"Al principio, el nuevo CEO debe escuchar"

Michael Watkins Profesor IMD  

Elena Ramón

El éxito o fracaso del nuevo CEO suele gestarse en los primeros tres meses de su llegada a la compañía. Cada uno de sus movimientos serán lo suficientemente simbólicos para marcar el resto del trayecto. El profesor Watkins explica que la metodología es clave en esa transición.

Consultor y profesor de liderazgo y cambio en las organizaciones en la escuela de negocios IMD de Lausana, Michael Watkins empezó su carrera en la Kennedy School of Government de Harvard, donde estuvo involucrado en la mediación de distintos conflictos internacionales, como el de Bosnia. Doctor por Harvard, su libro Los primeros 90 días sigue siendo una referencia metodológica para los ejecutivos que asumen el liderazgo en las organizaciones, ya procedan de otras áreas de la empresa, como de una compañía o sector diferentes.

¿Cuál es la primera decisión que debe tomar en una empresa un CEO recién nombrado que procede de un sector distinto a la empresa que lo ha fichado?

Construir el equipo correcto y darse cuenta de los problemas centrales que la organización tiene sobre la mesa. Aunque nunca sabrá más que la gente que ha estado mucho tiempo trabajando en el sector, el nuevo CEO aportará una perspectiva fresca. El equipo será clave para pensar una estrategia. El CEO deberá buscar un equilibrio entre conocimiento de la industria, de la organización y nuevas aproximaciones.

¿Hay que traer a gente del equipo que lideraba anteriormente?

Depende de la severidad del problema que exista en la empresa en que ha sido nombrado. Si el problema es grave, puede venir acompañado de personas de fuera, experimentadas y brillantes. Pero si la organización en la que ha sido nombrado el nuevo CEO es exitosa, mejor no traer mucha gente externa. Se puede crear un problema interno entre la vieja guardia y la nueva. Hay que saber valorar el talento interno.No hay que crear una mala impresión desde el principio. La clave es empezar a dar mensajes sobre el valor de la gente que trabaja en la organización.

¿Hay que enviar un email diciendo 'aquí estoy yo'?

No hay por qué hacerlo. ¿Es bueno decir que has llegado? Sí. ¿Tiene que ser por email? No necesariamente. Inicialmente, hay que decir que has aterrizado, aunque no quizás de forma inmediata. Siempre recomiendo un mensaje al finalizar la primera semana en el que se indique la satisfacción habida en este periodo.

¿Cómo deben ser las primeras reuniones?

Al principio, con el presidente del Consejo y el Consejo de Administración, mucho de lo que ocurre estas primeras semanas es simbólico. El nuevo CEO no tomará decisiones inmediatamente. Hay que enviar señales. Por ejemplo, en el orden de las reuniones, con quién se reúne. Es importante visitar el centro de las operaciones las dos primeras semanas. Se da un mensaje muy positivo al resto de la organización. Por supuesto, hay que reunirse el primer día con todo el equipo ejecutivo senior. Dar una bienvenida. Hay que ir reuniéndose personalmente con cada uno de los ejecutivos que son y pueden ser claves en la empresa. No intervenir, dedicarse a escuchar. Seguir un ritmo normal. Estar como observador, atento, ir avanzando lentamente. A menos, claro, que haya que resolver una grave crisis.

¿Quién es la persona más importante en el comité ejecutivo?

Si se trata de una empresa que necesita un gran cambio, el director financiero está en primer lugar. Después sería el director de operaciones. El director de RRHH es clave si es necesario reducir plantilla. En una empresa de éxito, con gran impulso y vitalidad, el director de marketing es esencial. La cuestión es entender quiénes son las personas críticas, en quién puede confiar.

General Electric instituyó buscar el mejor sucesor de Jack Welch, su expresidente, entre los responsables de sus divisiones. ¿Qué predisposición existe hoy en EEUU entre buscar fuera o dentro de la compañía?

Antiguamente, en la mayoría de las circunstancias había siempre un sucesor obvio dentro de la empresa que se reconocía con tiempo. En el caso de GE, debido a la multidivisión de sus líderes, había personas muy potentes. Ahora, en cambio, veo a muchas compañías buscar interna y externamente. Es casi una obligación hacer esto.

¿Sirve la búsqueda externa también para las empresas familiares?

Ha habido los dos casos. Buscan fuera muchas veces porque prefieren estar preparados ante nuevos escenarios y saben que dentro no tienen el talento apropiado. En sectores como el sector farmacéutico hay que buscar nuevos conocimientos debido a las constantes innovaciones.En cualquier caso, la clave es saber adaptarse a la cultura de la compañía, que en el caso de la empresa familiar es muy importante. El ejecutivo externo deberá aprender excepcionalmente sobre la familia y sus tradiciones; como un análisis político. Saber cómo funcionan las redes dentro de la compañía, que puede ser más complicado e informal que en una empresa no familiar. Sobre todo, hay que alinearse con la familia. Y entender que en 90 días no se solucionará todo.

¿Son distintas las transiciones en las empresas tecnológicas?

Depende del tamaño y del nivel de crecimiento de las compañías. Las compañías tech grandes cada vez más se van pareciendo a las grandes empresas. Ya no funcionan como una start up, aunque mantengan algunas diferencias. La transición no es tan distinta a las que consideramos como empresas tradicionales.

¿Cómo equilibrar estos meses de transición con la vida personal para no quemarse?

Son esenciales las semanas previas. No hay que llegar exhausto. Incluso, conozco un caso, es recomendable desaparecer durante unos días antes de incorporarse al nuevo trabajo. Una vez ya se está dentro, en los meses iniciales hay que organizarse y buscar una estrategia que equilibre el tiempo, estableciendo una agenda metódica pensando en el trabajo y la vida personal. El peor peligro es perder el sentido del objetivo, la conexión con tu familia y amistades o, incluso, descuidar el aspecto físico. Acabará repercutiendo en lo profesional.

Las diez claves básicas de una buena transición

1. Preparar mental y físicamente el cambio antes de producirse. Llegar fresco a la nueva posición.
2. Acelerar el aprendizaje que comporta el cambio. Analizar cuáles son las mejores fuentes de conocimiento.
3. Adaptar la estrategia a la situación de la compañía. Qué requiere cada proyecto, proceso y unidad de negocio. Por qué negocio debe apostarse, cuál debe relegarse o, directamente, desechar.
4. Negociar el éxito y establecer las relaciones adecuadas. Ya sea con el jefe superior, donde puede incluirse al consejo de Administración, o con el equipo que se dirige.
5. Asegurar victorias tempranas para generar confianza y credibilidad. Buscar complicidades.
6. Identificar la alineación correcta de la empresa: estructura, estrategia, sistemas, capacidades y cultura.
7. Desarrollar el equipo, ya sea el heredado o aportando nuevas incorporaciones. Instaurar nuevos procesos.
8. Crear alianzas. Determinar las redes de influencia dentro y fuera de la compañía, los patrones de conducta. El poder formal comparado con el informal.
9. Mantener el equilibrio. Realizar los balances adecuados para analizar el estado emocional, profesional y físico. Estimar qué está yendo bien y mal. Ver cómo afecta la transición profesional al círculo familiar y de amistades. Rectificar aquello que no va bien. Siempre hay tiempo en estos momentos.
10. Acelerar la transición de todos. Una vez identificadas las piezas clave de tus decisiones, involucrar al equipo con el que cuentas. Usar la comunicación y la transparencia. Hay que saber dónde se quiere llegar y por qué. 

Martín Saballs

7 cambios en Innovación que las empresas deben impulsar antes de 2018

Muchas compañías llevan años manteniendo una línea conservadora de su modelo de negocio por miedo. Creen que la innovación puede ser una oportunidad, pero también un riesgo, por lo que prefieren no arriesgar. Mientras tanto, en su sector seguramente estén emergiendo nuevos modelos de negocio que, más que ganar un porcentaje de cuota de mercado, lo que buscan es quedarse con todo.

¿Innovar o intentar mantener el statu quo para 2018? Los expertos en innovación de modelo de negocio de Igeneris lo tienen claro. 'Lo verdaderamente arriesgado es no hacer nada', señala su CEO, José López García de Leániz. Por ello, han destacado las siete cosas que deben hacer o tener en cuenta todas las empresas y, en concreto, sus áreas de Innovación si quieren tener buenos resultados reales el próximo año:

1. Visión y visualización. "Antes de emprender cualquier cambio -indican en un comunicado- es importante saber por qué se hace". Se trata de "comunicar bien esa nueva visión a toda la organización para que se convierta en un objetivo compartido y visualizar la foto de llegada. De hacer ingeniería inversa: ser ambicioso pero también realista".
2. Crear una agenda. "Todo lo que se vaya a implementar tiene que estar en los planes de acción del año y previsto en los presupuestos", recomiendan. "Es la única forma de que esté presente en las agendas de los Comités de Dirección".
3. Centrarse en un reto estratégico. "Además de visualizar el objetivo e incluirlo en la agenda, es imprescindible circunscribir la innovación a retos estratégicos. "De lo contrario -opinan- existirá demasiada dispersión y ambigüedad a la hora de generar ideas". Poner el foco en las áreas donde se vislumbren las mejores oportunidades o en las áreas donde residan las principales amenazas para la compañía "no es incompatible con ser ambiciosos y soñar", añaden.
4. Innovar en productos y en el modelo de negocio. Hay quien sigue confundiendo o metiendo en el mismo saco la innovación de producto y la de negocio, pero conviene distinguirlas bien desde un primer momento. "Las dos son necesarias, pero el botín a capturar no es igual de valioso", apuntan desde Igeneris. "Los nuevos productos son necesarios para mantenerte en el campo de juego; pero si se lanza un buen producto, lo copiarán enseguida", indican. "Un modelo de negocio es más difícil de plagiar, ya que en él influyen múltiples elementos que, a su vez, pueden tener miles de combinaciones".
5. Repartir la responsabilidad. Debe existir un líder del proyecto -el cual, señalan, es preferible "que no pertenezca al Comité de Dirección"- con reconocimiento de toda la organización. "Cuantas más personas tengan en su variable algún objetivo relacionado con la innovación, mejores serán los resultados", alegan.
6. Fijar un presupuesto. Dotar de medios económicos al plan de acción que se tenga previsto es "vital para garantizar la supervivencia del mismo".
7. Medir las expectativas. "En la innovación no hay atajos", revelan, por ello recomiendan "formar a la gente, fijar retos ambiciosos pero realistas, explicarlos bien y tener una persona o equipo detrás que monitorice todo lo que va saliendo para reaccionar rápidamente a lo que no está funcionando". En definitiva, se trata de gestionar bien las expectativas en todas las direcciones: al Consejo, al mercado y, sobre todo, dentro de la organización.

Para López García de Leániz, tener en cuenta estos siete puntos ayudará a las compañías a incrementar sus ventas y beneficios finales durante el próximo año. Eso sí, para ello no sólo tendrán que tener la capacidad de generar buenas ideas con las que conquistar el mercado sino, además, no conformarse con el statu quo y adquirir habilidades disruptivas o, en su defecto, contar con expertos capaces de implantarlas adecuadamente en su organización.

Fuente: Equipos y Talento

Los secretos del liderazgo exponencial de Ariel Holan

El crecimiento exponencial (a diferencia del lineal) es aquel cuyo ritmo aumenta cada vez más rápidamente.

La reciente experiencia del Director Técnico de Independiente campeón de la Copa Sudamericana nos demuestra cómo este concepto puede ser aplicado al deporte de alto rendimiento, en un contexto de complejo, cambiante y voraz como el futbol y cómo pueden aplicarse sus aprendizajes al mundo empresarial

Tuvo un sueño, muy ambicioso, difícil pero lograble: lograr un título de importancia- después de muchos años de frustraciones- a partir de un estilo de juego distintivo e impulsar la sustentabilidad financiera del club. En menos de un año lo que parecía imposible, es ya una realidad.

¿Cuáles son sus características diferenciales?

Pensó en grande, ensayó, probó, aprendió rápidamente y escaló a una velocidad sorprendente. Tuvo mentalidad exponencial, hacer algo diferente.

Innovó en múltiples campos, apalancándose en la tecnología al utilizar los dispositivos más sofisticados como al mismo tiempo con un enfoque netamente humano

Armó un equipo de trabajo multidisciplinario en el que cada integrante agregó valor desde su campo de conocimiento, generando un espíritu de cuerpo y complementación de capacidades y habilidades

Desarrolló un método con ideas simples y concretas y lo transmitió con precisión y de manera accesible a sus jugadores. Lo disruptivo en su caso, fue volver a las fuentes, honrar el pasado, escuchar a los que saben, regresar a la mística y resignificar la historia gloriosa del club.

Tomó decisiones muy difíciles, con mano firme y asumiendo los riesgos que ello conllevaba.

Tuvo agilidad para cambiar cuando fue necesario, sin renunciar a la esencia, impulsando un espíritu de cuerpo en el que no hay estrellas, sino que la estrella es el propio equipo. No hay titulares ni suplementes, cada uno es titular o suplente en función de las necesidades

Puso foco en el objetivo principal, que nunca lo perdió de vista y fue un modelo de profesionalismo y dedicación obsesiva al trabajo.

Fue perseverante y resiliente ante las dificultades, transparente para reconocer los errores y aprender velozmente de ellos.

Inspiró a propios y extraños, siempre basado en valores que los llevó a la práctica con acciones concretas. Enfrentó con valentía a las mafias y demostró que la integridad y la verdad son el mejor camino para recorrer.

Ariel Holan, con mucha humildad, nos demostró que en el fútbol -como en la vida-, cuando al conocimiento, se le agrega dedicación, pasión, tecnología y humanidad, la probabilidad de lograr los resultados esperados es mucho mayor.

Alejandro Melamed, es speaker y experto en estrategia e innovación disruptiva de Recursos Humanos.

Cada vez más ejemplos de acoso sexual en el trabajo

Casi como una epidemia que no cede, los casos se multiplican por la situación de poder de los acosadores y la vulnerabilidad de las víctimas, que temen perder su empleo.

El escándalo de acoso sexual por parte del conocido productor de cine Harvey Weinstein como acosador serial, ha destapado una olla cuyo contenido no era ningún secreto. Sucedió tan luego en Hollywood, la meca del cine en Occidente, y se sumaron otras historias de víctimas y victimarios que pueblan las carteleras de los entretenimientos públicos.

La onda expansiva llegó hasta lugares lejanos, como en nuestro país, lo que terminó siendo una oportunidad para hacer visible una indecencia que se perpetúa en el tiempo y no solo en el mundo del espectáculo. Es un tema muy complejo que también se registra con asiduidad dentro de las empresas, aunque por lo general queda bajo la alfombra.

Suele decirse, cuando se abordan temas que no llevan a ningún lado, que es discutir "sobre el sexo de los ángeles". Pareciera ser que las organizaciones laborales, efectivamente, carecieran de sexo, lo cual es claramente imposible, ya que están compuestas por personas de carne y hueso. Hay atracciones y rechazos, como en cualquier lugar del mundo, y muy especialmente porque conviven durante muchas horas. De hecho, una buena proporción de relaciones tienen su génesis en los ámbitos laborales, lo cual no tiene nada de pecaminoso en tanto es consensuado.

La cuestión principal reside en el acoso, es decir, cuando alguien a obliga a otro u otra a compartir sexo mediante intimidaciones, regulares o no. Según define la Organización Mundial de la Salud (OMS), el acoso es "todo acto sexual, la tentativa de consumar un acto sexual, los comentarios o insinuaciones sexuales no deseados, o las acciones para comercializar o utilizar de cualquier otro modo la sexualidad de una persona mediante coacción por otra persona, independientemente de la relación de esta con la víctima, en cualquier ámbito, incluidos el hogar y el lugar de trabajo".

Gretchen Carlson, ex Miss América 1989, socióloga y actual comentarista de televisión en su país, realizó una de las charlas TEDWomen en noviembre pasado. Allí fue como lanzó una definición que tal vez sea la más esclarecedora: "El acoso no es una cuestión de sexo: es una cuestión de poder". Cualquiera que se encuentre en una posición jerárquica superior, sea hombre, mujer o transexual, tiene la posibilidad de presionar a otro u otra para conseguir sus favores, bajo amenaza de despido u otras artes más sutiles, como obstaculizar su progreso en la empresa o destinarle trabajos inadecuados.

Naturalmente, no cualquiera tiene la posibilidad de negarse, ya sea por debilidad de carácter o por necesidad. Carlson desmiente algunos mitos: "El primero es que las mujeres pueden abandonar ese trabajo donde las acosan y buscarse otra carrera. Intenta decirle eso a la madre de familia con dos empleos que no llega a fin de mes y que está siendo acosada sexualmente".

Bárbara Ayuso, en el diario El País de España, aborda el tema francamente: "El miedo a perder el empleo es el principal factor que incapacita a quienes lidian con situaciones de acoso en el trabajo - mujeres, en su mayoría - y que les disuaden de tomar medidas legales". Porque es verdad que hay medidas legales en casi todos los países, pero el acoso hay que probarlo judicialmente, en especial con testigos que también tendrán miedo a perder el empleo. Como siempre, los abusos crecen en forma directamente proporcional a las necesidades.

Entonces, ¿quién se hace cargo para que estas cosas no sucedan? La propia empresa, sosteniendo políticas y códigos claros sobre la calificación de estos actos perversos. Es bastante sencillo con algo de sensibilidad y si es que se pretende una organización sana.

Jorge Mosqueira

Transformación digital e innovación de modelos de negocio

Qué tienen en común fabricantes de vehículos como Rosenbauer, empresas de logística como DB Schenker, productores de compresores como Bauer, fabricantes de ascensores como ThyssenKrupp y una empresa de productos de higiene como Hagleitner? La respuesta es que todas estas empresas, utilizan la digitalización para ofrecer a sus clientes servicios más rápidos e inteligentes, y por lo tanto han modificado de manera consciente su modelo de negocio.

Transformación digital

A lo largo de diferentes industrias, la digitalización se ha convertido en un fenómeno masivo en la que los productos tradicionales, se ven sustituidos por equivalentes digitales, o al menos se mejoran sus prestaciones con complementos digitales. Es evidente que en muchos sectores, la transformación digital va mucho más allá de mejorar productos, servicios o procesos. Sin duda, tiene la capacidad para llegar a cambiar modelos de negocio. Lo cual, plantea serios desafíos, pero abre a la vez nuevas, e inmensas, posibilidades para las empresas que estén dispuestas a explorarlas.

Este cambio profundo, basado en la aparición de diversas tecnologías, al que también se llama industria 4.0., incluye por un lado el uso de tecnologías digitales en la producción industrial, pero también la aplicación de tecnologías digitales en productos. En el ámbito de la producción, a menudo resulta en una automatización flexible, nuevas alianzas y también nuevos modelos de ingresos. Para el cliente, la digitalización crea nuevas propuestas de valor que tienen su origen en una mejor calidad de la información, flexibilidad y a menudo un cambio de productos a servicios.

Para la empresa, la digitalización crea cambios en los procesos, ya sea en el diseño, la planificación de la producción, nuevas alianzas de colaboración, o en el marketing. En pocas palabras, la transformación digital impacta en todos los procesos clave de la empresa. Por lo tanto, la digitalización tiene enormes implicaciones para la innovación, y en particular para la innovación del modelo de negocio. 

Según Roland Berger, la digitalización tiene efecto debido a cuatro palancas:

Digital Data: capturar, procesar y analizar datos digitales, permite hacer mejores predicciones, y tomar mejores desiciones.

Automatización: combinar tecnologías tradicionales con inteligencia artificial da lugar a sistemas que trabajan de manera autónoma y se organizan por si mismos. Esto reduce los errores, incrementa la velocidad y disminuye los costes.

Conectividad: interconexión de toda la cadena de valor vía móvil o banda ancha para sincronizar cadenas logísticas, acortar plazos de entrega y ciclos de innovación.

Acceso digital a los clientes: internet, y el móvil, permiten a nuevos intermediarios tener acceso directo a los clientes, y ofrecerles de manera transparente nuevos servicios.

Innovación del modelo de negocio

Un modelo de negocio es el modo en que una empresa crea, entrega y captura valor. El concepto se ha ido popularizando desde inicios de este siglo. Precisamente, a partir de las nuevas posibilidades que ha generado internet. Recordemos que un modelo de negocio está constituido por diferentes elementos.

Propuesta de Valor: describe los productos y servicios que una empresa ofrece, y los beneficios que estos aportan a sus clientes.

Entrega de valor: formado por los segmentos de clientes, los canales de distribución y la relación con los clientes.

Creación de valor: recursos, actividades y alianzas clave para poder crear los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

Captura de valor: fuentes de ingresos y estructura de costes.

El objetivo es combinar los diferentes elementos de tal manera que se refuercen mutuamente entre si. De este modo, es posible crecer y es difícil ser copiado por los competidores. La innovación del modelo de negocio, es la modificación, respecto a la situación tradicional, de alguno o varios de estos bloques.

Para facilitar la innovación en modelos de negocio, a partir de las posibilidades ofrecidas por la transformación digital, es necesario desarrollar más herramientas. Precisamente, y basándome en el trabajo desarrollado por varios autores y "practitioners", he diseñado una serie de talleres, y herramientas de apoyo, con este fin. Una de estas herramientas son los patrones de modelo de negocio.

A largo del proceso de diseño de nuevos modelos de negocio, además de utilizar la descomposición en bloques (business model canvas) es muy interesante utilizar patrones de modelo de negocio, como mecanismo de estímulo. Un patrón describe una solución ya probada, a un problema recurrente. Por lo tanto, al recurrir a aspectos que han sido ya exitosos en otras empresas e industrias, el uso de patrones de modelo de negocio ofrece un modo eficiente de abordar la tarea de innovar (o crear) el modelo de negocio.

Sin embargo, no debe mal interpretarse el uso de los patrones de modelo de negocio.Su propósito no es imitar, sino de buscar eficiencia, estimular la creatividad y contribuir a superar las barreras cognitivas en el diseño de modelos de negocio, lo que es especialmente importante en tiempos de cambios profundos.

Los patrones de modelos de negocio pueden ser específicos de la transformación digital, o genéricos. El mejor modo de utilizarlos, es agruparlos en función del bloque del modelo de negocio al que impactan de manera directa. En la base de datos que he creado, a partir de diversas fuentes, he identificado hasta el momento más de cien patrones de modelo de negocio, veamos a continuación algún ejemplo.

Freemium

Descripción: ofrece servicios básicos de manera gratuita, y carga un precio por servicios más avanzados.

Bloque del modelo de negocio al que impacta: captura de valor (modelo de ingresos)

Ejemplos: Skype, dropbox, Linkedin.

Sensor como servicio

Descripción: recopila, procesa y vende datos a cambio de una tarifa (pago).

Bloque del modelo de negocio al que impacta: propuesta de valor.

Ejemplos: Streetline.com, Google Maps.

De persona a persona

Descripción: se facilita la interacción (o transacción) entre personas. Dos o más consumidores a través de una plataforma.

Bloque del modelo de negocio al que impacta: creación de valor

Ejemplos: e-bay, Napster, Airbnb.

Aplicación de los patrones a la innovación del modelo de negocio. Los patrones de modelo de negocio, pueden ser utilizados a lo largo de las distintas fases del proceso:

Descripción del modelo de negocio actual: en esta fase los patrones pueden ser utilizados, para hacer más transparente y clara la lógica del modelo de negocio de la propia empresa y de los competidores.

Ideación: existen tres barreras que dificultan la generación de ideas, 1) resistencia a abandonar la lógica de negocio actual, 2) no pensar en términos de modelo de negocio, 3) y la ausencia de herramientas de creatividad específicas, para generar ideas en el contexto del modelo de negocio. Los patrones del modelo de negocio contribuyen a derribar las tres barreras.

Integración: los patrones del modelo de negocio  describen únicamente la configuración de elementos concretos del modelo de negocio. Por lo tanto, durante la integración, las ideas más prometedoras generadas en la fase anterior, deben ser desarrolladas e integradas en modelos de negocio completos. Al clasificar los patrones en base al bloque del modelo de negocio al que impactan, se pueden buscar los patrones que ayuden a complementar las ideas iniciales, hasta integrar todos los elementos del modelo de negocio.

Implementación: en esta etapa se deben identificar las suposiciones clave del nuevo modelo de negocio, y buscar la información necesaria para validarlas o invalidarlas. A menudo esto requiere de experimentos, tal y como indica la metodología Lean Startup. Pero los patrones de modelo de negocio pueden ayudar, al constar en cada uno de ellos las empresas que los han implementado exitosamente, se puede averiguar el modo en que esas otras empresas lo hicieron.

Concluyendo

La transformación digital afecta a todos los sectores de la sociedad, y en particular al mundo de la empresa. Abre una gran cantidad de posibilidades, y es un "driver" para la creación de nuevos modelos de negocios. Para sacar el máximo potencial de estas posibilidades, es fundamental mejorar los procesos y herramientas que facilitan la innovación de modelos de negocio. Los patrones de modelo de negocio son, sin duda, una de estas herramientas y contribuyen a explorar modos novedosos para la explotar estas tecnologías.

Nota: si deseas contactar para aportar ejemplos, información o conversar sobre esta temática, puedes escribirme a xcamps@innoserviceconsulting.com

Xavier Camps

Empresas y Negocios. No Somos Tan Disruptivos

¿Es difícil que nuestro negocio sepa reinventarse y adaptarse a los cambios que suceden continuamente? Nos consideramos negocios disruptivos, pero estamos lejos de esa frontera.

LA RESPUESTA COMÚN ES: CASI SIEMPRE

Si no nos reinventamos, si no creamos negocios disruptivos, alguien vendrá y lo cambiará todo antes que nosotros. La innovación disruptiva es algo cultural que llega desde arriba y atraviesa toda la organización, forma parte de la mentalidad de cada uno de los empleados del negocio. Somos negocios disruptivos porque eso nos hace crecer y nos sentimos cómodos entre el riesgo y la creatividad.

LA RESPUESTA REAL ES: CASI SIEMPRE

La competencia se está reinventando, han aparecido nuevos disruptores que están cambiando el juego por completo. La industria, la oferta y os clientes están cambiando más rápido de lo que nunca hubiéramos imaginado. Somos reticentes al cambio y además lentos cuando queremos movernos rápido. Nuestro modelo de ingresos es sólido, pocos prestan atención a la innovación, no es necesario si continuamos generando ventas y exprimiendo el modelo de negocio que tenemos. Además, cualquier acción disruptiva que intentamos al final se queda en tierra de nadie. Los más disruptivos son ignorados cuando vienen con ideas o estrategias de crecimiento nuevas.

EL CAMBIO ES MÁS DIFÍCIL QUE ESTAS PALABRAS

Hemos visto esto antes. Estamos cansados de ver profesionales y marcas que exponen su innovación y creatividad de forma constante. El mundo está lleno de disruptores, pero nosotros no estamos entre esa selecta élite. Entonces llegamos a casa y pasamos a ser un consumidor más de la marca disruptiva de turno. Buscamos a esas marcas en nuestros smartphones y entonces nos encontramos con experiencias mobile abominables. Descubres que su página oficial de Facebook es una herramienta bastante descuidada. En resumen, la marca disruptiva deja mucho que desear el mundo de las personas, tecnología y la cultura de la conexión. Podrías pensar que es algo anormal, pero no lo es. ¿Te suena? Seguro. Si no lo crees, haz tu propia investigación, busca esas experiencias de marca en organizaciones disyuntivas de primer nivel mundial.

La oportunidad de ser disruptivos es para los pequeños también. En estrategia y ejecución, permite florecer las ideas atrevidas, trátalas con importancia suprema, ya sea si vienen desde el director o de la nueva persona en prácticas. Anima y potencia la innovación y la creatividad, recompensala. Premia el fallo, incita a que suceda, reta a experimentar.

LA LECCIÓN SOBRE LOS NEGOCIOS DISRUPTIVOS

Incluso las marcas disruptivas no están a salvo. Incluso las marcas que están vistas como innovadoras necesitarán esforzarse para dar una vuelta de 90ª al timón e ir en una dirección inesperada. Hasta las marcas más "molonas" y "queridas" no puede permitirse el lujo de esperar a qué es lo que va a venir luego, mira Nokia o Kodak. Hasta marcas como Facebook están sufriendo. No basta con ser disruptivo, no basta con innovar, necesitamos practicar la disrupción constante, la reinvención permanente, con el desgaste que conlleva.

Photo credit: Alexander OsterWalder.

Isra García

Cómo los Líderes y sus Equipos pueden evitar caer en la Arrogancia

Jonathan Mackey y SharonToye, en strategy+business del pasado 29 de noviembre, plantean que construir una cultura de pensamiento crítico y humildad puede evitar a las organizaciones los estragos causados por la excesiva confianza en sí mismos de sus altos ejecutivos.

Si una organización cuenta con uno o dos profesionales a los que el poder se les ha subido a la cabeza, puede encontrar que sus subordinados estén desmoralizados, sus equipos carezcan de estímulos para su desarrollo, el talento se vaya y se adopten estrategias temerarias o imprudentes. Es especialmente preocupante cuando los más altos directivos caen víctimas del orgullo excesivo, ya que la autoconfianza extrema puede destruirles a ellos y a las organizaciones que lideran.  Una encuesta, realizada a 150  altos ejecutivos de grandes empresas, realizada por Heidrick & Struggles junto a Saïd Business School de la Universidad de Oxford, encontró que cerca de la quinta parte de los encuestados afirmaban que nunca dudaban de sí mismos. Otro estudio de 2013 de una muestra representativa de los altos directivos de compañías incluidas entre las primeras del mundo según la revista Fortune, en un periodo de 6 años, encontró que los directivos con exceso de confianza en sí mismos tendían a tomar decisiones arriesgadas en el campo de las fusiones y adquisiciones.

Los autores recomiendan para evitar caer en este error seguir los siguientes pasos:

1.- Centrarse en las causas que lo producen. Al ascender en las organizaciones los profesionales van encontrándose con menos compañeros del mismo nivel que les puedan advertir de su actitud y sus subordinados se suelen mostrar reticentes a manifestar su opinión. Al mismo tiempo la ascensión de los ejecutivos se impulsa por la posesión de determinadas habilidades en las que son expertos y por las que son reconocidos y recompensados, a la vez que se espera que los líderes rezumen confianza y seguridad para liderar en momentos complicados. Todo esto con frecuencia favorece la arrogancia.

2.- Identificar los comportamientos característicos. Numerosas conductas individuales exhibidas por los ejecutivos pueden indicar una arrogancia incipiente, como por ejemplo: culpar a los demás o a fuerzas fuera de su control cuando las cosas van mal, microgestionar en la creencia de que son los únicos que pueden hacer las cosas bien, no pedir feedback o despreciarlo y considerar que cualquier desacuerdo con ellos es una afrenta personal. Comportamientos más corrosivos incluyen saltarse las reglas porque piensan que no son para ellos, caer frecuentemente en la auto-glorificación, tratar a los compañeros o clientes con arrogancia, violar las normas de la compañía y no ser modelo de conductas ejemplares mientras piden que los que les rodean si lo sean.

Todos estos comportamientos pueden indicar arrogancia verdadera en función de la frecuencia, grado y volumen en que se presenten. Por ejemplo, todos mostramos un grado de autosuficiencia en algún momento o tratamos de desviar la culpa, pero alguien que de forma consistente adopta estas conductas tiene más riesgo de caer en la arrogancia que alguien que los realiza excepcionalmente. Del mismo modo si el directivo  desprecia a los que emiten críticas  o les castiga terminará cayendo en la arrogancia o si el volumen de los comportamientos descritos es elevado, aunque ninguno de ellos adquiera excesiva frecuencia o grado también ocasionará una actitud arrogancia.

3.- Establecer mecanismos para que la verdad llegue al poder. Los líderes además de someterse periódicamente a evaluaciones de desempeño deben considerar otros mecanismos para conocer la opinión de los  demás profesionales. Existen varias metodologías que van desde el buzón de sugerencias sobre su estilo de liderazgo, a recabar feedback, etc.

4.- Conscientemente tener en cuenta el poder de la duda a la hora de tomar decisiones. Aunque el 20% de los CEO del estudio anteriormente mencionado realizado por los autores manifestaban que nunca dudaban, el 71% admitían que si lo hacían y que incluso creían que era bueno para tomar mejores decisiones, utilizando técnicas como el diseño de escenarios o la planificación por contingencias o el nombrar a un abogado del diablo en las reuniones para que afloren opiniones contrarias y fomentar una cultura de disensión.

5.- Enseñar a los equipos el valor de la humildad. Cuando la arrogancia del líder infecta a los equipos o cuando éxitos pasados conducen a sentimientos de invulnerabilidad los equipos pueden caer en la autosuficiencia y arrogancia. Un indicador de que esto está sucediendo es cuando los miembros del equipo se distancian del cliente o muestran indiferencia hacia él.

La mejor forma de abordar este problema es poner al equipo en situaciones que hagan que tengan que cambiar esta dinámica. Entre los métodos tenemos el dejar, en las reuniones, una silla libre que representa al cliente para recordar al equipo la importancia del mismo o asignar a un miembro del mismo el rol del cliente mientras el resto le hacen una presentación.

6.- Cultivar una cultura que rechace la arrogancia. La mayor impulsora de ésta es una cultura que la recompensa o que mira a otro lado cuando las “estrellas” se comportan mal o abusan o pisotean a los demás. Crear una cultura que disuada de dichos comportamientos puede comenzar por efectuar un diagnóstico dirigido por los ejecutivos “senior”. Parte del mismo puede centrarse en la presencia de valores tales como la actitud abierta o la diversidad de pensamiento, por ejemplo. A los líderes se les puede preguntar el grado en que se encuentran con conductas específicas que se alinean con esos valores así como de comportamientos problemáticos que necesitan cambiarse.

La arrogancia es un mal progresivo. Cuanto más tiempo se mantenga sin tratar más va a empeorar. Resulta muy complicado reformar a los líderes que muestran una arrogancia bien desarrollada porque una de las principales características de la misma es la ceguera, la incapacidad para aceptar que se ha caído en ella y mucho menos de admitirlo e intentar hacer algo para corregirla. Pero si intervenimos pronto y con frecuencia en los individuos, equipos y cultura se podrán salvar no sólo carreras sino también organizaciones.

Isabel Carrasco

5 maneras de activar al talento pasivo de tu empresa

Las empresas buscan talento, pero, a menudo, señalan que éste es escaso. Quizás la causa esté en que no todas las personas –con esas capacidades que necesitan las empresas- están buscando un empleo, de ahí la dificultad de contactar con ellas. Es lo que llaman ‘talento pasivo’ y que según un estudio representan el 75% de la fuerza de trabajo mundial.

Los candidatos pasivos, por definición, no están buscando una nueva oportunidad de trabajo. Están contentos en su situación actual y se sienten comprometidos con su empresa. Sin embargo, pese ello, una buena estrategia reclutamiento puede hacer que escuchen. El ‘cómo’ lo han resumido expertos de WilsonHCG en un artículo, a través de cinco pasos.

1. La marca: definir y compartir una identidad. WilsonHCG celebró una conferencia con varios socios para explorar las formas en que los líderes de la industria están superando estos desafíos, y aprovechando sus marcas de una manera que optimiza la adquisición de talentos, incluido su impacto en la contratación de talento pasivo. En ella se señaló la importancia de ser “auténticos” e implicar a todos los agentes en la actividad de la compañía, mostrándoles el camino para aprender, desarrollarse y generar nuevas oportunidades.
2. Crear embajadores de marca. De acuerdo con una investigación llevada a cabo por WilsonHCG, el 85% de los líderes de recursos humanos está de acuerdo en que los empleados actuales son la herramienta más eficaz de marca y reclutamiento. Sin embargo, solo el 41% de los empleados recomendaría su lugar de trabajo a un amigo o ex colega. Todo y pese a que casi el 30% de las organizaciones encuestadas han aumentado el uso de referencias de empleados durante el año pasado a fin de atraer el talento. Por ello es vital, señalan, trabajar en el sentido de pertenencia, a fin de que los mensajes positivos fluyan más allá de la propia estrategia de talento.
3. Alianza con el marketing. Los líderes se están dando cuenta de que la marca de empleo tiene un gran impacto a la hora de encontrar y mantener a los mejores talentos para tener y proporcionar los mejores productos y servicios. Con este fin, "las empresas necesitan asociarse con el marketing para contar sus historias y hacer que ciertas estrategias de salida al mercado estén alineadas en toda la organización y lograr el máximo alcance", explican.
4. Invertir en tecnología. Una de las principales soluciones para desviar la atención del talento pasivo -y que demasiadas compañías no están haciendo, por miedo- es invertir y comunicar en tiempo real la gestión del rendimiento y las sólidas oportunidades de aprendizaje y desarrollo. "Independientemente de la generación, la atracción del talento pasivo y la retención de la fuerza de trabajo, se basa en gran medida en proporcionar oportunidades legítimas de crecimiento profesional", señalan.
5. Ser constantes, perseverantes y pacientes. Según WilsonHCG , un "no" a menudo significa “no, en este momento”. Cuando se busca atraer talento pasivo, hay siempre que dejar la puerta abierta. Según un informe de Fortune 500, si los candidatos (activos y pasivos) ven las experiencias positivas de otros empleados y candidatos, su confianza hacia un posible cambio profesional aumenta. 

Fuente: Equipos y Talento

Millennials versus centennials, parecidos, pero diferentes

La nueva generación confía en el autoaprendizaje y busca un futuro profesional en empresas; los más grandes usan la tecnología como herramienta de automarketing y son emprendedores.

Foto: Max Aguirre

Cuando todavía estamos descifrando algunos códigos de los millennials o Generación Y (los jóvenes nacidos entre 1980 y 1995) avanza sobre el mercado laboral -y sobre la escena- una generación más joven, la de los centennials o Generación Z (nacidos entre 1995 y 2010), que viene con un kit de hábitos bien propios, aunque también comparta algunos con los "viejos" millennials.

Es verdad que todo corte demográfico puede resultar arbitrario y reduccionista, pero también es cierto que los jóvenes nacidos en una misma época tienen mucho más en común que lo que los separa. Y lo que parecería unificar a los centennials, así bautizados por la consultora Kantar Futures, es que son hijos sin fisuras de la digitalización, que despertaron a un mundo con turbulencias económicas y sociales, y que quizá como consecuencia combinan una actitud de libertad y empoderamiento con un fuerte sentido de responsabilidad.

Por otro lado son tantas las opciones que parecerían tener al alcance por la tecnología omnipresente, que justamente por eso muchos sufren miedo a equivocarse.

Según el informe New Kids On The Block. Millennials & Centennials Primer, publicado por Bank of America Merrill Lynch, si se incluyen ambas generaciones, el 88% vive en mercados emergentes, el 90% tiene un smartphone y durante 2025 controlarán el 47% de los fondos del planeta. A su vez representan alrededor del 30% de la población mundial.

Cómo reconocerlos

Según un reciente estudio de la consultora Trendsity, la tecnología atraviesa a la Generación Z desde su nacimiento hasta el punto de cambiarle las nociones de lo público y lo privado, del online y el offline. "Para ellos se trata de un todo integrado. El uso cotidiano de Internet ha modificado sustancialmente su forma de relacionarse, de informarse, de escribir y de hablar", explica Mariela Mociulsky, directora de Trendsity. "Con el smartphone como el centro de sus vidas, el multitasking es para los centennials un hábito cotidiano: desde ahí planifican, consultan, buscan, se relacionan y se divierten", añade la especialista.

En una nota del New York Times de Alex Williams, Hannah Payne, estudiante de UCLA y blogger de estilo de vida, cuenta en relación al multitasking: "Yo puedo crear un documento, editarlo, subir una foto a Instagram y hablar por teléfono casi simultáneamente gracias a la interfaz de mi iPhone".

"Los centennials son la primera generación verdaderamente nacida en la era de la información", afirma por su parte Rogelio Umaña, consultor en comunicación y redes sociales radicado en Costa Rica. Muchos millennials, los mayores de 30 años de hecho, vivieron una infancia sin Internet. "Pero la Generación Z es otra historia. Como promedio tuvieron su primer smartphone a los 9 o 10 años, y por eso no es casual que sean la generación que más se conecta por celular", agrega el consultor.

"Uso el celular casi todo el día; estoy todo el tiempo mirando Instagram o hablando por WhatsApp", cuenta al respecto Teresa, estudiante de Administración de Empresas de la UCA, de 19 años. "Siento que absorbe gran parte de mi día, especialmente Instagram; WhatsApp lo considero una muy buena herramienta de comunicación", reflexiona.

Por su lado, la revista de tendencias americana Wired destaca hasta qué punto la digitalización estructura la psiquis de la nueva generación. "Los centennials ven su identidad como una composición curatorial (sobre la base de selfies)", afirma Henri Gendreau utilizando la definición de la empresa de marketing FutureCast. "Cambiar su identidad exterior sólo requiere subir algo nuevo a Instagram", añade.

Las pinceladas que hace el periodista de los gustos de estos jóvenes nos permiten identificarlos al vuelo. "Usan cinco pantallas a la vez; prefieren los influencers de YouTube a las celebridades de Hollywood; aman Snapchat, y borran fotos de Instagram para optimizar el ratio de likes", sintetiza.

Umaña también recalca que los centennials usan Facebook sólo como una fuente de información, porque ahora prefieren plataformas creativas como Instagram y aplicaciones de mensajerías efímeras o anónimas como Snapchat.

Siempre vía Internet, la Generación Z prefiere la acción a la observación. GeneracionS, el sitio francés intergeneracional corporativo, interpreta a los centennials desde otro lugar. Sostiene que usan Internet no tanto para mostrarse como sus predecesores, sino más bien como una herramienta para hacer cosas. Además, dice, prefieren crear a copiar porque les interesa más producir que sólo compartir. Al usar tantas imágenes, en ellos el lenguaje visual pasa a reemplazar las conversaciones escritas y la expresión de emociones.

A diferencia de los millennials, los centennials son una generación que nació a la sombra de la crisis económica, con un mercado laboral en constante fluctuación. "Los millennials dentro de todo crecieron en los tiempos del boom y la paz relativa de los 90 hasta que su mundo se hizo trizas con el 11 de septiembre, y los derrumbes económicos de 2000 y 2008; por eso su historia es la de la inocencia perdida", afirma Williams en el New York Times. Por contraste, la Generación Z abrió los ojos a un mundo ya en plena guerra al terror y la recesión. Entrevista a una chica que está a punto de terminar el secundario que había soñado con hacer una carrera en la moda, pero que eligió en cambio estudiar Derecho porque le resultaba más seguro. "Nuestro optimismo fue reemplazado hace tiempo por un pragmatismo", argumenta.

Con una preocupación similar, Teresa no se demoró en buscar una pasantía en Buenos Aires. "Quería empezar a trabajar cuanto antes porque sé que es casi más importante que la carrera que estoy cursando", expresa. Por su parte, Juan, colombiano de 21 años vive en Buenos Aires, está estudiando Recursos Humanos y quiere entrar a un programa de jóvenes profesionales de una empresa grande. Como afirman en Glocal Thinking, los centennials muestran por lo general una preocupación por sus opciones laborales y una actitud más realista que la generación anterior.

"Otro preconcepto respecto de esta generación es que no planifica a largo plazo y que no le interesa el dinero", afirman desde Trendsity. La simultaneidad que acarrea su impronta tecnológica haría pensar que están anclados solamente en el presente y que no tienen ningún interés en comprometerse. "Encontramos que los centennials persiguen la realización personal y que valoran el dinero como forma de reconocimiento", se sorprenden en Trendsity. Y agregan: "esperan trabajar donde visualicen su propio crecimiento y desarrollo, donde compartan valores y propósito de la organización, donde puedan aprender en colaboración con otros y donde tengan un rol protagónico".

Por haber crecido en un entorno fuertemente tecnológico, ambas generaciones optan por una flexibilidad laboral que les dé la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora. Además valoran una comunicación constante y de forma más inmediata e informal con sus managers.

Sin embargo, mientras que los millennials en general buscan libertad para poder desarrollar sus proyectos personales y cuestionan la autoridad, los centennials son autodidactas, leales y propensos a apostar por una seguridad económica. "Querría probar un proyecto propio en 10 o 15 años, pero por ahora estoy alineada con el ideal de la empresa en la que estoy", confiesa Teresa. "Los centennials tienen múltiples intereses y gran capacidad de integración de información. Creen en el poder que les da el conocimiento tecnológico como una gran fortaleza para cambiar las cosas, para llevar adelante sus proyectos y para emprender", concluye el informe de Trendsity.

Loris María Bestani

Ni geeks ni nerds, camioneros con beneficios al estilo Silicon Valley

La empresa Palibex, una pyme con el mayor crecimiento comprobado en España, tiene como secreto del éxito las prácticas más modernas y revolucionarias.

Breve descripción de las condiciones de trabajo en la empresa Palibex. Los empleados cobran un 30% por encima de convenio, tienen gimnasio, masajistas, un comedor de primera categoría, zona para dormir la siesta, nutricionistas. Se ayuda a aquellos que tengan algún problema, sea la operación de un familiar o hacer una reparación del lavarropas.

El CEO declara que todos tienen el mismo seguro médico que él y su familia, sean administrativos u operadores. ¿Silicon Valley?  No. Se trata de una empresa de transporte por camiones, especializada en distribución exprés de mercancía paletizada, con sede en el polígono industrial de Villaverde, Madrid.

Ha sido creada y administrada en la actualidad por Jaime Colsa, quien ha hecho declaraciones algo sorprendentes como, por ejemplo: "Quiero que mis empleados sean la envidia en sus cenas familiares o reuniones de amigos. Que presuman como lo hace alguien que trabaja en Google". "No por pagar más la gente es feliz, pero hay que empezar por ahí. Estamos en un país donde el sueldo mínimo son 655 euros. Eso es cercano a la esclavitud. Con ese dinero no se puede vivir". En su ramo, un empleado promedio cobra 900 euros. Palibex llega a los 1300.

Colsa no cree en tratar bien a los empleados para que rindan más: "Es cierto que rinden mejor pero sobre todo rinden diferente, se entregan más. Eso no quiere decir que sea más rentable. Nos gastamos más en esas medidas que el incremento que supone su efecto". Reconoce, sin embargo, que hay en sus políticas "algo de egoísmo en ello: la felicidad que tenga mi equipo es la que me volverá a mí".

Palibex debería estar al borde de la quiebra. Sin embargo, en cinco años pasó de tener una dotación de 15 empleados a 600, y el Financial Times la incluyó en un listado de las pymes con mayor crecimiento comprobado.

Un dato más que interesante es que Jaime Colsa se haya inspirado en las empresas con tecnología de punta, en una actividad que tiene casi nada que ver. Sus talentos no son ni geeks ni nerds, sino simplemente camioneros. Confirma la tendencia a imitar a las grandes empresas, tal como lo fue Ford a principios del siglo XX. Parece que el cambio de centuria también trae buenas noticias.

Pero el carácter innovador de Colsa, un ingeniero industrial atraído por las artes, no se detiene en su particular desarrollo organizacional. Ofreció, en primer lugar, los paredones de sus instalaciones del polígono para que grandes artistas realizaran murales y así se encuentran decoradas hoy, distinguiéndose de las otras instalaciones grises u oscuras. Un día, vio pasar a uno de sus camiones con los revestimientos en blanco, sin rotular. Se encontraba junto a uno de los artistas urbanos que había trabajado en su establecimiento y le preguntó: "¿No te gustaría pintar un camión?".

Así nació Truck Art Project, que consiste en pintar las grandes superficies de las lonas laterales, con creaciones verdaderamente deslumbrantes. Sin identificación, porque lo proponen como alternativa de arte callejero y puede ser incorporado libremente en otras empresas de transporte. Todo indica que ha llegado la hora de dar paso a la creatividad en todos sus aspectos. No sólo para innovar en productos, programas o procedimientos, sino para generar un clima que propicie lo nuevo y lo distinto.

Jorge Mosqueira 

Mobbing, la otra forma de acoso

Recientes denuncias públicas de hostigamiento en el ámbito de trabajo han puesto en evidencia una práctica deleznable y que no era esperable.

El acoso laboral psicológico o mobbing laboral comienza a ser metódicamente estudiado en la década del 90 a raíz de las investigaciones llevadas a cabo por Heinz Leymann, profesor de la Universidad de Estocolmo.

El acoso laboral es una actitud hostil, sistemática y continuada de ciertos empleados contra otros que quedan, por diversas razones (necesidad del trabajo, temor, falta de reacción), en una posición de indefensión y desvalimiento. Es una causa importante del deterioro de vida de los trabajadores, y no debe confundirse con otras manifestaciones de violencia en el trabajo.

El objetivo final del mobbing laboral es que la víctima acepte ese trato hostil como algo normal, o bien que renuncie a su empleo o acepte cambios perjudiciales. Lamentablemente en ciertas organizaciones es una práctica de la organización para evitar los costos del despido.

La cuestión excede el ámbito de la empresa ya que los efectos de estas prácticas sobre las personas se extienden al ámbito familiar y social.

Hay diferentes niveles de mobbing laboral. El denominado "acoso horizontal" es el que se produce entre pares. Entre las razones se pueden señalar problemas no resueltos, falta de adaptación a nuevas formas de organización, debilidad psíquica de la víctima, peleas internas para lograr un ascenso.

El "descendente", que es el más habitual, es el que ejerce una persona que se encuentra en una posición de poder y control sobre su subordinado. Es un mecanismo patológico que se suele utilizar cuando el superior quiere destacarse frente a sus dependientes, o ansía mantener su posición jerárquica o cuando quiere desvincular a un empleado o aprovecharse sexualmente del mismo.

Y el acoso "ascendente", que es el menos frecuente, sucede cuando el superior es hostigado por su dependiente. Generalmente pasa cuando el cargo es ansiado por alguno de sus subordinados, o sus métodos de trabajo no son aceptados o porque se considera que arribó a esa posición sin méritos o por ser pariente o amigo del dueño de la empresa.

Generalmente luego de una primera etapa de desacuerdos y prueba de resistencia, el acosador desarrolla su estrategia de estigmatización y aprovechamiento.

El Parlamente Europeo y la OIT ("Violence at work") condenan este tipo de prácticas, y así como también, entre otras, la legislación sueca, francesa, española e italiana. En nuestro país la Constitución Nacional establece la manda de "... condiciones dignas y equitativas de labor..." (art. 14 bis), la ley de contrato de trabajo en diversos artículos veda esta práctica y también hay leyes nacionales y provinciales en igual sentido.

Un tema relevante es cuál es la actitud que asume la empresa frente a una situación de mobbing. Lo más recomendable es iniciar una exhaustiva investigación de los hechos para lo cual hay que facilitar los medios para efectuar la denuncia y garantizar la reserva de la investigación. Si se llega a la conclusión de que efectivamente ocurrió un caso de mobbing, la empresa puede adoptar conductas jurídicamente aceptables, pero de distinto valor social. Se puede cambiar de lugar de trabajo al acosador o al acosado o incluso despedir al victimario. Con ello lo que se consigue es cambiar de lugar al autor o la víctima o con el despido trasladar a una persona de esas características a la sociedad. Es sólo un cambio de escenario.

En cambio el compromiso social empresario se evidencia cuando se dispone un tratamiento psicológico de la víctima y del victimario no sólo para reparar los daños, sino también para darle al hostigador una oportunidad para curarse de sus patologías y ser una persona apta para la sociedad.

Ricardo Foglia, es socio del estudio Foglia Abogados.

¿Se puede ser un Buen Líder sin Conocimientos Técnicos?

Art Markman, en hbr.org del pasado 15 de noviembre, plantea que existe la creencia de que las competencias necesarias para ser un líder son más o menos transferibles, por lo que si podemos inspirar y motivar a las personas en un área seremos capaces de aplicar estas habilidades en otros ámbitos.

Pero investigaciones recientes están cuestionando esta idea. Diversos estudios sugieren que los mejores líderes conocen mucho sobre el sector en el que están liderando y que parte de lo que hace que tengan éxito en roles directivos es la competencia técnica. Por ejemplo los hospitales dirigidos por médicos funcionan mejor que los gestionados por profesionales con otras cualificaciones y existen muchos ejemplos de personas que son capaces de dirigir una compañía con eficacia pero que tienen problemas al intentar transferir sus habilidades a una nueva organización. En el caso de los hospitales dada la gran complejidad de la asistencia sanitaria en la que se tienen que considerar el equilibrio que debe existir entre la calidad y los costes y entre la tecnología y la humanidad los líderes de los centros sanitarios requieren competencias especiales, que suelen poseer los líderes que son médicos entre ellas la credibilidad entre el resto de profesionales ya que piensan que van a entender mejor la problemática con la que estos se enfrentan y pueden compartir las motivaciones e incentivos de éstos y responder mejor a sus necesidades y a las de los pacientes.

El autor menciona que durante el pasado año ha estado trabajando con un grupo de expertos en la Universidad de Tejas reflexionando sobre cuál tiene que ser la formación adecuada en liderazgo. Existe un amplio consenso entre muchas escuelas de formación de directivos sobre cuáles son los elementos básicos que deben conocer los líderes, entre ellos destacan:

a).- La habilidad para automotivarse y motivar a los demás.

b).- La capacidad de comunicación eficaz oral y escrita.

c).- Habilidades de pensamiento crítico.

d).- Capacidad de resolver problemas.

e).- Capacidad para trabajar en equipo y para delegar.

Superficialmente este parece ser un buen conjunto de habilidades ya que los buenos líderes las poseen por lo que procurar que los futuros líderes las adquieran parece ser una apuesta segura. Éstos necesitan manejar un gran volumen de información y ser capaces de discriminar los elementos esenciales que van a definir los problemas centrales que deben ser resueltos, necesitan ser capaces de organizar a sus equipos para solucionar estos problemas y comunicar a los mismos y convencerles de que deben compartir una visión común. Deben generar la confianza necesaria dentro del equipo para que sus miembros como un todo alcancen resultados que por sí solos no podrían. Pero todas estas competencias no hacen a un líder porque para lograr destacar en ellas en la práctica se necesita, también, una gran experiencia en un dominio específico. Por ejemplo, si seleccionamos el pensamiento crítico para encontrar la esencia de una situación deberemos tener una experiencia técnica concreta, La información crítica que un médico necesita para diagnosticar un paciente es distinta del conocimiento requerido para entender un conflicto político y ambos difieren de lo que es necesario para negociar un buen acuerdo en un determinado negocio. El liderazgo en sectores como la construcción o la consultoría, por ejemplo, demanda una gran cantidad de conocimientos específicos.

Una solución común ante esta situación es decir que para paliar estos efectos negativos los líderes se rodean de profesionales expertos en las materias necesarias para que ellos puedan con su ayuda tomar las decisiones adecuadas. El problema es que al carecer de los conocimientos y la experiencia cómo pueden esos líderes saber si han encontrado a las personas que les pueden facilitar la información correcta. Si los líderes no son capaces de valorar la información que están recibiendo por sí mismos no pueden liderar eficazmente.

Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes:

1.- El hecho de que una persona tenga éxito dirigiendo un determinado tipo de organización no asegura que lo vaya a tener en el mismo grado en otra con una misión diferente.

2.- La formación de líderes para unos roles específicos debe incluir la resolución de problemas de dominios específicos para que estén preparados para integrar la información en el sector en el que vayan a tener que liderar. Por ejemplo, no es suficiente enseñar a los profesionales a resolver conflictos genéricos, sino que hay que crear escenarios derivados de casos reales que incluyan todas las ambigüedades que pueden venir de los conflictos que pueden surgir en los distintos tipos de organizaciones.

Este enfoque es especialmente importante dada  la frecuencia con que los profesionales en el mundo actual cambian de trabajo y de tipo de industrias. Esta movilidad implica que muchos jóvenes no van a adquirir la suficiente experiencia en el sector en el que están trabajando por lo que les resultará más complicado ser eficaces posteriormente en roles de liderazgo. Las organizaciones necesitan identificar potenciales futuros líderes y facilitar y fomentar el que no abandonen las mismas para que puedan desarrollar las competencias específicas necesarias para liderar en su sector.

Isabel Carrasco