10 consejos para digitalizar tu empresa

 

Este último año las pequeñas y medianas empresas están siendo uno de los sectores más perjudicados a causa de las restricciones por la pandemia y, en muchos casos, sólo aquellas que han sabido digitalizarse han podido minimizar el impacto económico.

Según cifras oficiales de iPyme, en España las pymes suponen el 99,9% del tejido empresarial, siendo un motor muy importante de la economía. Este último año las pequeñas y medianas empresas están siendo uno de los sectores más perjudicados a causa de las restricciones por la pandemia y, en muchos casos, sólo aquellas que han sabido digitalizarse han podido minimizar el impacto económico. Como reconocimiento a su gran labor, cada 12 de mayo se celebra el Día Europeo de las Pymes y, para conmemorar este día, IEBS Business School, la escuela de negocios digital líder en formación online, explica cómo digitalizar una empresa en diez pasos.

 

1. Evalúa el contexto y situación de tu empresa: Antes de empezar a poner en marcha la transformación digital de una pyme es fundamental hacer una evaluación del contexto y situación de la empresa y de la industria en la que opera. Un buen punto de partida es detectar oportunidades, analizar la competencia y la ventaja competitiva que se desee alcanzar. Esto implica identificar los factores que impactan en los objetivos, mercado y clientes.
2. Conoce a tu audiencia digital: Es imprescindible conocer todo lo posible a nuestro público antes de decidir qué acciones llevaremos a cabo. Para ello, es crucial que entiendas cuáles son las motivaciones que mueven a los clientes a adquirir tu producto o servicio.. Para ello trata de construir un mapa de empatía y entender qué pasa por la mente de tu público objetivo a la hora de conjugar una compra, a través de qué canales la realiza y cuáles son las principales objeciones que presentan..
3. Detectar los canales más adecuados: En este punto deberemos detectar los medios y canales por los que haremos llegar a la audiencia nuestra propuesta de valor. No todos los canales nos interesan, sólo aquellos que nos sirvan para llegar al público tendrán sentido en nuestra estrategia digital.
4. Diseña una estrategia de marketing digital: En este plan de marketing deberás planificar los pasos que necesitas realizar para llegar a los objetivos definidos. Conlleva aspectos desde la creación y difusión de contenidos a través de páginas web y redes sociales, gestión del blog, campañas de correo electrónico, etc. Cuanto más definidas y calendarizadas estén las acciones mejor será el resultado.
5. Implementar un CRM: Disponer de un CRM permite a las pymes obtener y almacenar toda la información en una misma plataforma. Centraliza toda la información de los clientes en una misma base de datos posibilitando la segmentación de clientes y facilitando una mayor personalización de las acciones. Además, permiten tener acceso a estadísticas y resultados de las campañas. Conocer mejor a tu público te permitirá crear acciones de marketing más personalizadas para tu audiencia.
6. Experiencia Mobile: En los últimos años la adopción de smartphones ha dado un vuelco espectacular. De hecho, según datos de IAB Spain, casi el 70% del tiempo que navegamos por internet lo hacemos desde dispositivos móviles. Por eso, la experiencia del usuario tiene que diseñarse especialmente para móvil y luego adaptarlo a ordenador, ya que si un usuario llega a una web a través del móvil y esta no se visualiza bien lo más probable es que abandone la página.
7. Integración de nuevas herramientas: La transformación digital de una empresa se basa en la integración de las nuevas tecnologías en todas las áreas para cambiar su forma de funcionar. El objetivo es optimizar los procesos y ofrecer un valor añadido a los consumidores, además de mejorar la productividad. Esto engloba desde herramientas gestoras de proyectos hasta de gestión de contenido, erp, suites de ofimática en la nube, gestores de conocimiento, etc.
8. Automatización de tareas: De la mano del punto anterior, las herramientas de automatización de procesos se han convertido en las mejores aliadas de las empresas, ya que facilitan el desempeño profesional y el rendimiento laboral. Gracias a estas plataformas podemos focalizarnos en las tareas realmente importantes apoyándonos en la inteligencia artificial.
9. Incorporación de nuevas profesiones digitales: Nuevos tiempos requieren de nuevos especialistas. Este nuevo escenario en el entorno digital ha despertado la necesidad de incorporar áreas y profesionales que puedan impulsar ciertos aspectos. Por ejemplo, un analista de datos, un experto en ciberseguridad, un profesional del marketing digital o de comercio electrónico, un desarrollador, etc. Si bien es cierto que todo dependerá del tipo de empresa y del sector.
10. Formación continua de empleados: Por último, como empresa es necesario enriquecer las capacidades y aptitudes de los trabajadores de forma que estén actualizados y sigan siendo competentes. Gracias a una formación continua, especialmente en skills digitales, serán capaces de generar un mayor desarrollo profesional, optimizar la gestión de tareas y, en consecuencia, mejorar su productividad.

 

"Este último año las pymes han avanzado su digitalización a pasos agigantados, en gran medida obligadas por la situación actual", explica Óscar Fuente, Director y Fundador de IEBS. "Pero se trataba de un proceso que tarde o temprano tenía que suceder. El mundo está cambiando y las empresas deben adaptarse. Todo proceso de digitalización implica cambios importantes en la cultura de las organizaciones con el fin de mejorar la competitividad. Hemos empezado un camino sin retorno y los próximos cinco años serán clave en este proceso. Aún queda mucho por hacer", añade.

 

Para formar a nuevos líderes digitales con los conocimientos que se requieren en una situación como la actual, IEBS Business School ofrece el MBA in Digital Business, un programa enfocado a conocer las nuevas tecnologías digitales, a entender los nuevos canales de venta y a aplicar la automatización y la Inteligencia Artificial en los modelos de trabajo.

Fuente: Equipos yTalento

“Ahí andamos, remándola”: la economía anestesiada de la “niebla mental”

 

COURTESY OF NETFLIX

Un mundo dividido por una enorme barrera de oscuridad y niebla perpetua, donde dragones y otras criaturas sobrenaturales se deleitan atacando a los humanos que la quieren cruzar. El argumento de la serie Sombra y hueso, estrenada en abril y basada en los libros de fantasía de Leigh Bardugo, también sirve para describir a otra sombra que acecha en la frontera entre la pandemia y la salud mental: la denominada “niebla cerebral” o “niebla mental”, un conjunto de síntomas que aquejan a un tercio de las personas que atravesaron el Covid-19 y que empezaron a ser estudiados por neurólogos, psicólogos y psiquiatras ya desde las primeras cuarentenas.

El término se puso de moda en el terreno de la salud mental en los últimos meses, cuando un creciente número de pacientes llegó a hospitales reportando problemas cognitivos, mareos, dificultades persistentes con la memoria, falta de energía y desmotivación. “La palabra que mejor describe este estado para mí es el de un ‘anestesiamiento’, falta de ganas y problemas para hacer foco”, cuenta a LA NACION la neuróloga Lorena Llobenes, que estudió medicina en la UBA y luego se dedicó a incorporar elementos de sabiduría oriental en una nueva agenda de bienestar. “Lo noto sobre todo en adolescentes que llegan al consultorio”, agrega.

De acuerdo con un estudio reciente de la Universidad de Columbia, un 30% de quienes tuvieron Covid, incluso en versiones muy leves, continúan en los meses siguientes con dolores de cabeza, fatiga, mareos y dificultades de atención. No son cuadros extremos de angustia y depresión, y por eso en muchos casos vuelan “por fuera del radar” de los expertos. Pero está claro que esta “niebla mental” hace que quienes la sufren no funcionen al 100% y se alejen de un estado de bienestar físico y emocional.

A nivel global, un 70% de las personas con algún problema de salud mental no recibe tratamiento. Los motivos son varios: fallas para reconocer el diagnóstico, falta de acceso a profesionales, o miedo a ser estigmatizados. El dato surge de un estudio publicado en 2013 en la revista académica de la Asociación Americana de Salud Pública, pero es probable que esta “brecha de tratamiento” haya aumentado todavía más con las sucesivas olas de la pandemia.

En términos económicos, los costos son gigantescos, a tal punto que los especialistas ya hablan de “la otra pandemia”. Seis de cada diez enfermedades que causan mayor discapacidad en la población laboralmente activa son enfermedades de salud mental. Para 2030, el Foro Económico Mundial estimó que los costos asociados a problemáticas mentales superarán los seis billones (millones de millones) de dólares. Si además del valor de los tratamientos se toma en cuenta el impacto de la pérdida de la productividad y el disvalor en deterioro de la educación, la comisión de Psiquiatría de The Lancet elevó esta estimación a 16 billones de dólares para 2030. Y todos estos cálculos se hicieron antes de que llegara la enorme pared sombría de la “niebla mental”.

La economía académica comenzó a tomarse en serio el territorio de la salud mental en los últimos años. Un trabajo de Martin Knapp y Gloria Wong dio cuenta de que las evaluaciones económicas sobre salud mental en los principales journals de la profesión pasaron de solo 100 en 1999 a 4000 en 2019, antes de que estallara la pandemia.

Lo que en el campo de la psiquiatría se bautizó como “niebla mental” y que la neuróloga Llobenes describe como “anestesiamiento”, tuvo su abordaje en una nota del divulgador estadounidense Adam Grant, publicada el 19 de abril en The New York Times. Grant alude a esta zona intermedia entre los cuadros severos y el bienestar: “No estamos quemados, todavía tenemos energía. No es depresión: no estamos completamente desesperanzados. Solo nos sentimos algo desanimados y hay un nombre para eso: languidecer”. Es una sensación de estancamiento y vacío, como caminar en el barro y ver todo a través de un bloque ventoso y de niebla.

Al igual que sucede a menudo con los hijos del medio, a los que se les suele dedicar menos atención, y a la relaciones intermedias, que son las que más sufrieron con la pandemia (a los íntimos los seguimos tratando y a los desconocidos los vemos en reuniones de zoom laborales), estos cuadros intermedios de salud mental tienen el mismo problema de subestimación, de pasar inadvertidos.

La buena noticia, dice Grant, es que nada indica que sean situaciones irreversibles. El primer paso es identificar a la “niebla mental” como un problema existente, con síntomas definidos y que son compartidos por mucha gente. El “ahí andamos, remándola”, entra en una categorización. Luego, todas las herramientas de la agenda de bienestar sirven para disipar la niebla: meditación, ejercicio físico, buena alimentación, higiene de sueño, hidratación, respiración guiada, etcétera. Las favoritas de Llobenes: contacto con la naturaleza y un retiro de meditación grupal, si se puede, al año, contó el lunes pasado en una charla en el seminario Proxi sobre futuro del bienestar, en el Instituto Baikal.

En un Álter Eco de fines de 2020, el psiquiatra de Ineco y de la Universidad Favaloro Julián Bustin trajo el concepto de “reserva cognitiva”, una suerte de escudo contra deterioros de salud mental que se engrosa con hábitos saludables, relaciones sociales y educación formal, todos aspectos que se deterioraron con la pandemia. Como sucede con las empresas y la economía familiar, esta reserva cognitiva tenía algo de resto para afrontar la primera ola de la pandemia, pero quedó con el tanque en rojo para el segundo embate. A principios de marzo, antes de que los números de contagio mostraran indicios de la nueva ola, las consultas para profesionales de Ineco se multiplicaron y se llenó la agenda de abril (tuvieron que ampliar horarios), como una suerte de premonición ante la inminencia del renovado estallido viral.

Claro que no todo está dentro de nuestro cerebro: hay un contexto único que le abre la cancha a la niebla mental. En Esto va a cambiarlo todo, una compilación de más de 125 ensayos que publicó John Brockman en 2012, pensadores como Richard Dawkins, Freeman Dyson o Steven Pinker especulan sobre un único evento con el potencial de cambiar por completo la historia de la humanidad en el corto o mediano plazo.

Entre los ensayistas invitados a aportar al libro estaba el artista, músico y compositor Brian Eno, quien produjo, además, discos de U2, Talking Heads y Coldplay. La respuesta de Eno al interrogante sobre qué lo cambiará todo fue: “La sensación de que las cosas empeorarán. Lo que lo cambiará todo no es un pensamiento, sino un sentimiento”. Otro que la pegó con el pronóstico, porque la niebla mental es, sin dudas, la “sensación-sensación” de 2021.

Sebastián Campanario

Adiós al azúcar: Coca-Cola busca reinventarse y elige a una agencia argentina para su campaña global

La compañía quiere captar a los consumidores jóvenes, 

más atentos a las opciones saludables.

 Coca-Cola apuesta a que la versión sin azúcar gane terreno. 

Foto Emmanuel Fernández

Con los consumidores cada vez más interesados en los productos saludables, Coca-Cola busca reinventarse y dejar de ser la reina de las bebidas azucaradas. Para lograrlo este año apuesta a que su nuevo producto, Coca-Cola sin azúcar, se convierta gradualmente en la favorita del mercado. Es una jugada riesgosa teniendo en cuenta que si bien el consumo de bebidas de bajas calorías crece año a año, la versión tradicional sigue liderando las ventas.

Para convencer al mundo de que le den una oportunidad a la Coca-Cola sin azúcar, la empresa norteamericana eligió a creativos argentinos. Así, la campaña global está en manos de la agencia Mercado McCann.

No es una elección azarosa. La agencia es liderada por Martín Mercado, quien lleva varios años trabajando para Coca.

En 2002 el spot Para Todos de que Mercado hizo para la gaseosa se convirtió en un hito en la publicidad mundial. El año pasado desde la agencia se resignificó este spot con Para Todos en plena pandemia, dirigido a más de 200 países.

Otro hito publicitario fue Camaritas. Este spot llegó al Super Bowl en 2013 convirtiéndose en uno de los comerciales más elegidos por el público. 

¿La mejor Coca-Cola de todas? Esta pregunta es la disparadora de la campaña, que a través de cuatro spots invita a los consumidores a que se animen a probar la nueva Coca-Cola antes de desechar la idea.

“Nos propusimos evita las típicas fórmulas publicitarias de lanzamientos de nuevas fórmulas. Y buscar algo que refleje la disrupción real que el producto está alcanzando en su propia evolución. Que la gente diga, pucha, este cambio de fórmula va de verdad, vale la pena probar”, dijeron Juan Pablo Lufrano y Nicolás Massimino, Directores Generales Creativos de Mercado McCann.

En la presentación de la campaña para América Latina hubo otro toque argento: la actuación de la artista rosarina Nicki Nicole. Nicki hizo un mini show con tres temas, entre ellos Wapo Traketero, el mismo que tocó hace dos semanas en el show de Jimmy Fallon en Nueva York, que por primera vez le abrió las puertas a un artista argentino.

Consumo saludable

Una lata de gaseosa de la versión tradicional contiene 35 gramos de azúcar. Coca-Cola tiene 500 marcas y vende 1.900 millones de bebidas al día a nivel global.

En el mundo, el impuesto a las bebidas azucaradas va ganando terreno. Ya está vigente en Gran Bretaña, Francia, Irlanda, Cataluña y varias ciudades de Estados Unidos.

A esto se suma que en Europa, Estados Unidos y otros países como Canadá y Australia crecen las restricciones para vender bebidas azucaradas en escuelas o lugares de trabajo.

Sin mayores impuestos pero con una campaña fuerte de etiquetado obligando a detallar el porcentaje de azúcar de cada producto, más la prohibición de venta de estas bebidas en las escuelas, Chile bajó 23% el consumo de bebidas azucaradas.

Los adultos en Argentina consumen en promedio 85 litros de bebidas azucaradas por año que contribuyen con la epidemia de sobrepeso y obesidad, y anualmente provoca más de 800.000 casos de diabetes, enfermedades cardíacas, accidentes cerebro vasculares, asma y cáncer según una investigación liderada por el Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria (IECS). 

En nuestro país, el 66% de los adultos y el 33 % de los niños y niñas tienen sobrepeso u obesidad.

Las campañas globales para bajar el consumo de azúcar son un desafio para marcas como Coca-Cola, al igual que los cambios en el consumo de las nuevas generaciones, más permeables a los productos saludables. 

En Argentina, el 50% del portafolio de productos de la compañía es bajo o sin calorías. En el país, el 21% de las ventas son de bebidas sin azúcar o con bajas calorías. Desde la compañía detallan que esa participación viene creciendo a dos dígitos desde hace tres años.

Las ventas de las variantes light de Coca se potenciaron a partir de la puesta en marcha de la Estrategia de Marca Única, que la compañía implementó en 2016. Con esto se buscó darle más visibilidad en las góndolas a las versiones de bajas calorías y, fundamentalmente, evitar el diferencial de precios que en los comercios minoristas termina castigando a los que quieren cuidarse.

La reinvención a la que apuesta Coca se da en un escenario complejo. En Argentina en los últimos dos años, las ventas de bebidas sin alcohol cayeron 21%. El año pasado fue particularmente duro para el sector ya que buena parte del consumo se da en ventas de kioskos o bares, opciones que quedaron reducidas por la extensión de la cuarentena.

Annabella Quiroga

Las dos caras de Netflix: Suma menos abonados, gasta más en contenidos

La plataforma incorporó solo cuatro millones de suscriptores en el último trimestre pero siguió apostando muy fuerte a la producción de películas y series

La plataforma digital de contenidos Netflix tendrá que esperar para superar los 210 millones de suscriptores en todo el mundo, su objetivo tras anunciar, a principios de enero, que había pasado el hito de los 200 (203 para ser exactos). La compañía estadounidense ha cerrado el primer trimestre de 2021 con menos abonados nuevos de lo esperado: 3,98 millones en vez de los 6,29 millones que ellos mismos habían pronosticado, según ha contado la empresa en una carta a sus inversores.

En la misiva también adelanta que, para compensar la disminución de la producción a lo largo de 2020, gastará más que nunca para ofrecer en el segundo semestre a sus abonados la mayor cantidad de productos posibles. Esa cifra récord asciende a 14.000 millones de euros.

“Los retrasos en las producciones provocados por el Covid-19 en 2020 nos lleva a una programación para 2021 mayor en la segunda mitad del año con el retorno de un gran número de franquicias. Aunque la puesta de vacunas está siendo muy desigual por todo el mundo, estamos de vuelta y produciendo de forma segura en cada gran mercado, con la excepción de Brasil e India. Si esto continúa así, gastaremos unos 14.000 millones de euros (17.000 millones de dólares) en contenido este año, con más ficciones originales este año que el anterior”, se lee en la misiva. La plataforma contó con un dispendio para contenido de 9830 millones de euros en 2020 y de 11.580 en 2019.

Crecimiento histórico

En el primer trimestre de 2021, con el inicio del confinamiento a nivel casi mundial por la crisis sanitaria, Netflix sumó 15,8 millones de suscriptores, su mayor crecimiento histórico. Tras comenzar en 2007 su andadura digital con contenido propio solo desde 2011, ha llegado a abril de 2021 con 208 millones de suscriptores en todo el mundo. Uno de sus mayores competidores, Disney+, que lanzó su plataforma a finales de 2019, superó el pasado mes de marzo los 100 millones de abonados en todo el mundo y tiene como meta alcanzar antes de 2024 una cifra entre los 230 y los 260 millones. Por su parte, Amazon Prime Video, cuya suscripción en la mayor parte de los casos va unida a la suscripción premium de su tienda, acaba de alcanzar los 200 millones, según informó Jeff Bezos en una nota a sus inversores. La expansión a nivel mundial fuera de los Estados Unidos es fundamental para las plataformas.

En este primer trimestre del año, Netflix apenas ha sumado 500.000 nuevos clientes en su país de origen, llegando allí a los 74,4 millones de suscriptores, según datos proporcionados por la compañía. Netflix achaca el frenazo en la subida de abonados a los ritmos de la pandemia: menos rodajes y cancelaciones de grabaciones y al aplazamiento de estrenos de ficciones importantes debido a esto.

La serie Lupin, protagonizada por Omar Sy, se convirtió en uno de los últimos hits mundiales de Netflix. Emmanuel Guimier/Netflix

Las expectativas de la plataforma de altas para el segundo trimestre también han bajado. De los 4,8 millones que tenían en mente, creen que apenas superarán el millón. Pese al mal dato, la compañía anunció el martes a sus inversores que entre enero y marzo de este año logró unos beneficios de 1420 millones de euros, doblando así lo conseguido en el mismo periodo de 2020. Los ingresos en los tres primeros meses del ejercicio fiscal fueron de 5960 millones de euros.

Los más vistos

En este primer trimestre, según la propia compañía y su peculiar forma de medir los visionados (cuenta los hogares que han conectado con una ficción durante los primeros 28 días desde su estreno), entre las series más vistas están Lupin (76 millones de hogares); La saga Winx (57 millones); ¿Quién mató a Sara? (55 millones, el título en idioma no inglés más popular en EEUU en sus primeras cuatro semanas tras el estreno); Ginny & Georgia (52 millones); El baile de las luciérnagas (49 millones), y la tercera temporada de Cobra Kai (45 millones).

Fuente: Diario El País

De la TV a la empresa: Un buen líder transforma la cultura corporativa

La serie de Netflix New Amsterdam muestra como los procesos de cambio deben ser impulsados desde arriba

La serie New Amsterdam muestra la importancia de la motivación de los equipos de trabajo para poder lograr resultados / netflix

Lo simple es tan complejo de encontrar que cuando alguien nos lo muestra, nos atrae. A menudo, la vorágine del día a día, las dificultades económicas y del contexto nos llevan a olvidar nuestros porqués más profundos. Claudicamos en lo esencial: nuestro deseo de ayudar a otros.

La serie New Amsterdam muestra cómo el nuevo director de un hospital busca que toda la institución vuelva a su fuente vital: el cuidado del otro.

Al comienzo, esta situación es hostilizada por algunos e incomprendida por otros, pero termina encendiendo la motivación de la mayoría de los médicos. Los resultados van mostrando que hay otro modo de hacer las cosas. Mucho más genuino.

Max, este director, es un “cultural hacker” que intenta que profesionales que olvidaron el sentido de su labor, se reconecten con su origen vocacional. Esto implica todo un cambio de mindset para el board del hospital: dejar de pensar tanto en la variable dinero del negocio, para dejar que los médicos empiecen a vivir más conectados con la intersubjetividad de los pacientes, permitiéndose involucrar en situaciones que los exceden.

El dinero es fundamental para la supervivencia de la organización. El problema se da cuando es el foco de la eficacia de corto plazo y nos olvidamos del largo plazo. ¿Cuál es la diferencia? En la eficacia de corto solo queremos ganar dinero para los accionistas, pero podemos llegar a permitir desmotivación de las personas, generación de incapacidades en la organización y, peor aún, el quiebre de la unidad organizacional. La mirada cortoplacista es siempre destructora.

Ya lo sabemos, pero a menudo precisamos que nos lo recuerden: si el negocio cuida a las personas, las personas cuidan al negocio. Así de simple.

Cuando sucede, esto solventa la unidad organizacional, el compromiso de las personas y el sentido de pertenencia. Pero hay algo más que presenta esta serie y que, muchas veces, observamos en los líderes de las organizaciones.

Al inicio, este director, Max, se ocupa de todos, menos de su centro, de su núcleo íntimo, de él. El clásico problema del líder salvador que no se deja salvar. Su esposa está embarazada y a Max el trabajo lo desborda, no sabe manejar sus tiempos. Max, que atraviesa una enfermedad grave, descuida su salud, se deja estar, se pierde.

Esto es relevante. Muchas compañías motivan a su gente, pero a la vez, no la cuidan. Suena paradojal, sin embargo, es habitual. Los empleados terminan dándole mucho a la organización, mucho más de lo que deberían. Cuando esto sucede, las personas ya no están funcionando por motivación extrínseca, aquella que incorpora al reconocimiento o dinero; están funcionando por motivación trascendente: cuando hago algo por otro porque estoy focalizado en su bien. Esto solamente lo logran las empresas que realmente consideran la unidad como un objetivo organizacional.

Hay muchas maneras de liderar un equipo. Hay muchos modos de mostrar y demostrar poder y servicialidad. Hay muchas formas de cuidar a los demás y de ponerlos en el centro. Shutterstock

La importancia del cuidado

Cuando una compañía tiene este tipo de perfiles, debe cuidarlos como oro y enseñarles a cuidarse, es decir, a parar. El burnout, la aceleración brutal son peligrosas. El estrés sofocante quema al talento y, chamuscado, ya no nos sirve. No cuidarlo es un mal negocio.

Recientemente, The Lancet, una de las revistas científicas más prestigiosas del mundo, publicó una revisión de trabajos relativos a los efectos sobre la población de otras cuarentenas de la historia reciente. Se estudiaron aislamientos sociales mucho más breves y más restringidos a nivel poblacional que el que estamos viviendo. Entre otras cosas, se observó estrés postraumático, depresión, ansiedad, agotamiento, insomnio, preocupaciones psicosomáticas, frustración, desapego, mayor uso de sustancias, violencia doméstica, confusión e ira.

Un nuevo in­forme de Oracle y Workplace Intelligence, firma de ase­soría e in­ves­ti­ga­ción en recursos humanos, basado en más de 12.000 em­plea­dos, ge­ren­tes, res­pon­sa­bles de RRHH y di­rec­tivos en 11 paí­ses, señala que los ejecutivos del “C-level” tu­vieron que pe­lear más que sus em­pleados para adap­tarse a la nueva si­tua­ción que la pandemia generó. La generación más joven se vio más afectada por ese desgaste. Los ejecutivos (53%) han afrontado más problemas de salud mental que sus empleados (45%). Los directivos tuvieron más dificultades en el pasaje a la virtualidad: el 85% destacó complicaciones en relación al trabajo remoto, marcando la gestión del incremento del estrés y la ansiedad (35%).

Hay muchas maneras de liderar un equipo. Hay muchos modos de mostrar y demostrar poder y servicialidad. Hay muchas formas de cuidar a los demás y de ponerlos en el centro. De hospedarlos.

Ya llevamos más de un año de pandemia. El cansancio que pesa sobre nuestras espaldas es sideral. Nuestra paciencia es ya un producto discontinuado. Estamos agotados. Precisamos nutrirnos, más que nunca, de liderazgos que tengan en cuenta la vulnerabilidad del otro, que registren su dolor y que se pongan a disposición. Líderes al servicio.

La pandemia nos mostró un rol diferente del líder tradicional que controlaba en la oficina para lograr los resultados. El líder post-pandemia se parece más al de la serie: alguien que escucha, que baja al llano, que no controla, confía, contiene y facilita los procesos. Alguien vulnerable, tan vulnerable como sus propios colaboradores.

Escuchar es una herramienta profesional exquisita que no podemos dejar de usar. Mostrarnos disponibles y atentos es clave. No bajemos los brazos. Mucha gente depende de nuestra fortaleza y de nuestras sonrisas genuinas: pueden ser una gota de agua en sus desiertos.

Que, al encontrarte con otros, nadie se quede sin escuchar de tus labios, esa frase que una y otra vez repite Max: “¿cómo te puedo ayudar?”.

Andrés Hatum y Nicolás José Isola   

Nada será igual: un viaje a la economía del futuro

En 1950, antes de morder la manzana, Alan Turing escribió un artículo desafiante preguntándose si las máquinas podían pensar. Setenta años después la inteligencia artificial empieza a darle la razón al padre de la computación moderna y, para la comunidad científica reunida en la Universidad de la Singularidad, estamos a pocos años de que los algoritmos reemplacen a los humanos, generando una revolución que modifiquen de manera dramática la creación de riqueza y el mundo del trabajo, con profundas implicancias en materia de los derechos de propiedad y del funcionamiento del Estado.

La inteligencia artificial permitirá crear valor sin costo adicional, como ya lo hacen las industrias culturales y las basadas en el conocimiento, a diferencia de lo que pasa con la economía tradicional. Para muestra basta un botón; Toyota facturó US$241.200 millones durante el último año, ganando US$13.300 millones (5,5% de rentabilidad), mientras que Apple tuvo ingresos por US$294.100 millones, pero reportó utilidades por US$63.900 millones (21,7%).

La empresa de la manzanita mordida vale 10 veces más que la automotriz japonesa, porque no tiene que volver a fabricar su producto de cero cada vez que consigue un cliente y ese es el modelo de un futuro que ya llego.

Al mismo tiempo, la uberización se expandirá a todas las actividades de intermediación, poniendo en jaque al comercio tradicional, pero también a los bancos, a los medios de comunicación, a las inmobiliarias y a todos los negocios que hoy conectan a productores con consumidores, transformando el proceso de formación de precios, con algoritmos que expriman los recursos sacándoles cada vez más valor.

Las plataformas nos conducen a un mundo de capitalismo con esteroides, pero al mismo tiempo abren la oportunidad a la economía colaborativa, que permite consumir sin comprar, compartiendo desde la ropa hasta el auto, pasando por la comida y el tiempo, con bancos de favores y vacaciones para perros.

Más recursos y, a la vez, mayor desigualdad

Vamos hacia una economía que generará recursos suficientes para terminar con la pobreza, pero que al mismo tiempo será de una desigualdad brutal, similar a la que observamos en el mundo de las superestrellas del deporte, los espectáculos y los influencers de las redes sociales. Según Forbes, en 2020 Kylie Jenner fue la celebridad que más dinero ganó, amasando nada menos que US$590 millones luego de vender su empresa de cosméticos y apoyarse en sus 212 millones de seguidores de Instagram, para facturar más de un millón por cada posteo. En el otro extremo, hay 30 millones de microinfluencers que tienen hasta 100.000 seguidores y que pueden cobrar US$350 por campaña.

Hoy hay 2153 billonarios y 46 millones de millonarios en el mundo, y si el crecimiento se torna exponencial como sugiere la teoría de la singularidad, vamos a un mundo de 100 millones de ricos y 33.000 mega ricos en los próximos 15 años. Pero al mismo tiempo, los Estados tendrán cada vez mas dificultad para cobrar impuestos, porque la descentralización de las finanzas que permiten los contratos inteligentes estructurados sobre blockchain hará que las monedas virtuales como el Bitcoin y los derechos de propiedad pasen por debajo del radar de los gobiernos

Habrá, por supuesto, factores culturales e institucionales, desde las religiones hasta los gremios, que frenarán la expansión de la inteligencia artificial y la uberización en muchos sectores de la economía, haciendo que la estructura de creación de valor del futuro sea mucho más heterogénea que la actual, como una suerte de autopista con varios carriles de distintas velocidades y colectoras de transito lento con muy pocas subidas a la principal.

Una parte de la sociedad se resistirá al cambio y vivirá de las rentas generadas por las regulaciones que los sindicatos y los gobiernos puedan sostener. Otra parte quedará marginada. En el medio y contra todo pronóstico del fin del trabajo, una inmensa clase social de alta movilidad aprovechará los algoritmos y las plataformas para potenciar su productividad y multiplicar sus ingresos.

Las dos grandes instituciones que le dan forma a nuestra sociedad y organizan el tiempo, la escuela y el trabajo, están en el centro del huracán y ya vimos un trailer de los cambios que tenemos por delante, con el experimento natural que resultó la pandemia. Porque si las cuarentenas nos demostraron la capacidad tecnológica para trabajar desde el hogar o para tomar clases por zoom, también nos enfrentaron con las contradicciones de un sistema social que trasciende la producción de bienes y la transmisión de contenidos, a punto tal que mucha gente que soñaba con abandonar la oficina ahora la extraña, y aunque los chicos aprendan a sumar y a restar, se estancan en su desarrollo social y emocional dentro de la casa.

Las batallas de la singularidad no disputarán el acceso a fuentes energéticas no renovables como el petróleo, sino la propiedad de los datos, porque a partir de ellos se construirán la mayoría de los bienes, y porque es sobre la base de la información de cada clik, de cada elección, de cada consumo, que la inteligencia artificial aprenderá nuestras preferencias y patrones de comportamiento, ordenando desde el tránsito a las inversiones, pasando por la política, la comida, el chequeo de la salud y el diseño de la mejor estrategia de prevención para cuando llegue la próxima pandemia.

Martín Tetaz 

Libros de no ficción para entender los cambios

La segunda ola de la pandemia llega con muchas novedades en el campo editorial, en temas de economía y tecnologías.

Detectar la chispa de una idea, madurarla, proponerla en la editorial, acordar el enfoque. Escribir entre 250.000 y 300.000 caracteres, entregarlos, esperar dos o tres meses a que se defina el arte de tapa, la distribución y toque el turno del lanzamiento. El libro en cuestión, cuando pasa todo este proceso (más de seis meses seguro, un año lo más probable) corre el riesgo de quedar desactualizado. Y más si se trata de un ensayo sobre cambio, transformación o de exploraciones sobre el futuro.

Si hace referencias a alguna novedad de inteligencia artificial tal vez le falte lo último en aplicaciones con GPT-3, el sistema de lenguaje natural lanzado a mitad de 2020 pero que recién ahora se está desplegando fuerte. Si hay menciones a la computación cuántica no incluirá la primera oferta pública (IPO) del rubro, de Ionq, que se concretó en las últimas semanas y le dio a la compañía una valuación de más de US$ 2000 millones. Si hay un recorrido por la biotecnología faltarán las novedades de ciencia ficción de las que nos estamos enterando todas las semanas, y lo mismo ocurre con la “agenda verde” y otras avenidas de cambio.

Este es uno de los principales desafíos que enfrentan hoy los autores de no ficción, en el campo del género que en inglés se conoce como Smart thinking. ¿Cómo lograr que la obra no quede vieja ni bien llega a las librerías? “Es un dilema permanente y difícil de resolver. Mi estrategia pasa por tratar de pararme sobre algunos pilares que sé que van a permanecer”, cuenta Melina Furman, que el mes que viene sacará un nuevo libro (su título tentativo es Educar Distinto) por Siglo XXI. “En mi caso, estos pilares son promover la curiosidad, el pensamiento crítico, la motivación y el aprendizaje profundo, contextualizándolos en la actualidad de modelos de enseñanza híbridos”, agrega. Para su nuevo libro Nada será igual, que distribuye Planeta por estos días, el economista Martín Tetaz cuenta que tuvo que cambiar varias veces el precio del bitcoin en su capítulo de criptomonedas, hasta que al final optó por una fórmula genérica que no envejeciera. El valor de la moneda virtual es como los modelos de celular en las series y películas de los últimos 20 años: “deschava” antes que nada la desactualización. Pero salvo ese detalle, Tetaz sostiene que cuando el texto se basa más en lo que está cambiando (y no tanto en pronósticos) se vuelve más perdurable. Algo similar le pasó a otro economista, Eduardo Levy Yeyati, que el mes pasado publicó Dinosaurios y Marmotas, por Capital Intelectual, una actualización de su Porvenir, de 2015. El profesor de la Di Tella cambió menos en el texto, dice, de lo que pensó que tenía que modificar, en parte por eso de que “la Argentina es un país del que si te vas una semana cambia todo y si te vas diez años te das cuenta de que no cambió nada”. La marmota hace alusión a la película protagonizada por Bill Murray en la que el mismo día se repite una y otra vez (una metáfora que en ciencias sociales se usa para describir a la Argentina desde que salió la película, en 1993), y el dinosaurio a la frase de Augusto Monterroso: “Cuando se despertó, el dinosaurio seguía allí”.

La segunda ola de la pandemia llega con muchas novedades en materia editorial de no ficción, con una nueva normalidad que se resetea cada vez más seguido y que se aborda desde el bienestar digital (Cómo domar tus pantallas, de Martina Rua y Pablo Fernández, Conecta) hasta el riesgo climático de Flavia Broffoni (Extinción, también de RHM). La editorial tiene en carpeta para los próximos meses libros de Andrés Hatum, Eduardo y Bárbara Abadi, Sergio Roitberg y Fabricio Ballarini, entre otros.

A nivel global, casi todos los autores más vendidos de no ficción hicieron sus lanzamientos en este 2021 o los preparan para antes de que finalice el año.

Malcolm Gladwell, Jurgen Renn, Kate Crawford, Michael Lewis y los popes de la economía del comportamiento Daniel Kahneman y Cass Sunstein son algunos de los autores con lanzamientos. Lo que sigue es un breve recorrido por la no ficción de la segunda ola.

Decisiones en hiperincertidumbre. Uno de los autores de Nudge, Sunstein, publicó el 27 de abril en inglés Evitar la catástrofe, un ensayo sobre la teoría de decisión para el Covid, la crisis climática y potenciales desastres de todo tipo. El Nobel y padre de la economía conductual Daniel Kahneman, por su parte, lanzó Ruido, que ya fue comentado en Álter Eco meses atrás, acerca de los errores que cometemos cuando decidimos y que no son sesgos. En la misma línea de toma de decisiones tuvo buenas críticas El mindset de scout, de Julia Galef, que propone un método para “actualizar creencias” y no quedarse encerrado en el sesgo de confirmación, en contraposición el “mindset de soldado”, mucho más común, que rechaza todos los elementos que contradigan nuestras creencias preestablecidas.

Los que la vieron antes. Michael Lewis, tal vez el mejor escritor de novelas no ficticias de economía, dejó de lado sus temas habituales para meterse de lleno con la pandemia en La Premonición, un libro que sigue el derrotero de una pequeña tribu de científicos que anticipó los riesgos de una pandemia antes que nadie. Bucear profundo en el recorrido de una “pandilla de antihéroes” es lo que mejor le sale a Lewis.

Conocimiento y tecnologías exponenciales. Una de las estrellas del terreno de la inteligencia artificial y su divulgación, la australiana Kate Crawford, publicó El Atlas de la IA: Poder, Políticas y los Costos Planetarios de la Inteligencia Artificial.

Desde una perspectiva histórica, Jurgen Renn propuso La Evolución del conocimiento: repensando la ciencia para el Antropoceno, donde explora una nueva mirada sobre la historia del conocimiento y las revoluciones tecnológicas.

Las sugerencias de los párrafos anteriores fueron aportadas a la nación por algunos lectores que siguen con entusiasmo la literatura sobre cambio y trasformaciones sociales (Elio Rodríguez Marquina, Edmundo Szterenlicht, Rocco Di Tella, Carlos Scolari y Jorge Vitali). Hay otros autores conocidos que presentan proyectos que no tienen que ver con cambio pandémico. En The Bomber Maffia, Malcolm Gladwell, una de las mejores plumas del género, se mete con historias de innovación y estrategia de la Segunda Guerra Mundial. Y Yuval Harari aceptó (luego de varias negativas) publicar su best seller Sapiens en formato de historieta, con el dibujante francés Daniel Casanave y con el guionista belga David Vandermeulen.

“¿Cómo lograr que una obra no quede desactualizada cuando llega a las librerías, dada la actual velocidad de transformación?”

“Este año se publican nuevos libros de los principales autores de no ficción, desde Gladwell hasta Kahneman, pasando por Lewis y Sunstein”

¿Dará alguno de estos libros el batacazo de Sapiens o de Steven Pinker hace dos años con Ilustración ahora, para capturar un espíritu de época y vender millones de ejemplares? Jean Cocteau, recuerda el crítico Daniel Molina, dijo una vez: “Es más fácil vender 100.000 ejemplares en un año que venderlos a lo largo de un siglo, pero estos últimos son los que verdaderamente perduran”.

Sebastián Campanario

4 Principios Clave de la Experiencia del Empleado

 

Angela Lester y Claudia Montgomery en stategy+business del pasado 20 de abril plantean que una buena experiencia del empleado facilita la vida en el trabajo y va más allá de promover el aprendizaje y el crecimiento, de asegurar la seguridad y de impulsar las conexiones y el sentido de pertenencia, por lo que para ofrecer una óptima experiencia del empleado las autoras recomiendan centrarse en cuatro principios, inspirados en la práctica de design thinking y que se apoyan en la idea de que las metas, experiencias y tecnología de la organización son inseparables unas de otras y deben ser abordadas de forma unificada. Éstos son:

1.- SER CLAROS

Los empleados no pueden realizar bien su trabajo si no entienden qué es lo que se les está pidiendo que hagan, el propósito de su trabajo o cómo pueden priorizar sus tareas.

2.- MANTENER EL MOVIMIENTO

Una vez que un empleado se implica en una tarea debe ponerse en marcha un satisfactorio sentimiento de productividad. Asegurarnos de que nuestros profesionales tengan esta experiencia requiere la habilidad de “ponernos en sus zapatos” y crear un sentido de flujo entre nuestros sistemas. El diseño de este tipo de experiencias puede comenzar con las primeras interacciones del empleado con la compañía.

3.- HACER LA EXPERIENCIA AGRADABLE   

Para conseguirlo debemos preguntarnos qué tenemos que hacer para que la experiencia del empleado sea grata, por ejemplo a través de la gamificación en los módulos de entrenamiento y formación.

4.- GARANTIZAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS RECURSOS

Los empleados tienen el derecho a esperar que los recursos que tienen a su disposición funcionen correctamente sea el portal de servicios de recursos humanos, su sistema de gestión de gastos o la interoperabilidad de los sistemas con los que trabajan. Es también esencial que la experiencia del empleado sea accesible a todos, incluidos aquellos con algún tipo de discapacidad.

Es importante tener en cuenta que no basta con crear una gran experiencia del empleado, es necesario mantenerla y para ello es importante contar con un método de feedback sobre las opiniones de éstos para mantener una mejora continua.

La consideración de estos 4 principios ofrece una forma de construir experiencias de los empleados que van más allá de satisfacer sus necesidades administrativas y funcionales ya que ayudan a engendrar un sentido de comunidad, responsabilidad y orgullo.

Isabel Carrasco

Economía plateada: la generación senior reconstruye su lugar en la sociedad

Con una calidad de vida cada vez mejor y, en muchos casos, con la voluntad de seguir en una actividad rentable, las personas que llegan a la edad madura buscan productos y servicios cuyo nivel de oferta suele no ser el adecuado.

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En la película ganadora del Oscar, Nomadland, aparece Bob Wells, encarnado por él mismo. Se trata de un líder de nómades, a quienes invita a vivir una vida sencilla, a bordo de una caravana. Entre sus seguidores hay personas que, habiendo trabajado durante años sin pausa, se retiraron con jubilaciones que están lejos de alcanzar para mantener su estilo de vida. “La analogía para mí es el caballo que está dispuesto a trabajar hasta que lo retiren. Es lo que nos pasa a muchos. Si la sociedad se deshace de nosotros y nos envía a retiro, debemos juntarnos y cuidarnos entre nosotros”, dice Wells.

Sin embargo, muy lejos de la melancolía, hay una tendencia a mostrar con datos y con hechos que el pase forzado a retiro es, o debería ser, cosa del pasado. La vida saludable se extiende, los años productivos se multiplican y los seniors tienen mucho para aportar a la sociedad. Y esto incluye al plano de la economía.

El tema fue la base argumental de un encuentro organizado por el Centro de Innovación de la Universidad de San Andrés junto con el Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre, que llevaron adelante el seminario online titulado: “La revolución de la longevidad y las oportunidades estratégicas para las empresas”.

Allí se presentó el libro La revolución de las canas, editado por Planeta, con la presencia virtual de sus autores, Antonio Huertas, presidente del Grupo Mapfre, e Iñaki Ortega Cachón, director de Deusto Business School. Además, se analizaron las tendencias mundiales en la denominada “silver economy”.

“En España, a principios del siglo XX, solo uno de cada cien habitantes llegaba a los 65 años; hoy, el 95% de las personas los supera”, se expresa en el libro. Se refiere también a que “hay una nueva etapa vital entre los 50 y los 70 años, que se ha bautizado como la generación silver. La revolución de las canas traerá un cambio radical, porque permitirá que millones de personas de esa edad sigan trabajando, ahorrando, creando y consumiendo, lo que hará posible que nazcan nuevas industrias para servirles y nuevos emprendedores, muchos de ellos también seniors, que encuentren oportunidades donde nadie pensó que podía haberlas”.

Según un estudio elaborado por la consultora PwC, estimular el empleo en los adultos mayores y extender su vida laboral genera un crecimiento en la economía que podría llegar a aumentar el producto bruto interno (PBI) en US$ 2000 millones solo en los países de la OCDE. El PwC Golden Age Index calcula que entre 2015 y 2050 la cantidad de trabajadores de 55 años o más en países de altos ingresos crecerá un 50%. Lejos de imaginarse un retiro frente a la televisión y en pantuflas, son personas que, en general, quieren seguir participando en el mercado laboral, tanto en las empresas como en emprendimientos propios, para ganar dinero y mantenerse activos física y mentalmente.

Mercedes Jones, directora de Proyectos del Centro de Innovación Social (CIS) de la Universidad de San Andrés, analiza: “Verificamos en nuestra sociedad rechazo y miedo a la edad adulta. Esto obstaculiza la creatividad y detiene la innovación económica, empresarial, gubernamental y comunitaria. La ignorancia genera sufrimiento social innecesario en el plano social e individual”.

Según datos presentados por la Universidad, en la Argentina y en solo un siglo, aumentó 27 años la esperanza de vida. Hay más de 6 millones de personas de más de 60 años, que hoy son más sanas más educadas y vitales que sus padres. Desde el CIS se proponen “promover el conocimiento de la longevidad positiva”. Entre sus objetivos está detectar iniciativas para generar ingresos y ocupación.

“En la Argentina, hay un estado de trance en el que se cree que la sociedad permanece joven. No absorbimos que millones de personas viven su edad adulta con dinamismo; todos podemos llegar a ser longevos”, dice Jones. Y agrega: “Hay una nueva longevidad, pero visibilizarla está pendiente”.

Según comenta Iñaqui Ortega, “las canas aparecen a partir de la mediana edad, los 40 largos. Es una etapa donde empezás a estar en las sombras, eres invisible”, sentencia. “Durante miles de años ha sido así. La vida terminaba a los 40. Hoy estamos frente a otra realidad: en los últimos 20 años le ganamos 3 meses por año a la vida”.

En cuanto al mercado laboral, Ortega afirma que el segmento senior “tiene más experiencia, más resiliencia. Las empresas que no los tienen en cuenta no son un reflejo de la sociedad. El 25% de la población tiene más de 50 años, ¿a quien se le ocurre prescindir de ellos? Quienes discriminan por edad ofenden a esa parte de la población. Y ellos han decidido que no se quedarán callados”.

Deseos y expectativas

Con bastones, pegamento para dentadura postiza, con incontinencia, con problemas físicos de toda índole o tecnológicamente ineptos. Así se los suele representar a los adultos mayores, muchos de los cuales no se identifican con estas imágenes. Según un estudio de Ipsos, existe una triple descalificación por parte de la sociedad que está lejos de la realidad: son obsoletos frente a las nuevas tecnologías, son una carga impositiva y no consumen ni gastan si no es en elementos para la salud. Sin embargo, en el mundo cuentan con un caudal de dinero 11 veces mayor que el de los millennials y basan su vida en tres ejes: libertad, deseo y dinero. Les gusta gastar en viajes, en cuidado y bienestar y en productos para la casa. Además, durante la pandemia incrementaron las compras online. Son activos, hacen ejercicio físico y privilegian los vínculos.

En la Argentina, una propuesta de cuatro amigos publicistas entendió esta visión. A través del sitio www.amantesdelobueno.com, cuentan que “nos dimos cuenta de que había pocas o casi ninguna plataforma pensada y diseñada para los “seniors” de este mundo: un espacio donde pudieran/pudiéramos hablar de nuestras inquietudes, de nuestras ganas de hacer cosas, de seguir aprendiendo y viviendo experiencias enriquecedoras”.

Según Ortega, tal como hace esta plataforma, es necesario reconfigurar la oferta de productos y servicios para estos adultos, para invitarlos a cumplir con sus deseos y expectativas. El rediseño de residencias, con tecnología de primera calidad; la educación para nuevos emprendedores; planes de ahorro para pasar con creces los 70 años y para hacer el viaje de los sueños; las ciudades y países amigables para mayores, con menos impuestos como Portugal o Grecia... Son todas oportunidades de negocios que todavía deben descubrirse.

Paula Urien

Diez habilidades necesarias para convertirse en un buen líder

IEBS ofrece el Master in Digital Project Management para impulsar el cambio en la gestión de personas y en la cultura organizacional.

 

El trabajo en equipo es la clave del éxito de cualquier entorno corporativo, el esfuerzo de los distintos miembros se potencia, disminuyendo el tiempo de acción y mejorando los resultados. En este sentido, las empresas necesitan líderes que sepan organizar y gestionar el capital humano, y que tengan una visión amplia y una mentalidad colaborativa. Por este motivo, IEBS Business School, la escuela de negocios digital líder en formación online, señala cuáles son las habilidades con las que debe contar un buen líder:

 

• Forman y potencian las virtudes: Impulsar las virtudes y capacidades de los distintos miembros del equipo, así como cuidar su continua formación, es una de las características más importantes de un buen líder. Deben tratar de potenciar ese crecimiento lo máximo posible con el objetivo de conseguir que esa persona esté más motivada y, por lo tanto, sea mucho más productiva.
• Sentido de pertenencia: El sentimiento de pertenencia a un equipo o a una organización no solo mejora el clima laboral, sino que también impacta positivamente en las relaciones e impulsa el trabajo en equipo. Además, también afecta a la motivación de los miembros, a su retención, a su compromiso y al desempeño.
• Empatía: Los líderes empáticos tienen la necesidad de entender y valorar el punto de vista del personal. Aceptan las opiniones sin juzgarlas, aunque no las compartan, y tienen en cuenta sus sentimientos. Esto genera confianza en el equipo y crea un entorno de trabajo más colaborativo. También, lo más importante, sienta las bases para que los empleados puedan tener éxito.
• Capacidad resolutiva: Un buen líder también debe destacar por su capacidad resolutiva. Hay que tener las habilidades necesarias para dar solución a los problemas que puedan surgir dentro de la organización. Debe ser firme a la hora de tomar decisiones y destaca por hacerlo con determinación y buen ánimo.
• Liderazgo situacional: Todo equipo de trabajo necesita un líder que les guíe en el camino a conseguir los objetivos, pero también que sepa adaptarse dependiendo de la situación. Es decir, no existe un arquetipo de líder, este tendrá que actuar según lo que necesite la empresa, desde más diplomático a más autoritario. Tiene que ser flexible.
• Involucra al equipo en la toma de decisiones: La toma de decisiones definirá el éxito o el fracaso de cualquier organización. Los responsables no tienen por qué ser infalibles. La participación de los empleados en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación de estas. Además, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las relaciones interpersonales.
• Organización: La estructura y el orden son habilidades que debe dominar cualquier líder. Esto ayudará en la proactividad, en la priorización de tareas y sobre todo en identificar aquellas que pueden ser delegadas. Una mala organización en la gestión de un equipo puede tener consecuencias muy negativas, los empleados sentirán la falta de comunicación e ineficacia por parte de su líder, lo que se traducirá en una falta de motivación.
• Enfoque a objetivos: Poner objetivos, ya sean semanales, mensuales o anuales ayudará al equipo a saber hacia dónde remar. Estos deben ser claros, entendibles y específicos para que todos pongan el foco en el mismo punto y vayan hacia la misma dirección. El líder deberá diseñarlos en equipo y enfocar todas las acciones y esfuerzos a cumplirlos.
• Buen comunicador: La comunicación es una habilidad fundamental para los líderes, especialmente a la hora de transmitir la estrategia y la visión de la empresa. Una buena comunicación interna entre el líder y los miembros del equipo tiene que ser clara, simple y sencilla. Esto evitará los conflictos y problemas a causa del mal entendimiento.
• Responsabilidad: Un líder responsable deberá perseguir sus objetivos con perseverancia y ambición, pero siempre teniendo en cuenta las consecuencias del proceso. Siempre velan por los intereses del equipo, ya que se ha depositado la confianza en ellos y será quien dé la cara ante cualquier problema que surja. Un líder comprometido sacará adelante cualquier proyecto con pasión.

 

"El liderazgo es la pieza clave para la supervivencia de cualquier empresa", explica Óscar Fuente, Director y Fundador de IEBS. "Cuantas más personas se comprometan para la realización de una actividad o para la puesta en marcha de un proyecto, mejores serán los resultados y mayor será el impacto. Un líder debe adquirir o desarrollar una serie de habilidades que le ayudarán a guiar a los miembros del equipo hacia la consecución de los objetivos", añade.

 

Como líderes, hay que saber pasar de la individualidad a la participación y la toma de decisiones conjunta. Esta es la clave del éxito de las empresas competitivas, proactivas e innovadoras. En este sentido, IEBS Business School ofrece el Master en Digital Project Management, un programa que nace con el objetivo de impulsar el cambio en los modelos de negocio, en la gestión de personas y en la cultura organizacional.

Fuente: Equipos yTalento

Vacunas y gatos fluorescentes: el boom de la biotecnología “a todo ritmo”

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En una de las primeras novelas de Ernest Hemingway se describe un personaje que “primero se desmorona gradualmente y luego en forma abrupta”. En el campo económico, Rudiger Dornbusch enunció un concepto similar: “En economía las cosas siempre suceden más lento de lo que uno supone, pero cuando suceden, lo hacen más rápido de lo que se pensaba”.

En ambos casos, se trata de una dinámica propia de los sistemas complejos (la vida y la economía lo son, al fin y al cabo), llenos de exponencialidades, cascadas, puntos de quiebre y escenarios imposibles de pronosticar. Esto sucede para mal (el lado que más nos llama la atención), pero también para bien. En el terreno de la pandemia, los casos se dispararon en la segunda ola siguiendo patrones de los sistemas complejos, pero también la producción de vacunas da sorpresas positivas: según el sitio Airfinity, las primeras 1000 millones de dosis de vacunas se produjeron hasta el 12 de abril; las segundas 1000 millones van a estar listas poco menos de dos meses después, el 27 de mayo. Como el personaje de Hemingway: “Primero gradual, luego repentino”.

“En biotecnología hoy podemos hacer cosas que hace un par de décadas parecían imposibles; y otras que vemos en series de ciencia ficción que en realidad ya son posibles desde hace mucho tiempo y no se concretan por temas regulatorios. La línea entre ficción y realidad es difusa”, cuenta el genetista y emprendedor Esteban Lombardía, experto en biología molecular y fisiología bacteriana. Junto a su socio Adrián Rovetto, otro exConicet, dirigen Terragene, desde donde importan un 95% de su producción de indicadores para procesos de esterilización. “Pero, ciertamente, hoy estamos viendo un boom sin precedentes anclado en herramientas como la secuenciación, Crispr y síntesis de ARN, entre otras”, agrega.

Por la cantidad y calidad de recursos humanos en ciencias de la vida que hay en la Argentina, Lombardía cree que esta es la ola de cambio donde el país puede estar más cerca de la “cresta”. En otras tecnologías, como inteligencia artificial (IA) o computación cuántica, ya estamos muy lejos porque son capital-intensivas (se estima que una ronda de entrenamiento de GPT4, la próxima generación de lenguaje natural en IA, costará en el orden de los cientos de millones de dólares, por caso). Hoy, el genoma humano se puede secuenciar en tres horas y las herramientas de Crispr (una técnica de edición genética) están al alcance de decenas de startups y proyectos en la Argentina.

“Los contagios de Covid-19 se dispararon en la segunda ola, pero la producción de vacunas dio sorpresas y ganó mucha velocidad”

La pandemia puso en un lugar de nuevo protagonismo a las ciencias de la vida (que exceden al negocio de la salud y hoy apuntan a disrumpir los de energía, alimentación, almacenamiento de información y también otros). El ejemplo más conocido es el de la revolución de la terapéutica con ARN mensajero (detrás de las vacunas de Pfizer y Moderna). Ya en 2018 la revista Nature había calificado como “brillantes” a las perspectivas de esta metodología, pero recién en 2020 se pudo desplegar todo su potencial, que se podrá aplicar a otras enfermedades además del Covid.

Los sistemas complejos (una forma de analizar el mundo, los mercados, los seres humanos desde la perspectiva de infinitos nodos y sus interconexiones) conforman un seteo mental mucho más extendido en la biología que en otras disciplinas. Y la complejidad es la mejor manera de entender este mundo en el que, como decía Pancho Ibáñez, “todo tiene que ver con todo”.

Un ejemplo que acerca Lombardía: las limitaciones regulatorias y la imagen que acumularon en los últimos años los procedimientos con alteraciones genéticas hicieron que los laboratorios apostaran más fichas al ARN mensajero (que no modifica el ADN) y por lo tanto estuvieran en la “pole position” en el primer trimestre de 2020, cuando explotó la pandemia, para producir en un tiempo mucho más corto la nueva generación de vacunas. Otro tanto sucede con la inteligencia artificial y el uso de aprendizaje profundo para predecir dónde vale la pena invertir horas de trabajo humano en biología, una vía que sirvió para encontrar nuevos tratamientos contra el Covid y que va a acortar dramáticamente los tiempos en el campo biotech, que siempre fueron muy extensos y con costos elevadísimos.

La serie alemana Biohackers muestra lo que en innovación se llama un “próximo adyacente”, un futuro cercano donde estudiantes de primer año de la Universidad de Friburgo realizan todo tipo de proezas en el terreno de la biotecnología. La serie fue muy criticada por biólogos en redes sociales, por sus inconsistencias.

Lombardía, que estudió genética en Misiones, precisa que varios de los detalles que se cuentan allí como ciencia ficción (un ratón fluorescente, por caso) son ya posibles desde hace varios años y la velocidad de cambio está más dada por regulaciones que por disponibilidad tecnológica. En Corea se clonaron gatos fluorescentes por primera vez en 2007.

“La ciencia ficción es un formato útil para pensar cosas de a una, pero tal vez la parte más extraña del mundo no sea ninguna innovación o evento específico, sino la forma en que los cambios se acumulan e interactúan constantemente, una especie de música de fondo de ‘weirdness’ (rareza) que subestimamos porque casi que nos acostumbramos a ella”, explica a la nacion el científico de datos y tecnólogo Marcelo Rinesi. “El cliché es preguntar por los autos voladores, las inteligencias artificiales con auto-conciencia, o los viajes a Marte, pero vivimos en un mundo donde todos los días hacemos masivamente secuenciamiento genético de potenciales variantes de un virus pandémico, usamos redes neuronales para diseñar redes neuronales, nos vamos quedando sin juegos donde los humanos no somos obsoletos y los lanzamientos de cohetes son rutinarios”, agrega.

Para Rinesi, “el impacto más fuerte, más invisible y más extraño no está en cada tecnología individual, sino en lo que sucede cuando se hunden en los cimientos del mundo. Lo único más difícil de ver que lo radicalmente nuevo una vez que se ha vuelto constitutivo del mundo, es lo radicalmente nuevo una vez que se ha vuelto constitutivo de nosotros mismos”.

“Tanto o más que en un mundo de ciencia ficción espectacular, vivimos en un mundo de ‘nueva rareza’, uno donde subestimamos lo radicalmente extraño porque la mayor extrañeza no está en eventos o tecnologías puntuales, sino en la infraestructura de nuestra realidad”, continúa el tecnólogo, “Hay más de raro –a veces de horroroso, a veces sublime, a veces las dos cosas– en lo que sucede todo el tiempo, en los avances de la ciencia y la tecnología que nunca llegan a ser mencionados en la televisión porque son simultáneamente fundacionales y esotéricos, que en los productos o eventos que miramos y pensamos “esto es ciencia ficción.”

Sebastián Campanario 

La Soledad, Problema de los Equipos Actuales

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 19 de abril plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.

El autor, junto a Constance Hadley, han realizado dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos globales se realizó entre diciembre de 2019 y enero de 2020 antes de que la pandemia promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus compañeros en el trabajo eran superficiales.  

En abril de 2020 encuestaron a otros 275 ejecutivos distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5 equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha experimentado en los últimos treinta años.

Con la globalización los equipos se han extendido por todo el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4 características en estos equipos:

1.- Composición a demanda. Para mantener los costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.

2.- Composición modular. Cada persona es una pieza pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.

3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.

4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces incluso en pocas semanas.

Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes. Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.

El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están sufriendo esta soledad.

Mortensen propone para aliviar esta situación que los directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes tácticas.

a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.

b).- Crear equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.

c).- Implicar a los líderes de los equipos en la gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre sus compañeros.

Isabel Carrasco