Liderazgo a través de los Silos

Tiziana Casciaro, Amy C.Edmonson y Sujin Jang en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a que los profesionales colaboren a través de sus fronteras tienen problemas para hacerlo ya que es muy complicado lograrlo.

En la actualidad la mayoría de las oportunidades de innovación y de desarrollo yacen en la interfaz entre funciones, departamentos u organizaciones ya que se requiere colaboración horizontal. 

El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los profesionales que salen de sus “reinos de taifas” para encontrar compañeros con capacidades complementarias aprenden más y adquieren nuevas competencias con mayor rapidez y facilidad. 

Una forma de romper los silos consiste en rediseñar la estructura formal de la organización. Pero este enfoque tiene sus límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve unos problemas pero genera otros. Por esta razón las autoras han centrado sus investigaciones en identificar actividades que faciliten el poder atravesar las barreras. Los retos principales para poder operar eficazmente en una interfaz son sencillos:

a).- Aprender de las personas que se encuentran en el otro lado.

b).- Relacionarse con las personas que están al otro lado.

Los líderes deben ayudar a sus profesionales a desarrollar la capacidad para afrontar estos retos tanto al nivel individual como organizacional. Esto implica facilitar la formación y el apoyo en 4 aspectos que favorecen el trabajo colaborativo. Éstos son:

I.- DESARROLLAR Y DESPLEGAR “AGENTES CULTURALES”

En toda compañía existen personas que suelen ser excelentes a la hora de fomentar las relaciones entre departamentos, áreas,…Normalmente cuentan con experiencias y tienen relaciones que abarcan numerosos dominios, funciones y sectores y de forma informal actúan como nexos entre ellos. A estos profesionales las autoras les llaman “agentes culturales”. Sujin Jang, por ejemplo, en sus estudios de más de 2000 equipos “globales” ha encontrado que los que cuentan con esta figura tienen mejor desempeño que los que carecen de ellos. 

Estos agentes fomentan el trabajo a través de las áreas de dos formas, actuando como:

a).- Puente. En este caso su función es de intermediarios, facilitando a las personas que realizan distintas funciones o en distintas localizaciones la colaboración entre ellas con la mínima disrupción en su rutina cotidiana. Son más eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambas partes y pueden adivinar lo que cada una necesita. 

Este tipo de ayuda es útil porque permite que partes muy diversas trabajen a pesar de sus diferencias sin tener que dedicar tiempo en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Suele ser muy valiosa en colaboraciones uno a uno o si la organización se encuentra bajo una gran presión para obtener resultados. 

b).- Adhesivo. Su labor, por el contrario, se centra en juntar a las personas y en ayudar a crear un entendimiento mutuo y relaciones duraderas al facilitar el contacto entre profesionales de distintas funciones, localizaciones o sectores.

Los líderes pueden contar con ambos perfiles en sus organizaciones si contratan a personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que posean las competencias interpersonales requeridas para generar buenas relaciones entre múltiples partes. Asimismo como es necesaria grandes dosis de resiliencia para trabajar con personas para superar las diferencias culturales deben buscar profesionales con un patrón mental de crecimiento que tengan, por tanto, el deseo de aprender y de asumir retos y ampliar las oportunidades.

Otra forma que tienen los líderes para desarrollar estos agentes es a través de fomentar y facilitar el que las personas a todos los niveles varíen de roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas de la organización.

Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a todos los niveles varíen de roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas de la organización.
Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a trabajar fuera de un silo.

II.- PROMOVER EL QUE LOS PROFESIONALES HAGAN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Resulta casi imposible trabajar traspasando fronteras entre equipos sin hacer numerosas preguntas. La indagación es fundamental porque lo que vemos como evidente en un lado de la interfaz no tiene por qué ser lo mismo que lo que experimentan los que se encuentran en el otro lado.

Pero todos tendemos a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas al ir ascendiendo en el escalafón profesional. Los profesionales de alto rendimiento, especialmente, con frecuencia no se preguntan qué es lo que los demás pueden estar observando. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo podemos evitar hacer preguntas debido al temor de que nos haga parecer incompetentes o débiles.

Los líderes pueden fomentar la indagación de dos formas y en el proceso pueden ayudar a crear una organización en la que sea los profesionales se sientan psicológicamente seguros a la hora de hacer preguntas. Éstas son:

1.- Ejercer como modelo. Cuando los líderes muestran su interés en lo que los demás están viendo y pensando a través de formular preguntas tiene un enorme efecto ya que fomenta el que las personas que trabajan en su organización hagan lo mismo.

Hacer preguntas transmite también la sensación de humildad que se ha visto que es fundamental para tener éxito. Por ejemplo Lazlo Bock, conocido por su trabajo en Google, mantiene que las personas humildes logran mejores resultados a la hora de unir a las personas para resolver problemas complicados. En un entorno cambiante la humildad, no confundirla con la falsa modestia, es una fortaleza cuyo poder proceder del realismo: “el mundo exterior es muy complejo y si no trabajamos juntos no vamos a tener ninguna oportunidad de triunfar”.

Francesca Gino, en su artículo “The business case for curiosity” plantea que una forma en la que el líder puede hacer que sus colaboradores se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente que no tiene todas las respuestas. Otra forma consistiría   en fomentar que en determinados días se promueva el que los profesionales pregunten ¿Por qué?, ¿Qué pasaría si….? O ¿Cómo podemos  …..? 

2.- Formar a los profesionales en el arte de la indagación. La formación puede ayudar a ampliar el rango y la frecuencia de las preguntas que hacen éstos y según Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT puede reforzar su curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras, ya que si sólo les decimos que hagan más preguntas podemos inducir a emplear técnicas de interrogatorio que inhiban en lugar de promover el desarrollo de nuevas perspectivas. Como Edgar Schein explica en su libro “Humble Inquiry” las preguntas son el secreto para contar con relaciones de trabajo productivas, pero deben estar motivadas por un genuino interés por entender el punto de vista de los demás. 

Es, también, importante aprender a requerir información evitando los prejuicios. Esto implica hacer preguntas abiertas que minimicen cualquier posible preconcepción, en lugar de preguntas “si-no”.

La autora propone para hacer buenas preguntas tener en cuenta:

A).- Errores comunes:

a).- Comenzar con preguntas cerradas: si o no.

b).- Continuar haciendo preguntas demasiado generales, como por ejemplo: “¿Qué tienes en mente?” que inviten a largas respuestas genéricas.

c).- Asumir que hemos entendido lo que los oradores pretenden transmitir.

d).- Asumir que el proceso de colaboración se cuida a sí mismo y que no hay que hacer nada.

B).- Indagación eficaz:

a).- Comenzar con preguntas abiertas del tipo “¿Cómo van las cosas? ¿Qué es lo que tu equipo considera como oportunidades clave?”.

b).- Al ir desarrollando la colaboración hacer preguntas que se centren en aspectos específicos que den a las personas un amplio espacio para explayarse, como por ejemplo: “¿Qué sabes sobre X? o ¿Me puedes explicar cómo funciona?”
c).- Comprobar que entendemos lo que pretende transmitir el que habla resumiendo lo que estamos escuchando y pidiendo expresamente que nos corrijan o que nos digan si nos hemos olvidado de algo.

d).- Periódicamente dedicar tiempo para preguntar por las experiencias de los demás sobre el proceso o la relación, preguntando por ejemplo: “¿Cómo piensas que va el proyecto? o ¿Qué piensas que podemos hacer para trabajar juntos con más eficacia?”

III.- CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES VEAN EL MUNDO A TRAVÉS DE LOS OJOS DE LOS DEMÁS

Los líderes no sólo deben fomentar el que los profesionales sientan curiosidad por los diferentes grupos y hagan preguntas sobre sus ideas y prácticas, también deben promover el que consideren de forma activa las perspectivas de éstos. Las personas de distintos equipos pueden contemplar las cosas de forma distinta y es importante tenerlo en cuenta para evitar malentendidos.

Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es una responsabilidad de la alta dirección. Diversos estudios psicológicos sugieren que aunque la mayor parte de las personas somos capaces de considerar otras perspectivas raramente nos sentimos motivados para hacerlo. Los líderes pueden ayudar a sus equipos enfatizando cómo la integración de diversas experiencias genera creación nueva de valor. También pueden hacerlo utilizando una serie de tácticas como:

a).- Organizar debates y diálogos a través de los silos. En lugar de mantener sesiones de información en un solo sentido los líderes pueden promover reuniones y discusiones cara a cara en las que participen otros compañeros de partes distintas de la organización o clientes. El objetivo se centra en conseguir que todos compartan sus ideas y que trabajen para trasladar todos los inputs para proponer nuevas soluciones. 

b).- Seleccionar a los profesionales teniendo en cuenta la curiosidad y la empatía para que sean capaces de incorporar nuevas perspectivas.

IV.- AMPLIAR LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES

De esta forma éstos tendrán que mirar más allá de su entorno inmediato. Las autoras sugieren para ello:

1.- Juntar a profesionales de distintos equipos para abordar distintas iniciativas. Así se les ofrece la oportunidad de identificar las distintas experiencias y conocimientos que existen dentro de la organización, ver cómo están conectados o desconectados y averiguar cómo esta red de conocimiento interno puede ser conectada para permitir colaboraciones valiosas entre sus miembros. 

2.- Fomentar la exploración y búsqueda de redes distantes. Los profesionales deben conocer, también, experiencias fuera de su organización y hasta de su sector.

Isabel Carrasco

4 pasos para alinear a la fuerza de trabajo con la cultura corporativa

La transformación digital busca, en esencia, mejorar muchos de los procesos que llevan a cabo las compañías de forma interna y en distintos ámbitos, lo cual lleva a muchas a reforzar su posicionamiento en su sector y a acelerar su crecimiento en el mercado. Esta ventaja que aportan los cambios que están implementando, también trae consigo una serie de retos, siendo clave aquel que se vincula a la correcta y eficiente gestión del capital humano que va a tener que incorporar, a razón de este crecimiento del negocio.

Aquellas compañías que experimentan un crecimiento repentino y a gran escala se enfrentan al desafío de tener que gestionar a un capital humano, que aumenta al mismo ritmo que lo hacen sus necesidades. En este sentido, un artículo publicado por Harvard Business Review ahonda en las dificultades que esta tarea entraña, destacando la complejidad de un proceso que requiere, además de una rápida adaptación, la instalación de sistemas adecuados que permitan soportar la velocidad a la que crece la organización.

Pese a ello, los expertos insisten en que uno de los mayores obstáculos es la gestión de ese gran volumen de talento y, por ende, una de las prioridades se vincula a la tarea de escalar y mantener la cultura o las creencias y valores subyacentes que dan forma a una organización. Una labor compleja cuando se pasa de tener 10 empleados a 1.000 profesionales, en cuestión de meses.

En este sentido, Jordana Valencia, que trabaja con startups en el sudeste asiático y es la Gerente de Programas en Grab Ventures y ex Directora Gerente del MIT’s Launch Entrepreneurship Program, aconseja “definir la cultura en términos de comportamientos claros y observables”. Según indica, el aprendizaje organizacional es un proceso social, defendiendo así la idea de que los empleados aprenden observando a otros. Sin embargo, valores abstractos como "innovación", "respeto" o "unidad" pueden significar cosas diferentes para diferentes personas y, dado el crecimiento repentino de estas empresas, con el consecuente aumento de la plantilla, dicha cultura puede ‘perderse’ en las ideas que tiene cada una de esas nuevas personas que se incorporan, haciendo que unos y otros se ‘contagien’ comportamientos no deseados.

En esta línea, Valencia recomienda definir el valor o la creencia de cada compañía en dos o tres comportamientos que las personas puedan observar para así asegurarse de que todos trabajen desde las mismas definiciones culturales, y garantizar que los valores abstractos puedan verse de manera concreta.

También destaca la importancia construir “una biblioteca digital accesible de contenido de aprendizaje”, es decir, un espacio que apoye la formación cultural del personal. “La investigación muestra que se necesita un modelo más abierto para el aprendizaje. Los empleados deben poder acceder a materiales de aprendizaje sobre la cultura de la empresa en cualquier momento, siempre que lo necesiten”, explica.

Asimismo, también recomienda “usar programas de aprendizaje mixto para escalar la formación cultural”, evitando así que los requisitos logísticos -como las ubicaciones y los horarios fijos- puedan limitar el aprendizaje de los empleados. De hecho, asegura que “la falta de capacitación también puede afectar la retención de talento, lo cual es excepcionalmente importante durante el crecimiento ‘explosivo’ del negocio”.

“Las compañías de deben asegurarse de que la capacitación de los empleados coincida con la velocidad a la que crece el personal”, añade. Por ello, aconseja utilizar programas de aprendizaje mixto, que combina formatos de entrega en línea y fuera de línea para escalar el aprendizaje.

Finalmente, cita la importancia de “asegurar que los gerentes refuercen las conductas objetivo”, es decir, que den forma al comportamiento que desea que los gerentes transmitan a sus equipos. Una labor en la que el reconocimiento es clave.

“Los estudios demuestran que el reconocimiento altamente personalizado es crucial para reforzar los comportamientos deseados. Además, es gratuito, muy fácil de implementar y altamente efectivo para moldear el comportamiento de los empleados”, concluye.

Fuente: Equipos y Talento

Liderazgo paternalista, un estilo de conducción con luces y sombras

"Siempre los incentivo a que estudien, se reciban y se compren su casa. Si puede ser sin expensas, mejor, así no quedan atados al gasto mensual". Quien habla no es un padre refiriéndose a sus hijos, sino el dueño de una pyme de servicios respecto a sus empleados. Víctor tiene 71 años y funciona como un padre en su negocio. De hecho, constantemente remarca que para él su equipo de trabajo "es una familia". Cuando algún colaborador necesitó dinero para concretar la venta de una propiedad, alguna refacción o operación de salud, él siempre respondió.

Su conducción es básicamente intuitiva, por eso no sabe que cuando actúa de esa forma está ejerciendo un estilo de liderazgo paternalista. Tampoco se da cuenta que por eso tiene empleados fieles que llevan años a su lado y que lo miran y obedecen como si fuera un padre. El principal rasgo de este estilo de conducción es la preocupación del líder por el bienestar de sus trabajadores. La sensación es tener una obligación moral de protegerlos, como un padre lo hace con sus hijos. Esta relación recíproca dispone que mientras el jefe ofrece cuidado, el colaborador garantiza confianza, obediencia y lealtad. Por eso, muchas veces una falta de acatamiento, un cuestionamiento o el pensar en cambiar de trabajo pueden ser percibidos por ambas partes como un acto de traición.

Si bien estos líderes (que pueden hombres o mujeres) suelen ser personas amables, serviciales e incluso cariñosas con sus empleados, en el largo plazo, terminan limitando el crecimiento profesional de su equipo y de la propia organización. ¿Por qué? En primer lugar porque tienden a adoptar una postura omnipotente que evita que deleguen decisiones, tareas, resoluciones y/o responsabilidades que podrían generarle mucha presión a los colaboradores. Al mecanismo de sobre protección, se suma la creencia de que, dada su experiencia, él ya sabe qué es lo mejor para todos dentro de la empresa.

De forma implícita, esta dinámica postula al jefe como el "adulto" y al empleado como el "niño" que se limita a obedecer sin tener un impacto real en los resultados y el cumplimiento de metas. A la larga, tener poder de decisión y responsabilidad en cuestiones de menor importancia puede hacer que el trabajador se termine desmotivando. Asimismo, suele ocurrir que ante la ausencia del líder el equipo no sepa qué hacer o cómo resolver ciertos inconvenientes.

Este tipo de dirección empresarial -más propio de empresas pequeñas y familiares- que suele generar un buen ambiente de trabajo y presenta poco espacio para los errores, en contraposición, tiende a manifestar escasa profesionalidad tanto en la relación con los colaboradores, que no suelen ser evaluados bajo parámetros objetivos, como en los procesos dentro de la organización, que no suelen ser sistemáticos.

Estas consecuencias no son menores frente a un mercado complejo y dinámico que demanda agilidad, innovación y personalización. Por eso, para adaptarse a los tiempos que corren, Ezequiel Kieczkier, socio fundador de la consultora Olivia, considera fundamental que el líder paternalista tome conciencia de su comportamiento y que evalúe si su forma de centralizar el poder genera oportunidades o amenazas en el equipo y la empresa.

"Pasar de tener una relación de "padre a hijo" a una de "adulto a adulto" produce un nivel de simetría en la que el jefe tiene mucho más que aprender de su equipo, y éste último le puede agregar más valor a los procesos y resultados de la compañía. Pero para eso, el líder requiere cambiar su modelo mental y tener nuevas creencias que le permitan confiar en que sus empleados pueden hacerlo mejor que él y que no hace falta que cargue solo con la mochila con todas las responsabilidades", afirma.

Por su parte, Miguel Terlizzi, director general de Hucap, insiste en que, si bien "un líder paternalista, incentiva y "se hace querible", no enciende esa llama sagrada que todas las personas poseen para lograr más y mejores resultados. Considerar la opinión de los miembros del equipo e implementar un proceso efectivo de delegación favorecerá el accionar del colaborador - desde las tareas y responsabilidades-, así como la autonomía para tomar decisiones y, sin dudas, la motivación, posibilitando su crecimiento y desarrollo".

Ana Falbo

Así compiten entre ellas las escuelas de negocios

La formación evoluciona rápidamente y el gran reto de las escuelas de negocios es la actualización en un escenario de gran competencia.

La formación de ejecutivos se considera la mayor oportunidad para muchas escuelas de negocio. Aun así, los avances tecnológicos y el auge de nuevos proveedores que ofrecen alternativas a las instituciones tradicionales hacen que este sector sea uno de los más competitivos.

El auge en el mercado de programas cortos en los que se enseñan conocimientos prácticos responde a la necesidad de los empleados de mantener la productividad en la era digital. Según el consorcio Unicon, que engloba a más de cien escuelas de negocios que ofrecen este tipo de formación, su valor de mercado asciende a dos mil millones de dólares y ha crecido un 20% en los últimos cinco años.

En un sondeo de Chartered Association of Business Schools de finales de 2018, se explica que los programas de educación para ejecutivos se sitúan en la segunda posición después de los nuevos cursos de grado online en crecimiento de ingresos para la próxima década.

La formación para ejecutivos no sólo ofrece MBA de dos años, también incluye cursos de un año que se especializan en gestión o finanzas. Esto abre la posibilidad de formarse en conceptos nuevos como fintech y análisis de datos. El reto al que se enfrentan las escuelas de negocio es la actualización, en una época en la que se ofrecen cursos incluso a través de las apps del móvil.

La forma en la que respondan ahora estas instituciones tendrá

un gran impacto en su crecimiento futuro

"Aunque el mercado para las escuelas de negocio es amplio, la formación está evolucionando rápidamente", reconoce Andrew Crisp, fundador de la consultora en márketing educativo CarringtonCrisp.

La francesa Burgundy School of Business dirige actualmente programas de grado en administración de empresas. Pero su visión para el futuro es tener una red de cursos de formación para ejecutivos centrados exclusivamente en la industria del vino. "Somos un nicho de mercado, pero es global y estamos creciendo muy rápido", explican.

La forma en la que respondan ahora las escuelas de negocio tendrá un gran impacto en su crecimiento futuro. La Wharton School de Pennsylvania es una de las pocas escuelas elitistas, junto con Harvard Business School, la francesa Insead y la suiza IMD, que generan más de 100 millones de ingresos al año de la formación de ejecutivos.

Mike Malefakis, vicedecano asociado de Wharton Executive Education, lleva desde 1992 dedicado a la formación de ejecutivos. En su opinión, el sector ha cambiado drásticamente en los últimos cinco años, sobre todo por la formación online. Malefakis cree que las escuelas como Wharton podrán hacer frente a la competencia de la misma forma que el sector de medios de comunicación ha sobrevivido en la era de las fake news.

"Estamos ante la netflixación de la educación para ejecutivos", asegura, en referencia a la forma en la que las empresas de streaming han cambiado el dominio de los canales tradicionales. "Pero hay una diferencia entre el aprendizaje en profundidad y el superficial", añade.

Otra forma de las escuelas para frenar la competencia es formar alianzas. Esto aumenta su valor ante los alumnos, interesados en utilizar lo que aprenden en su entorno laboral. "Ahora mismo hay una necesidad constante de formación a todos los niveles", explica Mireia Rius, directora de Executive Education de IESE. "Las empresas cambian gracias a los avances tecnológicos lo que significa que por primera vez podemos tener cuatro o cinco generaciones en el mismo grupo. Esto requiere un nuevo tipo de liderazgo y significa que los ejecutivos tienen que desarrollar distintas capacidades". El reto para los proveedores de educación para ejecutivos es cubrir las cambiantes necesidades de los clientes.

Jonathan Moules / Financial Times

Los empleados son más productivos cuando los jefes confían en su capacidad

De ahí que sea tan importante que, si es necesario, quienes están al mando modifiquen su actitud.

Durante mucho tiempo, Pigmalión había estado esperando a la mujer de sus sueños. A una compañera que encajase con su ideal de perfección. Pero no existía, así que decidió crearla: volcó en el marfil todas sus exigencias y acabó esculpiendo en piedra a quien él consideró la mujer perfecta. De tanto admirar la escultura, acabó enamorándose de ella. La contemplaba durante horas, le hablaba y le lloraba. Y, aunque vivir enamorado de un objeto inanimado habría sido un final merecido, lo cierto es que Afrodita, la diosa de la belleza y el amor, atendió sus súplicas y convirtió a la estatua en una mujer de carne y hueso: así cobró vida Galatea.

Ahora, este mito griego se utiliza en psicología para hablar de cómo influyen las expectativas de una persona en el comportamiento de los demás. Igual que el amor de Pigmalión consiguió dar vida a su estatua, las expectativas altas de alguien sobre otra persona dan como resultado un rendimiento más alto en esta última. Es lo que se conoce como efecto Pigmalión. Fue descrito por primera vez en 1968 por el prestigioso psicólogo social Robert Rosenthal, ahora profesor de psicología de la Universidad de California (EE UU).

Los primeros experimentos que demostraron la existencia de este efecto se realizaron en el ámbito educativo. Rosenthal y sus colegas probaron que, si los profesores esperaban un rendimiento mayor por parte de los alumnos, entonces el rendimiento de los niños mejoraba. Al inicio del curso, se les dio a los maestros un listado de nombres de alumnos brillantes. Aunque las pruebas iniciales habían demostrado que estos niños tenían unas capacidades dentro de la media, al final de curso quienes aparecían en esa lista habían tenido un rendimiento mayor que el resto de sus compañeros. Las expectativas de los maestros influyeron en sus alumnos. Este estudio fue el primero que apoyó la hipótesis de que la realidad puede verse influida por lo que las personas esperan de ella.

Aunque el grueso de la investigación se ha llevado a cabo en el entorno educativo, estas conclusiones sirven también para el laboral, donde el objetivo es aumentar la productividad y conseguir que cada empleado alcance su máximo potencial. En este caso, como en el del colegio, el truco está en confiar en la capacidad de los trabajadores de alcanzar buenos resultados. “El efecto Pigmalión es uno de los recursos que pueden ayudar al gerente a administrar una organización de manera adecuada. Los hallazgos demuestran que puede contribuir a mejorar la gestión organizativa y formar parte de las herramientas que pueden llevar a una organización al éxito”, se puede leer en la investigación The Pygmalion Effect: Importance in an Organizational Management.

¿Cómo puede alcanzarse este objetivo? Modificando la actitud de quienes están al mando. Un ejemplo es el contagio de emociones, que se transmiten de jefes a empleados e influyen en la productividad del grupo. Durante su última investigación, Daniel Goleman, psicólogo, antropólogo, periodista y una eminencia de la inteligencia emocional, encontró que, de todos los elementos que afectan al rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos son muy relevantes.

De la misma forma, los jefes influyen sobre la productividad de sus empleados con las etiquetas que les ponen. “Los mensajes que se envían son importantes para el rendimiento de los trabajadores. Tanto los que se transmiten abierta y directamente, como los que se transmiten con lenguaje no verbal”, detalla Diana Navarro, psicóloga laboral. Entonces, conocer los detalles de este efecto puede ayudar a mejorar la gestión que los jefes hacen de sus equipos. Las expectativas que se depositan en los empleados pueden condicionar su forma de trabajar y las posibilidades que tiene de ascender. 

• Así funciona

Es un error creer que este efecto se consigue por ciencia infusa. No es solo el hecho de creer que alguien va a ser productivo lo que hace que se cumpla. La clave para saber por qué funciona está en la conexión que existe entre el pensamiento y el comportamiento. Cuando el jefe de un equipo cree que quien tiene delante es más capaz de conseguir sus objetivos, es muy probable que oriente su comportamiento en esa misma línea. Es decir, es posible que deposite su confianza en él, que le asigne tareas que supongan retos y que le dé espacio para demostrar su valía. Esto hace que la motivación del trabajador aumente y que, finalmente, acabe convirtiéndose en el empleado productivo que su jefe esperaba. Lo que en psicología social se llama profecía autocumplida.

Pero también tiene su lado oscuro. Si el mensaje que se manda al empleado va en el sentido opuesto, los comentarios o las acciones del jefe pueden socavar su confianza, lo que hace que el trabajador se autolimite. Una vez más, las etiquetas que se pone a los empleados condicionan su potencial. Por eso, Ryan W. Quinn, profesor asociado de liderazgo de la University of Louisville College of Business, anima a repensar las expectativas que se han depositado en los empleados y a elevarlas siempre que sea razonable. Eso implica analizar con detenimiento el comportamiento de los trabajadores respecto a distintas tareas y plantearse cuestiones como: “¿Qué etiquetas utilizo normalmente cuando pienso o hablo sobre cada empleado? ¿Qué tienen en común los grupos que he etiquetado como de bajo rendimiento?”. La tendencia general es apuntar más alto de lo esperado inicialmente. Pero también con esto hay que tener cuidado. Cuando las expectativas son tan altas que no son realistas, pueden aumentar la presión y el estrés y generar el efecto contrario

M. Victoria S. Nadal

Cuando no eres capaz de darte cuenta donde está el error

/ DREAMSTIME / EXPANSION

¿Qué tienen que ver los bombardeos de la Segunda Guerra Mundial con el coste del desarrollo de software?

Abraham Wald nació en una zona de la actual Rumanía en 1902 y nació con una mente privilegiada para las matemáticas. Se doctoró en esta materia justo antes de que los nazis desencadenaran la segunda guerra mundial, pero hete aquí que Abraham Wald era judío y tuvo que abandonar su hogar para sobrevivir.

Pero irse de su hogar no significó abandonar la guerra. Voló a Estados Unidos y desde allí como miembro del America's Statistical Research Group (SRG) demostró su valía pese a los impedimentos que encontraba, lo trataban como un inmigrante potencialmente hostil.

Esto no le imposibilitó para contribuir de una de las formas más impactantes de las que se dieron en la segunda guerra mundial: mirando donde nadie parecía ver.

Cuentan que un grupo de expertos, incluyendo al propio Wald, fue configurado para tratar de mejorar la resistencia de los bombarderos pesados B-29 aliados que regresaban de las misiones sobre territorio enemigo. Al modo de pre-big data se tomaban anotaciones de cada impacto que presentaban los aviones que retornaban y con ellos se iban pintando en un modelo con la silueta del avión un mapa de calor (heat-map).

Este heat-map mostraba como el fuselaje del avión recibía el doble de impactos que los motores, pero además que las alas recibían mayor número de impactos que el fuselaje e incluso el sistema de combustible recibía más impactos que los motores.

Para los expertos parecía clara la respuesta a la pregunta ¿qué partes del avión habría que reforzar? Todos señalaron el fuselaje y las alas como las partes que había que reforzar. Bueno, todos excepto Abraham Wald que les dio una respuesta que dejó a todos atónitos.

Wald dijo que el refuerzo en el avión debería realizarse en las partes del mismo donde no había impactos de balas o donde había menos debido a que cuando el avión recibía muchos impactos en esas partes no volvía para contarlo. El bajo nivel de impacto en los motores indicaba que cuando los aviones recibían demasiados explotaban y el avión no volvía para contarlo, luego la solución pasaba por protegerlos.

Los datos eran los mismos, pero no supieron ver la solución.

Hace poco nos llamó un cliente del sector de la banca por un motivo similar al de los bombarderos de la segunda guerra mundial, solo que se trataba de desarrollo de software.

Tenían un proceso de desarrollo de software del que estaban muy orgullosos, pero no terminaban de entrar en el time-to-market y querían comprobar que parte tenían que mejorar.

Realizamos un benchmarking de productividad de desarrollo de software y pudimos comprobar que la sensación que tenían se confirmaba para dos tecnologías de las tres tecnologías auditadas: el coste del desarrollo de software estaba por debajo del coste del mercado. Eran mejores, entonces ¿qué estaba pasando?

Para seguir avanzando en el misterio, realizamos un benchmarking de pruebas y aquí encontramos lo que nadie era capaz de vez: el número de casos de prueba que se estaban ejecutando en las pruebas de integración era 5 veces menor a los casos de prueba ejecutados por la media del mercado.

Este hecho estaba generando que el número de errores detectados en las UAT se dispara y, por tanto, retrasando el time-to-market pese a que todo el mundo estaba contento con la parte de desarrollo.

Muchas veces necesitamos contar con nuestro propio Abraham Wald para que mire allá donde nosotros no somos capaces de ver, allá donde a nosotros nunca se nos ocurriría mirar.

Pedir ayuda es de gente inteligente, perseverar en el error no.

Julián Gómez Bejarano, Chief Digital Officer LEDAmc

Se impone una nueva forma de activismo: el social y medioambiental

Consumidores, organizaciones de la sociedad civil, inversores y medios de comunicación son algunas de las partes interesadas que empiezan a reclamar a las empresas rendición de cuentas en un amplio espectro de temas que van más allá de lo estrictamente corporativo en cuanto a performance financiera y operativa.

Todos estos stakeholders preguntan: ¿qué impacto medioambiental tienen las operaciones de su empresa?, ¿cuánta diversidad existe en su organización, especialmente en la Alta Dirección?, ¿qué recaudos se toman a la hora de publicitar los productos y servicios que venden para no promover estereotipos negativos racistas o sociales?

Pero crecientemente existe otro actor que desde adentro de las organizaciones está haciendo escuchar su voz y reclama acciones en la misma dirección: es el "activismo" social y medioambiental de los empleados mismos de dichas empresas. Más allá de los clásicos problemas por los cuales los empleados se movilizan y reclaman, como salarios, derechos laborales y de libre asociación, de salud y seguridad, se suma ahora este espectro de temas de sustentabilidad estratégica. A través de cartas abiertas, marchas, protestas y la activación de campañas en redes y plataformas sociales, empleados de diversas empresas globales han comenzado a reclamar a sus organizaciones y a sus líderes que se ocupen de determinados temas que, en su opinión, no están siendo gestionados de manera apropiada o bien directamente están teniendo un impacto negativo en el medioambiente, las comunidades y la sociedad más general donde estas empresas llevan adelante sus actividades.

Este fenómeno se ha visibilizado con mayor contundencia y, a la vez, visibilidad en el sector tecnológico. Todos recordamos las consecuencias a partir de la denuncia realizada en su blog por la ingeniera de software Susan Fowler quien en febrero de 2017 escribió una descripción del calvario que le tocó vivir en Uber a través de distintos problemas de discriminación y acoso sexual a los cuales ella y otros colegas, especialmente mujeres, se vieron expuestas. Su denuncia pública desencadenó una serie de consecuencias que no solo tuvieron repercusión en su empresa en términos de denuncias similares de otras mujeres empleadas de la empresa (y la sucesiva renuncia de varios ejecutivos), sino que también repercutió en todo el sector tecnológico y se considera como uno de los factores decisivos que dieron fuerza al movimiento #MeToo.

Asimismo, durante 2018 y en el contexto de la separación de padres de hijos por parte de autoridades de EE.UU. en la frontera con México, empleados de Microsoft le escribieron una carta pública a su CEO Satya Nadella exigiendo que la empresa cancelara grandes contratos que la firma tenía con ICE, la agencia de enforcement de inmigración del gobierno estadounidense. Microsoft accedió a revisar y cancelar algunos de estos contratos. También Salesforce enfrentó similares demandas. A partir de esta situación, un grupo de empleados del sector decidió lanzar la campaña con el hashtag #TechWontBuildIt ("el sector tecnológico no lo construirá") donde se pueden seguir hasta el día de hoy vía redes sociales las quejas y reclamos que empleados del sector realizan contra acciones de empresas del sector que consideran negativas, incluso denuncias en días pasados realizadas contra la empresa Palantir, también por su trabajo con ICE.

También el cuidado del planeta y en especial la lucha contra el cambio climático juega un rol muy importante en la agenda de estos empleados "activistas": por ejemplo, en su carácter de accionistas de la empresa, empleados de Amazon presentaron una resolución de accionistas a ser considerada en la asamblea general de este año donde le piden al directorio que divulgue de manera pública cómo considera reducir su dependencia de combustibles fósiles a la vez que gestionar los riesgos relacionados con el cambio climático.

Esta resolución fue acompañada por una carta firmada por más de 5 mil empleados de la organización de e-commerce donde les pide a sus altos ejecutivos que la empresa se comprometa a ser un líder en la lucha contra el cambio climático y que además no se presten servicios de "cloud" para empresas del sector del petróleo y gas.

Gabriel Cecchini. Consultor en Gobierno Corporativo, Integridad & ESG

La realidad aumentada entra en BBVA, Inditex o Telefónica

La inversión en realidad aumentada no deja de crecer y grandes compañías, tanto nacionales como extranjeras, han encontrado en esta tecnología un nuevo aliado para conquistar al consumidor.

Aunque en los años 90 ya se hablaba de realidad aumentada, esta tecnología comenzó a llamar la atención de los usuarios cuando en 2012 Google presentó sus Google Glass. El gigante buscador prometía unas gafas con las que ir por la calle viendo el mundo real y a su vez información virtual superpuesta para hacernos la vida más fácil. Pero las lentes de Google no llegaron a triunfar y no fue hasta que Niantic lanzó Pokemon Go, en 2016, cuando la realidad aumentada se apoderó de las calles. Han pasado tres años y el uso de esta tecnología ha cautivado a empresas de todo tipo en sectores como la educación, el textil o la banca.

Según International Data Corporation (IDC), se prevé que la inversión en realidad aumentada y realidad virtual (AR/VR) sea de casi 20.400 millones de dólares en 2019, un aumento del 68.8% sobre los 12.100 millones del año anterior. "Las compañías con visión de futuro continúan moviéndose agresivamente para adoptar tecnologías de realidad virtual y aumentada", asegura Tom Mainelli, vicepresidente de programas, dispositivos y AR/VR en IDC en un comunicado.

De hecho, según los expertos de Digi-Capital, la inversión en realidad aumentada será mayor en los próximos años que en realidad virtual, al haber mayor capacidad de generación de beneficios en ese segmento. La posibilidad de emplear esta tecnología desde el teléfono móvil, solo con una aplicación y sin necesidad de gafas específicas, atrae más a los consumidores. De hecho, se calcula que ya existen 900 millones de dispositivos compatibles con realidad aumentada.

Muestra del potencial de esta tecnología es el interés de los gigantes tecnológicos por ella. Facebook adquirió en 2014 Oculus, una empresa de realidad virtual y aumentada, por 2.000 millones de dólares y desde entonces también ha probado esta tecnología en el muro de su red social. Por su parte, Magic Leap, la compañía de moda en el mundo de la realidad aumentada, ha recibido inversiones de grandes como Google, Qualcomm o Docomo, alcanzando más de 2.600 millones de dólares captados hasta la fecha.

Otras como Google y Apple han dejado clara su apuesta por esta tecnología con el lanzamiento de sus propios kits para desarrolladores de realidad aumentada. De hecho, se espera que este año la compañía de la manzana presente sus gafas AR para iPhone.

EN ESPAÑA

Según el informe Radiografía de la realidad virtual, aumentada y mixta en España realizado por la Fundación Telefónica y The App Date, en España hay más de 280 empresas dedicadas a la realidad virtual y aumentada, lo que supone un crecimiento de casi el 87% en los últimos dos años. La mayoría de estas compañías trabajan en proyectos de realidad virtual, aumentada y mixta, y tan solo un 3% lo hacen de forma exclusiva con la aumentada.

Ikea Place EXPANSION

Un ejemplo de este tipo de empresas es Aumentaty, una compañía con 14 años de vida y capital 100% español, que comercializa productos hardware de realidad virtual y desarrolla aplicaciones en realidad aumentada. "A lo largo de estos años, hemos trabajado con casi 1.000 clientes, como Ikea, Vodafone, Dodot, Seat, Movistar, Airbus, Acciona, Indra o Adif", explican. Actualmente, también han creado CrowdUp, una aplicación para que las pymes puedan acceder a todo el potencial de la realidad aumentada sin el coste que supone generar una app propia.

OTRA REALIDAD

Cada vez más compañías han optado por usar la realidad aumentada para facilitar al usuario determinadas acciones. Colocar un mueble virtual o pasear por el Segovia medieval son algunos ejemplos.

"En nuestro objetivo por mejorar la vida de nuestros clientes, dimos un paso más y quisimos ser pioneros en el uso de la realidad aumentada desarrollando una aplicación que permitiera a los usuarios 'colocar' un determinado mueble virtual en su propio espacio y visualizar cómo quedaría antes de tomar la decisión de compra", explica Mosiri Cabezas, directora de Estrategia Digital de Ikea en España.

Por su parte, en Segovia, Telefónica pone a prueba el 5G con una aplicación para recorrer los lugares más emblemáticos de la ciudad junto a la reina Isabel La Católica, su esposo Fernando de Aragón o su hermano Enrique IV. "En esta ocasión nos centramos en el turismo, un sector con gran potencial para proporcionar a los usuarios nuevas formas de visitar sus destinos con experiencias más reales e inmersivas", según Mercedes Fernández, gerente de Innovación de Telefónica.

Zara AR

Asimismo, en BBVA lanzaron hace más de un año BBVA Valora View para buscar piso mediante realidad aumentada. "Nuestros clientes ya tienen información del mundo físico en el que viven, con la AR además podemos enriquecer esa información con datos de origen digital y así puedan tomar mejores decisiones", asegura Gabriel González Gil, director de Data Strategy de BBVA España.

Inditex, por su parte, lleva varios años arriesgando con la tecnología y su apuesta por la realidad aumentada ha sido una de las que más ha llamado la atención. El año pasado vació algunos de sus escaparates para que cuando los clientes apuntasen con su móvil pudieran sorprenderse con imágenes de modelos en movimiento con los últimos 'looks' de la compañía. Para verlos hacía falta la 'app' móvil Zara AR, de realidad aumentada, que también servía para convertir la caja donde llegan los envíos a domicilio en un escenario donde los modelos enseñaban sus prendas.

Marta Juste

Entrevistas nada tradicionales y con elementos sorpresa

Todo vale, desde pedir a los candidatos que hagan un trago a partirde un tutorial hasta llevarlos a una plataforma petrolera o a la bolsa de comercio. Crédito: Shutterstock.

Resolver el problema de un huésped en un hotel o hacer rápidamente un mojito de coco siguiendo un tutorial fueron algunos de los desafíos que planteó en un casting una cadena de hoteles para reclutar gente para sus operaciones en la Argentina. Una cervecera fingió la descompensación del reclutador en la entrevista para evaluar cómo actuaba un candidato en una situación de emergencia. Otras empresas llevan al postulante a la bolsa de valores en pleno cierre bursátil.

En todos los casos se trata de acortar los tiempos de búsqueda, ajustar bien la selección y achicar al máximo la diferencia de expectativas entre empleador y candidato.

Si bien la inteligencia artificial ha impactado en las tareas típicas del proceso de reclutamiento, como identificar y seleccionar currículums o coordinar y organizar grandes volúmenes de interesados, el encuentro del candidato con la situación laboral sigue siendo de tipo humano, donde dos se eligen.

"El proceso de reclutamiento es una elección mutua. Ya no se trata de un proceso unidireccional, como se lo consideraba tradicionalmente. Busca analizar qué tiene para aportar el profesional y qué espera que la empresa le aporte a él. La elección es recíproca. Es como el casting para una serie: encontrar el papel al actor y viceversa. Ambos deben elegirse", afirma Daniel Urman, de Numan, consultora especializada en búsquedas para el mundo industrial.

Si de castings se trata, Selina, una cadena de hoteles para nómades digitales, tiene el Selina's Got Talent: una innovadora estrategia de reclutamiento que busca atraer al mejor talento de cada lugar donde abre un establecimiento. "La cadena resuelve en solo tres días el reclutamiento para una nueva operación", explica Ángeles Udry, vicepresidenta de recursos humanos.

El día de la convocatoria, los candidatos se reúnen con los reclutadores y los gerentes de las distintas áreas para contarles quiénes son en un formato rápido e informal. "El principal es el segundo día, cuando los preseleccionados participan de los retos", cuenta Udry.

"Esos desafíos sirven para ver tanto sus aptitudes como sus habilidades interpersonales. Algunos tienen que acomodar en menos de tres minutos una habitación exactamente como en la imagen que les mostraron o, en grupos de cinco personas, dramatizar distintos casos y problemas posibles de un hotel y resolverlos. También tuvieron que hacer un mojito de coco que se les mostró en un video", afirma.

Al finalizar el tercer día, la empresa despide a todos los participantes con una ceremonia de graduación, y a la semana siguiente llama a los seleccionados para hacerles la propuesta laboral. "Es una forma creativa de reclutar talentos que nos permite, de forma profesional, rápida y divertida, conocer a más de 100 personas y seleccionar entre 15 y 30 candidatos en tres días", dice Dilana Chaves, de Selina. En la Argentina este método se aplicó por primera vez a fines de 2018. Se cubrieron los 15 puestos para las áreas de ventas, marketing, gastronomía, turismo, front desk, atención al cliente, entre otros.

En Fesa Group usan la entrevista tradicional en una primera etapa, pero en la tanda finalista incluyen la variable de "la dinámica real" del futuro trabajo. "Si la búsqueda es un perfil para un área de producción, vamos a la línea donde está la fábrica. O al ensamble, si es una embotelladora. Vamos al tambo o a un pozo petrolero, donde sea necesario. En una búsqueda para la Bolsa de Comercio, estuvimos a las 15, en plena ebullición. Este método economiza tiempos, ya que la persona conoce el sitio laboral y si algo no funciona en esa dinámica concreta la disconformidad surge claramente", afirma Bernabé O'Rourke, associate director & partner de la empresa.

"En las automotrices, cuando entrevistamos a un candidato, le programamos un simulacro de cómo se usan las herramientas en la sala de realidad virtual. Así, acortamos la brecha entre sus expectativas sobre el trabajo y lo que el trabajo finalmente le aportará. "A los candidatos este método de selección les resulta transparente, ya que led permite 'vivir' el ambiente laboral. Quedan sorprendidos", señala Ximena Lumi, gerenta de recursos humanos de Atlas Copco, una empresa sueca que fabrica herramientas y equipos industriales. "La sala virtual se inauguró hace aproximadamente un año para realizar demostraciones con los clientes, y lo aprovechamos como un método de selección".

La experiencia no dura más de 5 a 10 minutos. "Nos permite medir las capacidades técnicas puestas en juego y el potencial de los candidatos. Sin duda, esto es un punto fuerte porque es a través de esta puesta en práctica que vemos cómo podrían enfrentarse y resolver ciertas situaciones que no conocen", comenta Lumi.

Un método de reclutamiento bastante particular fue el de Heineken, a través de su proyecto "El candidato: la primera entrevista de trabajo para la que no te puedes preparar". La empresa realizó extrañas entrevistas para poder seleccionar a "la" persona. Los candidatos fueron expuestos a situaciones poco comunes. Por ejemplo, los reclutadores generaron una situación de emergencia simulada en la que había que abandonar el edificio. De ese modo, veían cómo reaccionaban ante lo imprevisto.

Luego publicó en una plataforma interna a los tres mejores postulantes para que el equipo de marketing eligiera al adecuado. El candidato más votado fue invitado al estadio de la Juventus para un partido de la Champions League, evento patrocinado por la cervecera, y allí oficialmente le informaron a través de un video proyectado en las pantallas gigantes del estadio que era el elegido. La empresa logró 1734 aspirantes al puesto. En solo tres días, el video alcanzó 816.000 visitas.

Silvina Scheiner

IA y datos para medir y gestionar los recursos humanos

Se incorporan herramientas para evaluar perfiles, medir la integridad o visualizar en tiempo real la experiencia de los empleados.

Algunas herramientas tecnológicas permiten predecir conductas futuras de los candidatos a un empleo.

En la era de los datos y la inteligencia artificial parece que no hay cosa que no sea medible: decisiones, experiencias, modos de ser, capacidades, predisposiciones y probables conductas a futuro también son objeto de cuantificaciones para su mejor utilización.

La gestión de los recursos humanos es una de las áreas que está sumándose a esta tendencia. La analítica de datos y la IA se aplican en la evaluación perfiles, para medir el nivel de integridad de un candidato o para visualizar en tiempo real la experiencia cotidiana de los trabajadores y monitorear el clima laboral.

Un ejemplo de este uso de los datos está inspirado en la “experiencia del cliente” en marketing, que busca entender, diseñar y gestionar las interacciones cliente-empresa para influir sobre sus percepciones e incrementar su satisfacción. Para esto, las empresas deben entregar “experiencias positivas”.

En el mismo sentido, RR.HH. puede medir la “experiencia de empleado”, nombre que la consultora española Lukkap le puso a una metodología de gestión que “crea un modelo de relación entre empleados y empresas en base a lo que viven y sienten los empleados”, según Rafael Vara, CEO de la consultora. Para esto, las empresas deben realizar un diagnóstico y proyectar qué recorridos (journeys) propondrán a sus empleados, intentando ser coherentes con la “promesa” que formulan en tanto marca empleadora. “Se trata de mejorar la experiencia de los empleados en momentos y aspectos clave”, explica Vara.

En el centro de la metodología se ubica Xpocketes, una herramienta online que permite medir las experiencias, visualizarlas en tiempo real y accionar mecanismos de mejora. “Las encuestas de clima no generan un call to action, por el tiempo que pasa entre la elaboración de las preguntas y la obtención de resultados, y porque mucha veces no hay vínculos con los indicadores de negocio”, asegura Vara. En cambio, la herramienta permite una medición constante a través de consultas ad hoc y el procesamiento inmediato de la información. Los resultados se presentan en gráficos que permiten ver su evolución a través del tiempo y establecer comparaciones. Así, los jefes obtienen una “foto” de la experiencia de su propio equipo y ven el impacto de su gestión a nivel “personas”.

Según Daniel Piqué, CEO de la PCG Consulting, que tiene la franquicia de Lukkap en la Argentina, los temas que más miden las empresas son el proceso de ingreso a la compañía, el desarrollo de carrera, cómo se sienten tratados los empleados cuando hay una situación vital especial (nacimiento, enfermedades, etc.) y el vínculo con el líder, “un punto clave porque puede afectar muy negativamente al empleado aunque el resto de las cosas estén bien”, señala Piqué.

También la “Internet de las cosas” (IoT) se está utilizando para gestión de personal y clima laboral. “En las organizaciones ya existen diferentes dispositivos de alta tecnología que permiten obtener datos sobre los colaboradores: performance, ubicación, horarios de mayor efectividad, rendimiento en capacitaciones y reacciones ante ciertos estímulos, entre otros”, enumera Juan Pablo Quintana, director comercial para Latinoamérica de VISMARaet. Esa información “puede ser crítica para tomar buenas decisiones y mejorar los ambientes laborales, crear un buen clima y definir equipos de trabajo eficientes”, agrega.

Incluso, existen organizaciones que proveen a sus empleados con smart watches (relojes inteligentes). Estos dispositivos recolectan datos relacionados con la salud, como el ritmo cardíaco o cuánto camina por día. Pero “este tipo de elementos requieren cierta conducta ética muy clara y precisa. Y todavía no hay regulaciones en lo referente a IoT aplicada a RR.HH,”, advierte Quintana.

Selección

La inteligencia artificial está cada vez más extendida en reclutamiento y selección. Según Mateo Cavasotto, fundador y CEO de Emi, en las búsquedas masivas “el CV quedó caduco porque la inteligencia artificial permite a los reclutadores hablar con todos los candidatos, sin importar lo que diga el CV”, asegura.

La herramienta que desarrollaron, Emi, es una “plataforma conversacional basada en inteligencia artificial”. Primero, el sistema aprende sobre cada posición de la empresa y el proceso completo de selección e incorporación de personal. Terminada la etapa de aprendizaje, y lanzada una búsqueda, los candidatos son derivados a un chat con Emi.

En la “conversación”, la herramienta valida el interés del candidato y le hace preguntas para entender si cumple o no con las condiciones básicas de la posición. Además, explica el puesto de trabajo, responde preguntas frecuentes y completa y valida datos básicos. Finalmente, hace la preselección y coordina el siguiente paso, que puede ser una entrevista presencial, un test online, o lo que fuera que la empresa determine. Arma la agenda y le avisa al candidato qué tiempo de viaje tendrá hasta la entrevista, de ser el caso, y qué transporte público puede tomar para llegar a tiempo. Por otra parte, notifica los rechazos.

La herramienta Integrity Meter, desarrollada en Israel, se especializa en evaluar la integridad de los candidatos a un puesto de trabajo. Consiste en una cuestionario online de unas 100 preguntas que deben contestarse por sí o por no en un máximo de 15 a 20 segundos cada una.

“La clave está en el análisis de una cantidad importantísima de datos que cruzamos. El sistema analiza patrones de respuestas que son dinámicos y van cambiando con el input de nuevos exámenes, y que permiten detectar el falseamiento de la información”, cuenta Gabriel Mysler, de Innovation Reach, que comercializa la herramienta en la Argentina.

Estos patrones permiten un análisis predictivo: “se puede analizar a qué te pueden conducir en un futuro tus actitudes actuales”, asegura Mysler. “No se trata de entender la personalidad, sino la honestidad del candidato. Por eso no se hacen preguntas con graduaciones sino por sí o por no. El sistema produce una recomendación, a la manera de un semáforo, que le permite al seleccionador tomar ese indicador para cuando se siente frente a la persona en una entrevista”, agrega.

Mysler advierte que no es una herramienta conclusiva o que pueda usarse de manera aislada. Y enfatiza que su ventaja es que “evita el sesgo emocional, por lo que garantiza resultados más precisos”.

Gabriela Samela

Cómo Lograr que la Empatía sea Clave en la Cultura de una Organización

Jamil Zaki en hbr.org del pasado 30 de mayo recuerda las palabras de Tim Cook en 2017 a los graduados de MIT en las que advertía a éstos que “Las personas tratarán de convenceros de que debéis mantener a la empatía fuera de vuestras carreras profesionales pero no tenéis que aceptar esta falsa premisa. El directivo de Apple no es el único que reconoce y enfatiza la importancia de la empatía ya que la formación en este tema está creciendo dentro de la formación de directivos y muchos altos directivos reconocen que es clave para el éxito.

Diversas investigaciones avalan esta idea ya que los entornos de trabajo con una cultura en la que domine la empatía entre sus profesionales se caracterizan por una mayor colaboración, niveles de estrés bajos y una moral más elevada. 

El autor, en su libro “The war for kindness”, describe como las personas no sólo nos adaptamos e incorporamos los malos comportamientos y ejemplos de los demás sino que también nos adherimos a normas más bondadosas y productivas. Por ejemplo después de ver como los demás votan, no derrochan energía o donan a organizaciones de caridad nos mostramos más dispuestos a hacer lo mismo.

Zaki propone una serie de medidas para ayudar a los líderes a generar una cultura de empatía en sus organizaciones:

1.- RECONOCER EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Si las personas pensamos que la empatía es un rasgo del carácter que tenemos o carecemos de él parece que no está a nuestro alcance cambiar la situación. Carol Dweck, Karina Schumman y el autor han encontrado que las personas que tienen este patrón mental fijo sobre la empatía se esfuerzan menos en conectar con los demás. Si estas creencias se extienden por la organización fomentar la empatía como un valor colectivo va a fracasar. 

La buena noticia es que nuestros patrones mentales pueden cambiar. Por tanto, los líderes deben comenzar por comprobar cuál es el patrón mental de sus colaboradores para transmitirles y enseñarles, en caso de que sea necesario, que pueden caminar para alcanzar sus ideales.

2.- DESTACAR CUÁLES SON LAS NORMAS CORRECTAS

Las voces más altas rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones pueden contaminar nuestras percepciones. Cuando un miembro del equipo expresa ruidosamente una actitud tóxica sus compañeros pueden confundir ésta con la opinión de la mayoría. Estas “normas fantasma” pueden descarriar cambios positivos si las personas las aceptan y se adaptan a ellas.

Los líderes pueden combatir estas normas haciendo que la atención se centre en los comportamientos correctos a través de incentivos y reconocimientos, por ejemplo, cuando trabajan juntos en lugar de competir o actúan con amabilidad. La empatía con frecuencia se manifiesta en una mayoría “tranquila y silenciosa” por lo que hay que destacarla.

3.- ENCONTRAR LOS LÍDERES “CULTURALES” Y CO-CREAR CON ELLOS

Cualquier equipo cuenta con personas que fomentan la cohesión aunque ésta no se incluya en su rol formal. Estos individuos puede que no sean los más populares o poderosos pero son los mejor conectados. Información, ideas y valores fluyen a través de ellos y son los que ejercen la mayor influencia oculta dentro del equipo. 

Para construir culturas en las que prime la empatía los líderes pueden comenzar por identificar a los “conectores” y reclutarles para defender esta causa.

Isabel Carrasco