresa, todos aquellos que llevan adelante el negocio”.
El otro tiene que ver con el incremento de la presión y exigencia que vemos en los ámbitos laborales: objetivos más difíciles (y mucha presión para lograrlos), búsqueda de eficiencias (que en muchos casos cargan de trabajo), largas jornadas laborales, presión por estar actualizado y tener los “nuevos conocimiento o competencias”. En síntesis, stress laboral creciente.
¿Cuáles han sido las consecuencias de este particular contexto (resumido hasta acá en forma muy sucinta), particularmente en las pequeñas y medianas empresas?
1. Surge la dificultad de retener al talento, que actualmente se muestra mucho más dispuesto a migrar en busca de oportunidades de progreso. La lealtad y permanencia no son necesariamente la norma, particularmente en los jóvenes.
2. Se ha hecho más difícil la construcción del compromiso, con expectativas crecientes y riesgo de frustraciones (particularmente en la edad media y avanzada).
3. Se incrementa la competencia con las grandes empresas con propuestas de retribución, beneficios, progreso difíciles de alcanzar, pero que “se cuelan” en la empresa a través de los medios.
4. Se afianza el foco en las competencias (capacidades) requeridas en todos los niveles, haciendo de la formación permanente una herramienta ineludible, lo que pone tensión en los costos con inversiones no siempre de retorno cierto.
¿Cuál es el papel de las PyMEs?
En primera instancia resulta imprescindible asegurar una alta consistencia entre las políticas y prácticas internas en materia de RRHH y la gestión de los jefes quienes conducen la actividad de las personas en todos los niveles de la organización. Son los jefes los gestores directos de recursos humanos, y como tales necesitan estar adecuadamente formados para el ejercicio de un rol cada vez más exigente.
Pero a la vez es necesaria la instrumentación de herramientas de gestión de Recursos Humanos a la altura de las circunstancias. Estas herramientas constituyen la esencia de la estrategia de Recursos Humanos de una empresa, la cual representa la forma particular en que cada empresa aborda y resuelve los tres desafíos centrales de la gestión de personas: la productividad, la capacidad y el compromiso de todas las personas en la empresa.
En esta oportunidad quisiera referirme específicamente al tercer desafío, que en la actualidad resulta particularmente complejo: cómo lograr el compromiso o, dicho en otras palabras, el esfuerzo y la dedicación de las personas, el hacerse cargo, el deseo de contribuir responsablemente, en últimas la fidelización del talento (concepto más potente que el de retención).
En lo que a compromiso laboral se refiere, podemos identificar cuatro fuentes principales del mismo:
1. El compromiso AFILIATIVO, es aquel que surge de compartir el proyecto, el orgullo por lo que se hace y el sentimiento de ser parte. Tradicionalmente se construía a lo largo de la vida, y más recientemente se buscó su construcción por medio de la construcción de una visión compartida que diera sentido (y valor) a la actividad de la empresa (y el trabajo).
2. El compromiso RACIONAL, que fue adquiriendo preeminencia en las últimas décadas, pone el énfasis en “lo que obtengo a cambio de lo que doy”. Pone el foco en la retribución como contraprestación (o recompensa) al esfuerzo, que debe ser reconocido. Si bien el aspecto económico no es el único elemento que entra en juego en la ecuación costo-beneficio, resulta central.
3. El compromiso MOTIVACIONAL, que surge del valor (y satisfacción) intrínseco de la tarea (y sus circunstancias). La disposición a “trabajar duro” no por obligación sino porque la tarea gratifica, promueve la autoestima, permite crecer, brinda oportunidades de progreso. Mucho se ha avanzado en los últimos años en el desarrollo de modelos de trabajo estimulantes y enriquecedores.
4. Finalmente el compromiso EMOCIONAL, que está sustentado en la calidad del vínculo laboral, en la forma en que las personas se sienten tratadas en la empresa y en el sentimiento de reciprocidad necesario. Esto hace referencia a cómo juegan en el lugar de trabajo cuestiones tales como respeto, consideración, equidad, valoración.
En los últimos años hemos visto una creciente preocupación por la gestión de las cuestiones que hacen al compromiso laboral de las personas. La incorporación a la gestión de RRHH de encuestas de opinión al personal (o clima laboral como se las llama), son una clara señal de ello. Si necesitamos retener al talento, si nos preocupa el nivel de productividad, si queremos afianzar el compromiso laboral del personal, se ha hecho clara la necesidad de conocer más a fondo que piensan, cómo ven y que sienten las personas que trabajan (y son) en nuestra empresa, todos aquellos que llevan a delante el negocio.
Es notorio como las empresas están implementando encuestas de clima laboral como mecanismo para obtener información confiable y generar diagnósticos certeros del grado de efectividad de su gestión de personas. Conocer dónde están las fortalezas y dónde los problemas, desde el punto de vista de sus destinatarios: los recursos humanos, y avanzar así en las posibles soluciones con el aporte de todos (particularmente, como dijimos, de los jefes que tienen a su cargo la conducción de las personas).
En el complejo contexto actual la implementación de mecanismos de opinión y profundización del conocimiento del pensamiento del personal, es en sí mismo un paso adelante importante para poder encarar los desafíos que la gestión de RRHH hoy plantea.
Ariel Kievsky. Director del Postgrado en Gestión Estratégica de RRHH, Universidad San Andrés. Director de TEC Consultores.
No hay comentarios:
Publicar un comentario