Diez claves de la automotivación

Seguro que ha tenido que lidiar tanto con profesionales proactivos, constructivos y vitales como con otros pasivos, poco efectivos y que hacen de la queja su seña de identidad. ¿De qué depende situarse en uno u otro grupo?

Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.

En el documento Las claves de la automotivación en el trabajo, Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.

1) Acepte la realidad y a los demás tal como son. La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.

2) Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades. A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.

3) No se queje. Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.

4) Valore lo que tiene y sea agradecido. El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.

5) Adopte una actitud positiva. Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.

6) Establezca retos y metas relevantes. Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).

7) Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace. No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.

8) Sea proactivo. Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.

9) Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad. La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.

10) Sea tenaz y perseverante con sus metas. Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.

Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.

Pablo Maella

A la hora de presentar un CV, ¡basta de prolijidad! Vale la pena innovar

El caso de un joven que impregnó su currículum de "blablablas" y que, por ello, logró entrevistas; por el camino tradicional, en cambio, no había conseguido que lo llamaran.

Julien Chorier es un joven francés graduado en marketing que buscaba trabajo. Escribió y envió diez, cincuenta, cientos de solicitudes, pero no obtuvo respuesta. Finalmente, sumido en el hastío, cambió la redacción mediante un texto que se iniciaba, textualmente, como sigue: "Apasionado por lo digital, los medios de comunicación y lo audiovisual... «blablabla»; competencias y conocimientos «blablabla»; desde hace varios años «blablabla»; vuestra empresa corresponde a mi idea «blablabla» del primer empleo de mis sueños".

Finaliza su carta de presentación: "Agradezco la atención que han mostrado a mi solicitud y espero haberlos convencido de mis ganas de formar parte de vuestro equipo. Estoy disponible inmediatamente y estaré encantado de conocerlos en una entrevista con el objetivo de traducir de viva voz el «blablabla» y develar de una manera más precisa mi perfil".

Para cortar camino, debemos informar que Julien Chorier, soltero, 24 años, tuvo una entrevista e ingresó en una compañía en un cargo permanente.

El hecho despierta algunas curiosidades. ¿Quién se animó a contratar a una persona que se presenta con algo así, tan poco formal? ¿A qué extremo llegó Julien para redactar un texto tan transgresor de los usos y costumbres de la búsqueda de empleo? ¿Hay otros medios para llamar la atención? ¿Todos los medios son válidos?

Esta última pregunta pareciera remitir a esa respuesta sobre la guerra y el amor: sí, todos los medios son válidos para lograr el objetivo, sólo que los impedimentos son otros. No se trata de enemigos o el desinterés de la mujer o del hombre amado. Hay un filtro invisible, según el caso, que es el ojo del seleccionador, preñado de preconceptos. Hay una especie de ritual tácito, que implica que un CV debe derramar prolijidad. Si no lo hiciera, no habrá entrevista posterior. No importa que esas dos páginas enviadas fueran escritas por otro, por fórmulas preformateadas o cualquier otro medio que cuente con las características de la prolijidad extrema. El atrevimiento de Julien, con su "blablabla", es casi un sacrilegio, aun cuando se sabe que la mayoría de los CV cuentan una historia maquillada, con algo de falso o escamoteado. Es muy conocido aquello de que "es más fácil conseguir trabajo estando empleado que desocupado". El desocupado pasa a ser un poco sospechoso. ¿Qué pasa? ¿Nadie lo quiere? Y algo muy importante: no dejar baches.

Si al postulante se le ocurrió un día irse a Botsuana para ver cómo era esa parte del continente africano, debe esconderlo porque supone una persona inestable que en cualquier momento se va de nuevo. Esta conclusión es, de por sí, absurda, más aún en estos tiempos en los que los exploradores y aventureros son los más codiciados.

En tiempos en que la desocupación estaba por encima del veinte por ciento, una consultora nacional prestigiosa llegó a cobrar 50 dólares para hacer un CV seductor. Entiéndase bien. Cincuenta dólares por escribir un par de páginas, sin asegurar resultados, que pagaba un desocupado, buscando insertarse en el mundo laboral para ganar esos pesos que había dejado de percibir mensualmente. Tal ausencia de escrúpulos horroriza. Pero quien puede dar la puntada final, explicando el éxito de Julien, es Steve Jobs, a través de su reciente biografía. Desarrapado y maloliente, deambuló por Silicon Valley hasta conseguir su lugar. Ni siquiera tenía un título universitario. No hubiera podido presentar un CV prolijo, impecable. Ni siquiera valía la pena convocarlo para una entrevista.

Jorge Mosqueira

Los cambios en la manera de trabajar que se vienen para el año 2020

Será valorada la habilidad para hacer presentaciones multimedia; habrá reuniones virtuales e interacción con máquinas.

La forma en que trabajamos está cambiando rápidamente. Factores externos, como la irrupción de la tecnología y el crecimiento de las ciudades, influyen tanto como otros que son internos (el deseo personal sobre cómo ser tratado y la capacidad de autoaprendizaje, por ejemplo) en la construcción de un nuevo escenario laboral. Aquí algunos cambios que se ven venir y serán una realidad en los próximos años.

El fin de la uniformidad y su efecto dominó

"La personalización es un hecho, tanto en el consumo como en la vida laboral. Ya no basta con entender que en una empresa hay hombres y mujeres, sino distintas orientaciones sexuales, intereses políticos y percepciones de todo. Y esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de planear los beneficios. Por ejemplo, puede haber un grupo de madres solteras dentro del cual algunas sean altos potenciales y otras recién hayan ingresado en la compañía; lo que importa, más allá de la jerarquía, es que son un grupo de mamás que son sostén de hogar y tienen determinadas necesidades que se pueden abordar con un programa de beneficios customizado. Para dar este primer paso es necesario entender que las personas necesitan cosas diferentes", explica Carolina Borracchia, CEO de Combo Employer Branding. La experta en marca empleadora afirma que en pocos años esta comprensión del universo laboral va a ser un deber. "En el 2020 la empresa que no tenga esa mirada va a ser considerada retrógrada. Como con los viernes flexibles, una vez que una compañía aplica ese criterio las demás empiezan a hacerlo porque es una ventaja competitiva de su marca empleadora", agrega.

De líderes y naftalina

"El liderazgo sigue siendo, como siempre, una conversación. Pero cambia quién conversa, dónde, de qué y cuándo", dice Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. "Cuando antes lo que se imponía era la jerarquía -pensemos que hasta hace poco había organizaciones con ascensor exclusivo para directores-, hoy lo que se valora es la cercanía. Cuando antes los líderes hablaban a los empleados a través de distintos canales -como newsletters, intranets, fiesta de fin de año-, hoy los líderes hablan con los empleados, y no sólo con ellos, sino con los clientes y los proveedores, entre otros actores", explica la consultora. Molinari señala que el jefe no es necesariamente quien sabe o tiene más poder, sino que su rol es cada vez más ayudar, guiar, fortalecer y acompañar para que el colaborador cumpla con sus objetivos. "Esto requiere habilidades diferentes y nuevas y mucha capacidad de indagación. En el mundo de la dirección y el control, la relación entre jefe y colaborador era de padre-hijo. Hoy, en el mundo de la colaboración, es de adulto-adulto", agrega.

La cocreación es sexy

La función del empleador como dueño y controlador está entrando en colisión con la del empleado que busca ser protagonista de la innovación y la creación en equipo. "Las compañías con confianza en las personas son las marcas empleadoras del futuro", dice Borracchia. Y agrega: "Las marcas empleadoras modernas entienden que el candidato es su embajador y no lo maltratan en los procesos de selección. En el 2020 vamos a hablar de marcas empleadoras que entienden que la clave no está tanto en el candidato que ingresa como en el que no, que es esa persona la que puede ayudarnos a revisar el proceso de selección y que la innovación puede venir del pasante. Hoy recursos humanos está lejos de esto".

El ascenso de las máquinas

Los sistemas inteligentes y los robots van a tener cada vez más presencia en las organizaciones. En algunos casos, como ya sucede, liberarán a las personas de tareas rutinarias y en otros van a colaborar con las tareas y potenciar las habilidades de los trabajadores. "Vamos a entrar en un nuevo tipo de relación con las máquinas que tendrá como base las fortalezas mutuas y resultará en nuevo nivel de colaboración y codependencia", según se señala en la investigación "Habilidades futuras de trabajo 2020", del Instituto para el Futuro (IFTF, por sus siglas en inglés) de la Universidad de Phoenix, Estados Unidos. Este cambio va a implicar que haya nuevas habilidades muy valoradas en el ámbito laboral. Se apreciará a los trabajadores por su inteligencia social y emocional, que da ventajas sobre las máquinas.

Una nueva forma de mirarse el ombligo

Se acabó la pretensión de que los postulantes y el mercado laboral se adapten a las necesidades de las empresas. "Las empresas saben que deben ser ellas, como parte de un sistema abierto y adaptativo, las que tendrán que entender que el mercado laboral es el resultado de lo que las sociedades generan. Van a tener que profundizar adaptaciones internas y culturales en pos de atraer, retener y motivar al talento humano que necesita y sumar activamente a la nueva generación Z y a la ya presente de los millennials", dice Miguel Terlizzi, director general de HuCap.

¡Pensá rápido y Diferente!

Los investigadores del IFTF ven una concentración bipolar entre empleos altamente calificados, bien pagos de tipo profesional y los de baja calificación, con bajos salarios, como en servicios de alimentos y cuidado personal. Los primeros abarcan tareas más abstractas y los segundos, más manuales. Ambos tienen en común que requieren "adaptabilidad situacional", es decir, la capacidad de responder a circunstancias inesperadas. Quienes sepan adaptarse podrán ofrecer soluciones diferentes de las esperadas.

Las oficinas móviles crecen con la confianza

"Por un lado, las ciudades crecen a pasos agigantados, el tránsito se congestiona y cada vez es más estresante llegar a la oficina. Por otro, ya hay ejemplos exitosos de empresas que pasaron de ocupar ocho pisos en un edificio a dos y donde nadie tiene su escritorio, sino que se sienta en el que encuentra libre. Esto da como resultado la multiplicación de las oficinas móviles o nómades", dice Borracchia. Estas prácticas tienen como origen el trabajo por objetivos. Es decir, no son posibles en las culturas en que hay que fichar ingreso y salida de la empresa. "Se da mucho en el mundo de los emprendedores y las pymes, pero cada vez veo más empresas preocupadas por desburocratizarse. Hay grandes corporaciones con muchos procesos que son Titanics que se mueven lentamente y compiten contra un nuevo modelo de compañías ágiles y dinámicas que tienen más confianza en sus empleados, por lo que dan más oportunidades para crecer", agrega la experta.

Aprendizaje sin cortes

"Las nuevas generaciones no se bancan los cortes publicitarios en los programas que miran. Y algo parecido pasa con la capacitación. Los jóvenes se sienten cómodos con el autoaprendizaje y con el contenido a demanda. Van por lo que necesitan. Si su necesidad es armar un plan de marketing, quieren saber sobre eso, no hacer todo un MBA. Aun con la educación presencial se busca foco, no relleno", asegura Borracchia.

Tecnología con dudas

"La movilidad, el multitasking y la inserción de la tecnología son hitos. Una consecuencia es que la vida personal se mezcla con la laboral de manera cada vez más indisoluble. ¿Cómo va a ser la conducta de los individuos para no irse para un lado u otro? A veces quien hace home office siente que trabaja más que desde la oficina. Habrá que plantearse cómo hacer que sea una ventaja", dice Borracchia.

Eslabones que son cada vez más sólidos

Se producirán cambios en la relación de las empresas y sus stakeholders, como por ejemplo los proveedores y los sindicatos. "Se pasa de un mundo de la dirección y control que piensa que «hay que apretar a los proveedores» a otro que entiende que éstos son una parte en la cadena de valor. Por ello que hay que solidificar la relación. Lo mismo con los gremios", asegura Molinari.

Mundo audiovisual

Según el estudio "Habilidades futuras de trabajo 2020", la colaboración virtual y la capacidad de usar herramientas audiovisuales para hacer presentaciones serán fundamentales.

Marilina Esquivel  

5 maneras de sacar lo mejor en los demás

Los buenos líderes pueden sacar lo mejor de sus empleados y mejorar orgánicamente la productividad reconociendo sus fortalezas y sus aciertos y permitiéndoles equivocarse.

Un buen líder mide su éxito en función del éxito de los que dirige. Ser líder, o jefe, no es enfocarse en los objetivos o las ganancias sino en sacar lo mejor en los demás. Un estudio de la consultora DDI demostró que 98% de los empleados que tenían buenos líderes se sentían motivados a dar lo mejor de sí mientras que tan sólo 11% con jefes y líderes ineficientes se sentía así. Esto quiere decir que el buen desempeño de un grupo depende en gran medida de la calidad del liderazgo. Se puede lograr un liderazgo efectivo de las siguientes maneras.

Se enfocan en las fortalezas

Los buenos líderes identifican los puntos fuertes de cada miembro del equipo y les dan la oportunidad de utilizarlos para que puedan cultivar y optimizar sus diferentes talentos y capacidades.

Mientras que algunas fortalezas serán obvias, los buenos líderes saben descubrir las que están ocultas. Programar reuniones uno a uno y hacer preguntas como: "¿Qué más te gusta hacer como parte de su trabajo?" y "¿Qué es lo que más extrañas acerca de los trabajos que has tenido en el pasado y por qué?" es una de las formas de descubrir qué es lo mejor que tiene para dar cada uno y cómo prepara el ambiente de trabajo para que esas fortalezas salgan a la vista.

Saben dar reconocimiento

Las personas que sacan lo mejor de los demás también premian y reconocen el buen trabajo. Los líderes a menudo se preocupan porque creen que los elogios dan una impresión poco profesional o que los empleados pueden caer en la complacencia o el exceso de confianza.

Pero de hecho se trata de hacer que una persona se sienta bien consigo mismos, incluso cuando se sienten amenazados o están en tiempos difíciles. Cuando el jefe reconoce los aciertos se tolera mejor que marque los errores.

Saben formar grupos

Ningún equipo de trabajo funciona bien si los integrantes no son compatibles. Un buen líder sabe exprimir la capacidad de sus equipos de trabajo porque conoce las fortalezas y las debilidades de cada uno. Esto le permite formar grupos con vínculos que permitan minimizar las desventajas y exaltar las fortalezas.

No hacen micromanagement

Hacer micromanagement significa vigilar de cerca cada uno de los pasos de un proceso. Sacar lo mejor de los demás significa delegar. Los buenos gerentes tienen cuidado de no excederse con el control. Su trabajo consiste en asignar o dirigir los objetivos generales de trabajo y luego dejar hacer. A veces el miedo al fracaso les hace intervenir aconsejando a cada paso, y eso fastidia porque revela falta de confianza.

Cuando un buen líder permite que su equipo gane confianza en base a aciertos y errores, los está preparando para que sean más eficientes en el futuro.

Crean entornos seguros para la crítica

Un buen líder sabe cómo generar un ambiente seguro que le permita criticar y modificar su plantilla de empleados sin temer posibles críticas o ataques. El buen gerente crea un ambiente de alta tensión porque exige trabajo de calidad, pero también tiene una alta tolerancia a los errores, lo que permite tener un espacio para el error y la crítica. Pero también para la mejora y la adquisición de experiencia.

Fuente: Mercado

Liderar a los #millennials, que son diferentes, pero no iguales entre sí

Es evidente que la Gen Y es diferente a las generaciones anteriores, pero, atención. ¡Sus miembros no son todos iguales! Precisamente por eso queremos alertar sobre el error que se comete al analizar el impacto de su incorporación a una organización, sin tener en cuenta esa realidad.

Numerosos estudios -que se esfuerzan por encontrar el modo ideal de liderar a esos jóvenes tan diferentes a todo lo conocido- analizan en profundidad las características propias de este grupo, pues se las considera responsables de aquel impacto.

Algunas de esas características son: 1) buscan el equilibrio adecuado entre lo laboral y lo personal, 2) prestan atención al compromiso social de la empresa, 3) esperan inmediatez para resultados y recompensas, 4) exigen la explicación de las instrucciones recibidas (no sólo "porque lo pidió el jefe"), 4) analizan la sustentabilidad social y ecológica de los productos y servicios que se comercializan, 5) tienen capacidad de multitasking, etcétera.

La primera advertencia que traemos es la necesidad de distinguir entre promedio y estereotipo. Las particularidades específicas asignadas a los millennials constituyen una descripción general, sin embargo se las generaliza como si existiera un único "Empleado Gen Y". Dicho de un modo más simple, ¡como si los Y fueran todos iguales! Pero no es así. Para algunos, la RSE es excluyente y para otros, no. Y aun entre los primeros, la importancia que le otorguen podrá variar significativamente. Por otra parte, entre los extremos de una generación hay una diferencia de edad de 15 o 20 años, y a la velocidad de cambio actual, ese par de décadas también determina diferencias de intereses y sensibilidades importantes.

A los millennials se les atribuye un marcado interés por encarar proyectos propios. Ahora bien, considerando los grandes esfuerzos (¿sacrificios?) personales que un emprendedor debe comprometer, ¿cómo se conciliaría eso con la demanda por un equilibrio personal/laboral saludable? ¿O será que los que tienen una característica (ser emprendedores) no tienen tan acentuada la otra (vida armónica)?

Analizar el "Impacto Y" en la empresa desde la perspectiva de lo que hemos llamado estereotipo significaría comprobar que, por el escándalo de la emisión de gases, una o hasta dos empresas automotrices están sufriendo un demoledor drenaje de millennials. O que las empresas tabacaleras lleven ya muchos años sin posibilidad de reclutar empleados jóvenes. No es así.

Otra advertencia se refiere a la necesidad de evaluar cuidadosamente la implementación de acciones para atender las demandas de los Gen Y. Estos jóvenes representan una proporción cada vez mayor de la fuerza laboral y ya muchos jefes inmediatos, y hasta algunos líderes en empresas de ciertos mercados, son millennials. Pero no son los únicos. 

En las organizaciones conviven distintas generaciones que se influencian y se contaminan. Actualmente son los X y los Y, pero se trata de un proceso dinámico 

por lo que en poco tiempo aparecerán los Z.

Por eso, implementar acciones "para los Y", sin evaluar el impacto de esas medidas en el resto de la dotación, puede generar conflictos. Y esto destacando que -como vimos- esas demandas pueden provenir. ¡De un estereotipo!

El trabajo remoto (desde la casa) se considera una respuesta adecuada a la demanda de equilibrio vida personal/vida laboral. Sin embargo, lo que hay que evaluar antes de su implementación es si, por ejemplo, ¿beneficia a todos los empleados (o, al menos, a una mayoría)? ¿Cuán fuerte es la desaprobación de los que no están de acuerdo? ¿Conviene implementarlo sólo para una parte de la dotación? Y en ese caso, ¿puede jugar en contra de la integración entre los distintos segmentos etarios?

Que los Y han cambiado el ámbito laboral está fuera de discusión. La anécdota de la joven que sorprende a su gerente al explicarle la razón de su renuncia ("Este trabajo está interfiriendo con mi vida") es un excelente ejemplo de ese cambio. Para ese jefe Gen X, con vida y trabajo fuertemente entrelazados, esa razón está en las antípodas de lo que siempre significó el trabajo para él.

Es la misma literatura de negocios que describe sus características y advierte sobre el impacto de su incorporación al mundo laboral, la que señala el desafío que la Generación Y le plantea a los líderes de hoy: responder positivamente a sus demandas, morigerar los frecuentes rechazos al orden establecido y potenciar sus talentos. 

Martín Gauto  

5 motivos para preferir reuniones en persona

La tecnología y la deslocalización de empleos convirtieron a las reuniones virtuales en la norma. Pero aún existen motivos para preferir y priorizar las reuniones cara a cara. Permiten privacidad, confidencialidad y comunicación no verbal.

La tecnología cambió radicalmente la forma en que se hacen los negocios. Pero pocas veces se repara en los cambios que eso trajo a las reuniones, el networking y los procesos de venta. Según una encuesta realizada por el Meeting Professionals International (MPI), se prevé que la asistencia virtual crezca al doble de la tasa de asistencia en vivo. Este aumento es el mayor cambio en la forma en que se realizan las reuniones desde la introducción de PowerPoint, el clásico software para hacer presentaciones en diapositivas. Pero no sólo de Skype vive el hombre, existen motivos muy válidos para aún tratar de mantener la costumbre de las reuniones presenciales.

Reduce las distracciones

Muchas veces sucede que asistimos a una reunión virtual y prestamos poca atención porque recibimos simultáneamente una catarata de mails, avisos en la laptop o el celular más las distracciones normales del entorno. Al asistir a un evento en persona esas distracciones visuales se reducen. También, la misma presencia de compañeros o del resto de los asistentes en la sala ayuda a mantener la atención en lo que se está tratando. Está mal visto sacar el celular mientras otra persona está exponiendo una idea o presentando un plan de trabajo. Al realizar las reuniones por algún medio virtual, somos más víctima de distracciones y nos cuesta más concentrarnos en el tema de marras.

Hay algo más allá del contenido

Pero aunque no nos distraigamos con facilidad y aunque pongamos toda nuestra atención en el contenido de la reunión, hay algo que falta. Las reuniones en persona, sobre todo cuando requieren que sus integrantes se trasladen de un lugar a otro, suelen estar acompañadas de eventos post reunión como cenas o eventos de relacionamiento. Este tipo de actividades hacen que las personas se sientan mucho más protagonistas e involucradas en la reunión. Una experiencia en vivo significa que los asistentes pueden participar y sentir en múltiples formas que simplemente no se pueden duplicar con un ordenador.

Elimina zonas de confort

Hay algo estimulante en estar en una habitación llena de gente que habla con entusiasmo sobre el tema que se está tratando. Los asistentes están, físicamente, en una habitación con otros que tienen el mismo objetivo de aprendizaje, pero diferentes orígenes. Esto permite que las relaciones se enriquezcan y vayan más allá del negocio o el proyecto del momento. Además, contribuye a la auto superación porque exige abandonar las zonas de confort como puede ser no querer hablar en público o desarrollar una idea sin apoyo visual u otro tipo.

Mejora el relacionamiento

Al pasar demasiado tiempo detrás de una pantalla perdemos la capacidad para reconocer las emociones en otras personas y tener empatía con ellas. Esto es una gran traba para el networking porque inhibe nuestra habilidad para crear lazos emocionales, como el respeto o la confianza, que son vitales para crear una red de contactos efectiva.

No permite el off the record

Las reuniones presenciales permiten desarrollar tópicos de los cuales no queda evidencia alguna. El off the record es imposible en las reuniones virtuales porque cualquiera podría estar grabando la conversación. Las conversaciones a puertas cerradas son muy importantes porque permiten a las personas establecer confianza y hablar sin inhibiciones.

Fuente: Mercado

El único reto del #management ahora

“Darse cuenta de una cosa sin contar con ella… eso es una idea. Contar con una cosa sin pensar en ella, sin darse cuenta de ella… eso es una creencia.” maestro José Ortega y Gasset (filósofo, persona, extraído de La idea de principio en Leibniz, XXX, 1947).

Tal y como creo, el management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.

En este breve artículo expondré cual creo que es el verdadero sitio de las pequeñas modas y el del único reto del management ahora. Comenzamos.

Cada nuevo año leo, no sin estupor, algunos artículos sobre los grandes retos del management escritos por grandes eminencias en esta disciplina. Traigo hoy un ejemplo. He aquí el muestrario extraído de 4 artículos sobre los retos del management en 2016: explotación de tecnologías sociales aplicadas a la atracción de talento, gestión del Big data, explotación del Internet de las cosas, explotación de los beneficios de la impresión 3D, inclusión de la nanotecnología en la oficina, inclusión del grafeno en el mercado tecnológico, aprovechamiento de las ventajas derivadas de la secuenciación del genoma, cambios en la comunicación debido a la traducción lingüística automática,…

Ninguno de ellos me parece prioritario, y lo más grave en mi caso es que ninguno de ellos me parece importante o digno de ser considerado un reto a efectos de “coordinar los esfuerzos de las personas para lograr alcanzar metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz“.

He aquí mi argumento:

•Usted es muy ingenuo si considera que existe algún otro recurso más importante en su empresa que las personas que trabajan en ella a diario. No se trata de grandes palabras o de un brindis al sol, es algo que para mí en cualquier sesión de trabajo es fácilmente demostrable. Ninguno de los grandes estudiosos de la empresa en los últimos treinta años ha obviado esto: El recurso disponible más importante de su empresa son sus personas.

•Con el tiempo y la experiencia acompañando a equipos y organizaciones ha aumentado mi grado de gadgetofobia, esto es, de cierto repelús o escepticismo ante los nuevos gadgets, teorías o conceptos milagrosos. Por explicarlo brevemente, para mí Doraemon, Mochilo el de los fruittis, o el Inspector Gadget son solo dibujos animados en un mundo que nunca va a existir. Poseen como seres imaginarios la capacidad de sacar de sus bolsillos mágicos, soluciones milagrosas. Yo no. Desengáñese: usted tampoco.

•Seré claro. Creo que cuando decimos que cualquier otra cosa diferente al reto que hoy voy a exponer, es más importante que esto, hemos fallado como especie. No hay ni una sola organización a la que yo haya entrado -digo, ni una sola- cuyo reto real no sea este. Ningún gran equipo directivo con el que yo haya trabajado, habla realmente de otra cosa.

Como algunos compañeros y yo personalmente estamos trabajando duro en este reto, sepan todos esos autores que todo lo demás es y seguirá siendo durante muchos otros años, secundario. La verdadera arena del management donde hoy nos batimos los valientes, sigue estando encerrada en este único reto:

El único reto del management es lograr que ninguna persona necesite esperar

al final de su jornada laboral para sentirse vivo



Sentirse vivo, lector o lectora, no es otra cosa que sentirse útil y necesario para sí mismo y para otros. Creo con sinceridad que usted realizará un buen trabajo como gestor de personas en la medida en que no olvide que este es el único auténtico del management.

David Criado

Los años no vienen solos: cómo es la economía de los mayores de 65 años

Una investigación académica desafía, con datos concretos, el estereotipo de asociar creatividad sólo con juventud; las conclusiones llevan a replantear cuál es el rol productivo de las personas a partir de cierta edad.

Lejos de las matemáticas y los modelos abstractos con los que trabajan los economistas tradicionales, el profesor de Chicago David Galenson dedicó los últimos 20 años de su vida al estudio sistemático de biografías de los grandes "genios creativos": pintores, escultores, directores de cine, escritores y poetas. Galenson, un admirador de la creatividad argentina -viene cada mes de agosto a dar clases en el Cema- descubrió tiempo atrás un hecho estilizado sorprendente que surgió de sus investigaciones, y que lo llevó luego a indignarse profundamente con sus colegas de la academia. Cuando ubicó en un gráfico a las edades en las que miles de artistas lograron su obra más reconocida o valiosa en el mercado, se topó con una "nube de puntos" en el entorno de los 50-60 años, que contradice el estereotipo social de asociar creatividad con juventud. A partir de allí desarrolló toda una teoría sobre los "genios conceptuales", anclados más en la maestría y en la experiencia.

Pero lo que llevó a este economista a indignarse con otros profesores -principalmente de Harvard-fue comprobar que el estereotipo de "genio joven" estaba apoyado por "estudios de psicología" que respaldaban la idea de que las habilidades creativas decaen con la edad. "Algo que es un disparate", comentó meses atrás Galenson a LA NACION, "si yo dijera que las personas afroamericanas son menos creativas que los blancos, o que las mujeres son menos creativas que los hombres, saldrían a matarme por discriminador. En cambio el «ageism» -discriminación hacia las personas mayores, traducido al castellano como «viejismo» o «edaísmo»- parece indignar menos a la sociedad, aunque es igualmente grave".

En el debate por el futuro del empleo, las habilidades como la creatividad y la empatía, que son las más difíciles de reemplazar por máquinas, forman parte del herramental profesional de los "65+" calificados. En un estudio presentado en el Coloquio de IDEA en octubre pasado, y coordinado por el CEO de Accenture, Sergio Kaufman, se detectó que el potencial de automatización de empleos no discrimina por edad: corren proporcionalmente el mismo riesgo de ser reemplazados por robots o inteligencia artificial empleados de 25 años que de 65 años. "Uno de los cambios más urgentes que hay que encarar en política de empleo y social es el de reconfigurar el sistema de incentivos para que las y los mayores de 65 que quieran seguir trabajando, en ocupaciones relevantes, puedan hacerlo", dice Kaufman. "Eso es aumento puro del ingreso per cápita. Tenés déficit de ingenieros, ¿cuántos ingenieros de más de 65 que quieren trabajar podríamos agregar con los incentivos adecuados?", plantea.

A nivel global, se espera que la cantidad de personas con más de 65 años llegue a los 1000 millones en 2020 (un 22% de la población global) y a los 2000 millones en 2050. En uno de los trabajos académicos más citados sobre este tema, Las implicaciones del envejecimiento poblacional para el crecimiento económico (enero de 2011), de los economistas David Bloom, David Canning y Gunther Fink, se discuten los principales descubrimientos de este campo. En primer término, los riesgos de una "japonización" de la economía global, con menores tasas de crecimiento al aumentar la carga de gastos en salud y en servicios sociales que debe solventar la población económicamente activa. Por otro lado, un sesgo a favor de la desigualdad: las personas de más de 65 años altamente calificadas y educadas tienden a seguir trabajando, en cambio las que realizan actividades más manuales (que decaen con la edad) pasan a depender del Estado.

En la Argentina, uno de los trabajos más completos realizados en esta materia es Los años no vienen solos, que editó el Banco Mundial con artículos de José Fanelli, Rafael Rofman y Oscar Cetrángolo, entre otros académicos. Allí se destaca la ventana de oportunidad demográfica de la Argentina, todavía con una estructura joven pero convergiendo a pirámides más a la europea a partir de 2030. "La población adulta en la Argentina pasará del 10,4% del total en 2010 al 19,3% en 2050 y al 24,7% en 2100", plantea la investigación del Banco Mundial.

Aunque las naciones desarrolladas pudieron "enriquecerse antes de volverse viejas", países como la Argentina corren esta carrera contra reloj y no está claro que lleguen si la planificación de las políticas públicas no es la adecuada.

El problema, del lado de los incentivos de los funcionarios, es que si bien la demografía tiene un impacto enorme y a menudo predecible, en este rubro las dinámicas son tan lentas que se asemejan a "ver crecer el pasto", con lo cual bajan la motivación para la toma de decisiones que anticipen este cuadro de problemas.

"El gurú de la gestión Peter Drucker da muchos ejemplos interesantes de cómo a pesar de que los cambios demográficos son enormes y más predecibles, casi nadie actúa sobre ellos porque se desenvuelven en un horizonte de tiempo más largo que el típico plazo de tres-cinco años al que apuntan funcionarios y ejecutivos", explica a LA NACION Andrei Vazhnov, director académico del Instituto Baikal. "Un ejemplo clásico es el de las universidades de los Estados Unidos que hicieron mucha inversión en expandir su capacidad durante el famoso baby boom después de la segunda guerra mundial, y después fueron sorprendidos en los años 70 por la caída dramática en la cantidad de nuevos alumnos, aunque el fin de baby boom fue completamente predecible". En este sentido, el envejecimiento en países desarrollados puede representar una oportunidad de negocios de oro para la Argentina, Uruguay y Chile, dice Vazhnov, que en los meses pasados estuvo tramitando la ciudadanía de familiares que vienen de Siberia, donde el físico nació. "La Argentina siempre fue famosa por su clima y naturaleza, su buena comida y es una de los destinos top en América latina para turismo médico. Comparado con el resto de Latinoamérica, tiene una buena percepción de seguridad en el exterior, y a eso se suma que la crisis financiera hizo que el poder de compra de muchos jubilados en el exterior perdiera fuerza, con lo cual se buscan opciones más económicas para el retiro", dice.

Para Vazhnov, el obstáculo más complejo es que todavía faltan soluciones completas para los jubilados de Norteamérica u otros países no hispanohablantes. "Creo que para habilitar el flujo de jubilados en gran escala, todo el proceso tiene que volverse mucho más "llave en mano" donde una persona que quiere jubilarse en Argentina puede acercarse a un sitio web donde se puede gestionar todo el proceso de forma unificada y sencilla. Es una gran oportunidad para cooperación entre emprendedores y las políticas públicas hacer que todo esto se vuelva posible", explica.

Antes, también, habrá que trabajar mucho sobre la percepción cultural de toda la sociedad sobre el segmento de "65+": volver más visible, como dice Galenson, cómo discriminamos a los adultos mayores, cómo los noticieros de prime time hablan de los "abuelos" y como la política laboral hace muy poco por mantener en sus puestos de trabajo a personas de este rango etario que tienen mucho para aportar.

Sebastián Campanario

Sin título universitario, pero con un perfil de alta demanda en las empresas

Un directivo de Google encendió la polémica al afirmar que los antecedentes académicos no aseguran a la empresa obtener lo que necesita de sus empleados.

Cada época tiene su paradigma sagrado respecto de la gestión interna, basado en aquellas empresas que son más exitosas. Hubo un tiempo que primó el "fordismo", con su cadena de montaje en serie; otro en el que se afirmó el "toyotismo", dando lugar a los círculos de calidad y la calidad total, y ahora estamos pasando por la fiebre del "googlismo", no sin razón.

El resto de las empresas se alinean, miran y copian, a veces a contramano de sus propias necesidades y cultura, mediante el mismo mecanismo de las modas en el vestir. Pero más allá de estos disparates frecuentes, producto de la pereza intelectual, todo lo nuevo puede ser un aporte valioso si es considerado como opción, saliendo de una miope rutina. Tal es lo que sucede con las definiciones del vicepresidente de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, quien afirma que "los antecedentes académicos no sirven para nada" y que "las puntuaciones de los candidatos en los test son inútiles como criterio de contratación".

Naturalmente, estas afirmaciones pondrán los pelos de punta a más de un académico, a los profesionales de recursos humanos y cualquier otro dirigente, convencidos todos de que ser buen alumno equivale a ser buen empleado. Este vínculo indiscutible es lo que cuestiona Laszlo Bock, debido a "la desconexión existente entre lo que se enseña en la universidad y el trabajo que se realiza en la compañía". Y amplía: "La gente que tiene éxito en la universidad es un tipo de gente específicamente entrenada para tener éxito en ese ambiente. Una de mis frustraciones cuando estaba en la universidad es que sabía que el profesor estaba buscando una respuesta específica".

Es un punto interesante, a considerar, cuando enfocamos la relación entre los estudios universitarios, tal como se siguen entendiendo en la mayoría de dichos establecimientos educativos, respecto de los requerimientos laborales de hoy. De algún modo denuncia un gran atraso en la educación en sus métodos de enseñanza, que conservan el propósito de formar profesionales estudiosos, pero, fundamentalmente, obedientes.

Cuanto más precisos sean los contenidos incorporados acríticamente, mayor será la puntuación obtenida, por lo que se premia la digestión indiscriminada, la ingesta cerebral acumulativa, sin procesar. Alguna vez, en este mismo espacio se mencionó aquello de que si Galileo (1564-1642) despertara hoy en un quirófano, no podría entender dónde se encuentra. Pero si lo hiciera en una universidad, no tendría dudas. Las metodologías educativas parecerían ir muy a la zaga de lo que hoy (y siempre, en realidad) se necesita para que la civilización avance positivamente en todos sus aspectos.

Entonces, si tomamos como referencia el promedio de las notas obtenidas durante la carrera, ¿qué nos dice, realmente, como para tenerlo en cuenta e incorporarlo al plantel? Aquello que no se discute permanece congelado y prontamente perimido. Tal vez la materia que nos falta aprobar es la del desprendimiento de ideas preconcebidas. Desprendimiento I, II y III, por lo menos, en cada carrera universitaria.

"Hemos llegado a la conclusión de que [los antecedentes académicos] no predicen nada", asegura Bock, quien explica que es algo que se está empezando a notar en las oficinas que la compañía tiene por todo el mundo.

La proporción de trabajadores de Google sin título universitario no para de crecer. Hay equipos en los que el 14% de los miembros nunca ha ido a la universidad. Algo para pensar.

Jorge Mosqueira

¿Cuáles van a ser los empleos del futuro?

El rápido avance tecnológico amenaza algunos empleos y favorece otros. ¿Qué empleos van a prosperar? Según un estudio, llego la hora de los técnicos en computación, matemáticos e ingenieros.

El mercado de trabajo está cambiando más rápido de lo que cree. Los cambios demográficos y los avances tecnológicos pueden dar lugar a la pérdida neta de 5 millones de empleos en 2020, según un informe publicado por el Foro Económico Mundial. En total, el informe estima que se podría perder un total de 7,1 millones de puestos de trabajo, la mayoría de los cuáles serán los denominados "de cuello blanco", o sea los empleos administrativos.

El informe, llamado "Cuál es el futuro del trabajo" encuestó a los ejecutivos de más de 350 empresas de contratación en nueve sectores diferentes que abarcan un total de 15 de las industrias más grandes del mundo, para llegar a sus predicciones sobre cómo los mercados de trabajo se desarrollarán en los años venideros. Aunque se espera que el panorama laboral sufrirá cambios radicales en los próximos años, el informe predice que habrá también algunas profesiones que van a ver un incremento en la demanda.

Los que llegan

De acuerdo al informe, los analistas de datos van a incrementar en número. Para 2020 van a ser una profesión muy demandada, fundamentalmente porque la generación de datos es más grande y profunda que antes  y es necesario procesar, ordenar y organizar esos datos para que sean útiles. Conforme avanza la automatización industrial, los profesionales de la computación y las matemáticas tienen el futuro laboral asegurado. Se aclara en el informe que otra de las aristas importantes respecto a los trabajos de los profesionales de la computación va a ser la seguridad cibernética. En la misma línea, los ingenieros, y en particular los ingenieros especializados en robótica y nanotecnología, pueden proyectar sus carreras profesionales con tranquilidad.

En efecto, el estudio informa que para 2020 se espera que al menos aparezcan dos millones de trabajos relacionados con estas áreas. Pero no sólo de ingenieros vive la economía. Conforme los cambios técnicos cambien los modos de producción se va a necesitar de vendedores altamente especializados que puedan estar al tanto de estos cambios y saber cómo expandirlos por el mercado. Las empresas van a empezar a buscar, cada vez más, a vendedores duchos en tecnologías móviles y medios sociales por ejemplo. Los CEO también van a sufrir un cambio. Los nuevos líderes tendrán conocimientos sobre este cambio económico para estar en condiciones de manejarlos eficientemente.

Una de las principales habilidades que tendrá mucha la demanda en el año 2020 será la creatividad, según el informe. Esto es porque mientras que una gran cantidad de puestos de trabajo repetitivos pueden ser automatizados, los trabajos creativos todavía necesitan del ser humano. Los diseñadores de productos y los expertos en marketing, entonces, no tienen de qué preocuparse.

Los que se van

El informe estima que los trabajos menos favorecidos por la cuarta revolución industrial van a ser los trabajos administrativos y de oficina, los comúnmente conocidos puestos de "cuello blanco". Otro de los trabajos que retrocederán es la producción por manufactura, debido al avance de la robótica. Por un motivo similar es que también irán desapareciendo la construcción y los trabajos de extracción. Con mucha menor intensidad, pero retrocediendo de todos modos, el informe destaca los trabajos legales y la instalación y mantenimiento de productos y servicios.

Fuente: Mercado

¿Es realmente rentable la innovación abierta?

Científicos, inventores y departamentos de I+D se esmeran por producir innovaciones que puedan patentar. Sin embargo, según un estudio de más de 9.000 patentes europeas, un tercio acaban en un cajón, sin haberse usado jamás. Puede que dicha acumulación se deba al deseo de proteger la propiedad intelectual, pero también revela ineficiencias en el proceso de innovación.

Los profesores del IESE Bruno Cassiman y Giovanni Valentini cuestionan la literatura sobre la innovación abierta que, en su opinión, sugiere que tanto quienes producen el conocimiento como quienes lo adquieren salen beneficiados. En "Open Innovation: ¿Are Inbound and Outbound Knowledge Flows Really Complementary?", publicado en el Strategic Management Journal, concluyen que no es necesariamente así y hacen un llamamiento para que se estudie más a fondo un tema que se presta a muchos malentendidos.

¿Para qué reinventar la rueda?

Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque "no era de la casa". Según los autores, quienes lo hacen ven aumentar la fabricación y venta de nuevos productos. Pero la rentabilidad es otra historia, al menos por ahora. Tal vez la innovación abierta sea buena para las ventas, pero no lo es tanto para la cuenta de resultados, ya que implica un mayor gasto en I+D.

Esta realidad choca con algunas de las expectativas sobre la innovación abierta, que recurre a ideas tanto internas como externas para impulsar la innovación. Una de las corrientes investigadoras actuales en esta materia parece insinuar que la compraventa de conocimiento siempre beneficia a ambas partes, al aumentar la productividad de la I+D y reducir los costes. Pero los autores consideran que tal afirmación es solo una hipótesis y la ponen a prueba en un estudio que analiza 681 compañías "activas en innovación" del sector manufacturero belga.

Y el caso es que han hallado evidencias que desmienten esa hipótesis. "La compraventa de ideas innovadoras aumenta la capacidad innovadora de una empresa, pero el proceso parece incrementar los costes de forma desproporcionada", concluyen. Una mala noticia para las empresas que aspiraban a mejorar la eficiencia.

La teoría de la innovación abierta

Inicialmente, Cassiman y Valentini asumían que las empresas que compraban o vendían conocimiento mejoraban la productividad de su I+D. A su vez, esto debía reducir los costes "cognitivos, transaccionales y organizacionales" asociados a la creación de un entorno permeable en el departamento de I+D.

Cuando menos, la venta de ideas y tecnologías no utilizadas debía aumentar los ingresos y tener un efecto positivo en el estado de ánimo de los investigadores, al ver que su trabajo no había sido en vano. Por su parte, la compra de ideas suponía una reducción del tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevos conocimientos.

¿Qué es lo que no funcionó en la ecuación de la rentabilidad? De acuerdo con el estudio de los autores, todo apunta a los costes adicionales derivados de la complejidad de las alianzas tecnológicas de las empresas, que exigía supervisar más recursos.

¿Un futuro abierto?

En principio, estos resultados negativos cuestionan la tendencia a utilizar la innovación abierta cada vez más, aunque Cassiman y Valentini instan a ser cautos y ampliar la investigación.

Por lo pronto, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes que respaldan las ventajas globales de la innovación abierta:

• Un posible descenso de los costes en el futuro. Las ventas y la rentabilidad podrían estar a la vuelta de la esquina, una vez que los departamentos de I+D se acostumbren a la nueva manera de hacer las cosas y aprendan a reducir costes.
• Como indican los resultados del estudio, quizá la complementariedad de los flujos de entrada y de salida de conocimiento no se den en el seno de la empresa. Pero el efecto beneficioso podría darse "a escala sectorial, donde la especialización y la división del trabajo de innovación incrementaría la productividad".

Ahora que por fin ven la luz muchas buenas ideas que habían quedado relegadas a un cajón, sería una pena desechar la innovación abierta sin haberla estudiado más a fondo. 

Falta saber cuándo será rentable.

Bruno Cassiman y Giovanni Valentini

Dirigir mediante el ‘ordeno y mando’ ya no es rentable

En un artículo, titulado Antilíderes, desgrané una treintena de errores actitudinales en los que incurren algunos jefes y que debilitan su autoridad; un asunto relevante y actual no solo debido a la notoria crisis de liderazgo que sigue salpicando a los poderes tradicionales y que, en alguna medida, explica el advenimiento de las nuevas políticas y de los nuevos modelos de gestión, sino porque el ejercicio de la autoridad es una de las variables a considerar para edificar el compromiso de los trabajadores, principales agentes de la “nueva economía”.

La autoridad es una potestad que se gana y que requiere ser revalidada con constancia, pero todavía algunos, que ocupan puestos de dirección, retóricamente se preguntan por qué les resultará tan difícil gobernar a los trabajadores. Una acusación implícita en la misma pregunta mediante la cual señalan a los subordinados como causantes de tamaña dificultad. Argucia psicológica para justificarse en vez de admitir que el solo acto de un nombramiento, o ser investido formalmente de alguna dignidad organizativa, siendo el fundamento más primitivo de la autoridad, hoy ya no basta para legitimar el uso del poder.

Una vez que nos hemos dado cuenta de que -al menos en el mundo civilizado- ya no es efectivo ni rentable dirigir personas mediante el principio del “ordeno y mando”, en el universo del management se vienen alzando voces diversas que proclaman la necesidad de abrazar un nuevo estilo de liderazgo; un discurso recurrente que nos alerta de que la modernidad también ha de ser reinterpretada por los dirigentes de negocios y por los gestores de personas, quienes no pueden hurtarse a las nuevas exigencias del siglo XXI. Máxime ante la creciente necesidad que tienen las empresas para hacer evolucionar a sus mandos hacia un nuevo modelo que permita afianzar las bases de la autoridad en un tiempo en el que, para ser seguido por otros, ya no basta con tener atribuido un poder que posiblemente permitirá mandar, pero que por sí mismo no faculta para dirigir personas cuando liderar significa tener la capacidad de movilizar.

Competencia acreditada

No se puede dirigir desde el desconocimiento. La falta de saber impide, por tanto, ejercer el mando constructivamente; es decir, orientando la labor de los subordinados, sirviendo de guía, recomendando explorar caminos para que quienes han de hallar las soluciones las puedan encontrar por sí mismos, ahorrándoles esfuerzos inútiles y anticipando posibles consecuencias.

Sin embargo, los hay que siguen opinando que para dirigir personas basta con saber mandar. O sea, que les sobra con tener ascendencia personal o, si se prefiere, con haber demostrado habilidades de liderazgo en otras faenas, argumentando que es lo que se necesita para organizar el trabajo de los demás; que lo que se requiere para dirigir es don de gentes, empatía, capacidad de comunicación, intermediar en los conflictos, saber administrar el tiempo y otra suerte de habilidades genéricas como negociar. Pero preguntémonos ¿cómo se puede tener una visión estratégica de la actividad sin disponer del conocimiento técnico operativo que la misma precise?, ¿se puede planificar desde la ignorancia?, ¿será posible priorizar actividades sin conocer las operaciones, el esfuerzo y las vinculaciones que entrañan?, ¿se podrá brindar retroalimentación a los subordinados desde el desconocimiento de su trabajo?, ¿cabe establecer metas y objetivos cuando se desconocen los pormenores de una actividad? No sé ustedes, pero no tengo duda alguna de que lo primero que acredita a un mando es su competencia técnica. Y está claro que para resultar útil y creíble tiene que conocer muy bien la función y tiene que saber hacer el trabajo de los que lo hacen. No estar en disposición de esa facultad resta autoridad.

Visión inspiradora

La personalidad de los líderes, su forma de ser y de hacer, atrae y fascina. Es lo que se denomina tener carisma. Hoy, si alguna característica me parece definitoria del nuevo liderazgo ésta es la inspiradora, cualidad por cuyo efecto los que mandan son capaces de infundir ánimo e ilusión en quienes son dirigidos. Liderar supone transmitir motivos, cautivar, alentar a la acción, crear un horizonte ilusionante, movilizar pasiones y hacer que las personas -en palabras de Tom Peters- se perciban como “las estrellas de la nueva economía” y que se sientan reconocidas en el esfuerzo compartido de realizar metas que abrazan como propias.

Lo dicho requiere ‘olfato’. Sagacidad que alude a la capacidad para determinar en qué dirección interesa orientar los esfuerzos y cómo conviene disponer los recursos para obtener el mejor resultado con los medios disponibles, lo cual no se logra sin tener un conocimiento profundo sobre la actividad de que se trate y acerca del contexto en el que ésta se desarrolle.

Quiere ello decir que el ejercicio del mando no se improvisa, necesita fundamentarse en un recorrido anterior; es decir, tener ‘crianza’ para adquirir perspectiva. Si ustedes me apuran, diré -abundando en la metáfora- que considero que no se podrá dirigir con eficacia sin tener solera. O lo que es lo mismo, sin contar con el respaldo de una trayectoria profesional que haya permitido disponer de un alcance histórico, sin haber almacenado vivencias diversas, fruto de ensayos y errores debidos a la praxis profesional, sin haber superado avatares en las formas de hacer y vicisitudes en los modos de pensar, sin haber podido adoptar una perspectiva de contexto y sin haber agudizado la sensibilidad para reconocer tendencias influyentes.

El poder está al servicio de las personas

Por alguna errónea concepción del poder, hay quienes creen que pueden servirse de dicha potestad para lucrar sus propios intereses, una evidente perversión del significado de esa facultad que, con el tiempo, termina minando la autoridad de quienes la utilizan, fraudulentamente, en provecho propio. Si hay una base que legitime el ejercicio de la autoridad, dicho fundamento no es otro que su carácter de servicio; es decir, tener la actitud de disponer el poder al servicio de quienes son dirigidos o gobernados. Así, el respeto y la defensa de los derechos y de los intereses de los trabajadores se configuran como uno de los pilares que afianzan la autoridad de los mandos. Ni que decir tiene que en tal función de utilidad no se contempla ni la concesión ante demandas caprichosas, ventajosas o suntuarias ni la dispensación de prebendas, como tampoco la claudicación ni la cesión frente a presiones o tentaciones.

Cuando defiendo que hay que poner a las personas en el centro de la gestión estoy aludiendo al compromiso que tienen los dirigentes para actuar e intermediar con rectitud pretendiendo el bien del equipo, administrando oportunidades, escuchando demandas, defendiendo derechos y necesidades, promoviendo ocasiones y procurando ventajas equitativas, introduciendo mejoras competitivas, reduciendo amenazas fundadas o infundadas, haciendo valer los valores, erradicando injusticias, agravios y favoritismos.

La diferencia entre el líder reputado y el jefe mediocre estriba en que el primero sabe que está al servicio del equipo, y lo demuestra; mientras que el segundo pretende aprovecharse de su posición de privilegio, haciendo un flaco favor al conjunto y, por ende, a sí mismo.

Hacerse respetar

Un líder consciente de su responsabilidad y comprometido con su papel preserva la dinámica del equipo y no permite ni las injerencias de otras unidades ni de otros servicios que puedan tener el efecto de perturbar el normal desenvolvimiento de las actividades. Para lo cual busca cómo resolver la petición, la incidencia o la necesidad de coordinar la actuación de otras unidades funcionales con su equipo, pues se demuestra tener muy poca autoridad cuando terceros se permiten interferir en el trabajo de otros arrogándose la potestad de estar por encima de la normativa interna que deba regir. De la misma manera, dice muy poco en favor de la ascendencia del mando que deje entrometerse a jefes superiores o a mandos funcionales en el gobierno de las personas que son de su dependencia y no de la de ellos; como cuando el director general puentea a un mando citando a uno de sus subordinados o encargándole algún asunto que el superior desconocía. Una práctica bastante común que deja en muy mal lugar al mando que ha sido ninguneado.

En el ámbito empresarial, la capacidad de reclutar y de contratar; la atribución de fijar y modificar salarios; la potestad de reprender, castigar o despedir; la facultad de evaluar, reconocer, premiar o promover, son, todas ellas, cualidades inherentes de quienes verdaderamente tienen conferida una autoridad de facto sobre terceros, un poder que merma en la misma medida en la que la capacidad de decidir o de influir sobre tales cuestiones, especialmente sensibles a ojos de los subordinados, decrece. Por tanto, cuando los mandos no cuentan con tales atribuciones, tal y como acontece en numerosas organizaciones, el ejercicio de su autoridad se encuentra seriamente lastrado.

Siendo en la actualidad la gestión del compromiso uno de los principales retos estratégicos a los que se enfrentan las empresas, en lo expuesto subyace una pregunta: ¿Guarda alguna relación el ejercicio de la autoridad con la construcción del compromiso de los trabajadores? Me temo que sí toda vez que los estilos de dirección son determinantes a la hora de desarrollar sentimientos de vinculación o de desarraigo, un asunto que debería importarnos desde el momento en el que encuestas de la reputación de Gallup nos informan de que un 87% de los empleados en todo el mundo no están comprometidos en el trabajo.

En un escenario mundial -al que España no es ajeno- regido por la incertidumbre y el cambio, en el que ha cobrado fuerza la “redarquía” como modelo relacional y productivo, el ejercicio del mando tiene el reto de afianzar el compromiso de los trabajadores gestionando su diversidad y, al tiempo, integrando el creciente protagonismo de la mujer en la economía, un terreno de juego en el que se dan cita actores pertenecientes a diferentes intervalos generacionales y en el que es imperativo armonizar la convivencia para poder aprovechar la complementariedad. Hoy el trabajo se desarrolla en un ambiente multicultural urgido de meritocracia en el que el empoderamiento de las personas se obtiene por la vía contributiva y en la medida en la que cada miembro aporta al conjunto, un servicio que demanda reconocimiento y visibilidad y que procura una popularidad o influencia con la que el mando también debe aprender a convivir, debiendo ser capaz de emplearla productivamente. En suma, un escenario que cada vez resulta más difícil conducir de espaldas a la legalidad y que tiene su mejor aliado en la administración responsable de la autoridad.

Javier Villalba

Fracasar es de sabios…siempre que no se convierta en un hábito

Es muy normal que la mayoría de los profesionales tengan miedo por cualquier incertidumbre que pueda afectar a su carrera. No comprenden que en ocasiones fracasar es bueno (mientras no se convierta en un hábito), porque es la autopista hacia el éxito. Nos educan a que no debemos fracasar, pero están equivocados.

Si de vez en cuando tu empresa no fracasa, es que no está innovando. Siempre tenéis que estar buscando la diferencia. No dejes de buscar un modelo de negocio que os diferencie, sin miedo al fracaso.

Los mejores maestros son precisamente los errores, de ellos se aprenden más que de nada o nadie. Debes dar a tu equipo la libertad para cometer errores. Si no cometen errores significan que están cayendo en el conservadurismo. Tu empresa será desbancada por aquellos que sí se han atrevido a buscar modelos rompedores.

Aunque también se debe tener en cuenta que todo conlleva un tiempo. Un modelo de negocio exitoso, que cambie las reglas del juego, no es perfecto desde el primer día que surge, sino que es producto de una larga evolución. Todo ello es un proceso de descubrimiento y mejora, fracaso y éxito. Día a día debe refinarse, logrando vuestras ventajas competitivas.

Uber comenzó con transportes sencillos desde el aeropuerto a la ciudad. Desde ahí ha ido evolucionando y añadiendo nuevas funcionalidades para cubrir más necesidades del cliente y optimizar su modelo de negocio. Ha buscado la oportunidad para lograr un modelo de negocio con éxito.

IKEA empezó con la venta por catálogo de todo tipo de objetos, luego decidió centrarse sólo en muebles. A su fundador, Ingvar Kamprad, cuando visitó el Guggenheim de Nueva York le impactó que había que recorrer necesariamente todo el museo para salir y decidió implantar eso en sus tiendas. De ese modo, todas las piezas del modelo de negocio fueron encajando.

Es necesario que experimentes hasta encontrar el encaje perfecto entre lo que desea el cliente y lo que tu empresa ofrece. Cada vez que experimentes y se te cierre una puerta, descubrirás una nueva gracias a ese experimento.

Todo lo que hay en el mundo empresarial son oportunidades, seguridad no hay ninguna. Por eso tú, como directivo, tienes que aceptar y gestionar la incertidumbre. Ayudar a tu equipo a entender que  la incertidumbre es buena, que no podréis descubrir nuevos océanos hasta que perdáis de vista la costa.

Paradójicamente, lo más peligroso que hay en el mundo empresarial es la búsqueda de seguridad. Si no arriesgas algo, lo arriesgas todo. El entorno está en constante cambio y si no logras innovar te quedarás atrás.

Enrique Quemada  

El éxito en la economía digital reside en apostar por las personas

Estudio de Accenture: Technology Vision 2016.

Technology Vision 2016 apunta a que las empresas que pongan el foco en los empleados, clientes y partners capitalizarán la innovación creando nuevas ideas y alterando el status quo. Las perspectivas anuales en tecnología prevén un cambio sustancial en la forma en que las empresas van a poner en práctica la innovación.

Las empresas que se orienten a las personas triunfarán en la economía digital de hoy, según el último estudio global sobre las tendencias en tecnología de Accenture. Mientras los avances tecnológicos crecen a un ritmo sin precedentes –afectando de forma importante a los trabajadores– las compañías deben centrarse en capacitar a las personas –profesionales, consumidores y socios– para conseguir más resultados con la tecnología. Según indica el estudio, será necesario crear una nueva cultura corporativa que considere la tecnología como la forma de capacitar a las personas para adaptarse y aprender constantemente, creando nuevas soluciones de forma continua e impulsando el cambio para alterar el statu quo. Aquellos que lo consigan, capitalizarán la innovación.

Las 5 tendencias tecnológicas para el éxito digital

En un estudio paralelo realizado a más de 3.100 directivos y responsables tecnológicos en todo el mundo, Accenture descubrió que el 33% de la economía global está ya integrada en lo digital.

La investigación resalta que las empresas se sienten sobrepasadas por la velocidad de los cambios tecnológicos, padeciendo lo que se conoce como el "shock de la cultura digital". Sin embargo, las compañías pueden adoptar una perspectiva que priorice a las personas, lo que les permitirá crear nuevos modelos de negocio que dirijan el cambio digital.  

Accenture identifica 5 tendencias tecnológicas impulsadas por el principio de "Las personas, primero", que son esenciales para el éxito empresarial en la economía digital.

Las tendencias son:

1.Automatización inteligente. Los líderes están adoptando la automatización –impulsada por la inteligencia artificial (IA), la robótica y la realidad aumentada– para cambiar la forma en que operan sus negocios e impulsar nuevas y más productivas relaciones entre las personas y las máquinas. Las grandes inversiones van por buen camino, ya que un 70% de los encuestados reconoce mayores inversiones en tecnología relacionada con IA en comparación con la de hace dos años.

2.Fuerza de trabajo líquida. Las empresas están invirtiendo en las herramientas y tecnologías necesarias para mantener el ritmo de cambio constante de la era digital. Sin embargo, hay un factor crítico que se está quedando atrás: la fuerza de trabajo. Las compañías líderes podrán crear ambientes adaptables y variables capaces de responder a las demandas digitales, transformando sus plantillas a través de la tecnología. La ventaja competitiva que ofrece la fuerza de trabajo líquida es evidente.

3.Economía de las plataformas. El  81% de los encuestados admite que los modelos de negocio basados en economías de plataformas digitales formarán parte de la estrategia de crecimiento de sus organizaciones en tres años.

4.Disrupción previsible. Los ecosistemas digitales de rápido crecimiento están creando los cimientos para la próxima ola, extendiendo mercados y eliminando las fronteras de la industria. Los líderes más audaces podrán predecir la trayectoria de estos ecosistemas para obtener ventajas competitivas. Las compañías están experimentando, moderada o significativamente, la disrupción del ecosistema. De hecho, el 81% de los encuestados indica que lo están apreciando en su propia industria.

5.Riesgo digital. La confianza es un pilar fundamental en la economía digital, según el 83% de los encuestados. Para ganarse la confianza de los individuos, ecosistemas y reguladores de este nuevo panorama, las compañías deben enfocarse en la ética digital como estrategia central, dado que ya no es suficiente con una mayor seguridad.

Fuente: Equipos y Talento