Cambio cultural para un cambio organizacional

En diferentes ocasiones he tocado este tema en este blog, pero me gustaría incidir en él de nuevo para ver si así, a riesgo de resultar pesado, vale para algo todo lo que decimos los que consideramos que necesitamos un cambio cultural enorme si lo que queremos es salir de la situación en la que nos encontramos.

Como país, como empresa o como cualquier otro tipo de organización, la cosa no pinta nada bien. Muchos indican que nuestras estructuras organizativas son deficientes, no seré yo el que les lleve la contraria. 

Otros abogan porque la falta de liderazgo a todos los niveles ha provocado el desapego por el colectivo y fomentado más la individualidad, dejando a un lado el compromiso organizacional y provocando la caída de la productividad, cosa que también podría ser con lo cual no voy a llevarles la contraria tampoco. 

No obstante creo que deberíamos dar un paso hacia adelante y recapacitar si el problema radica no en nuestras organizaciones y sus estructuras o en quien las dirige, sino más bien en un cambio cultural que nos hace tener unas creencias y comportamientos que nos llevan a actuar como lo hacemos y que son los que realmente acaban ‘viciando’ a las organizaciones a las que pertenecemos (a cualquier escala).

Es bueno comer productos ecológicos, pero primeramente hemos tenido que cambiar culturalmente creencias sobre ellos. Es bueno llegar al trabajo en bicicleta, pero claro, deberás de concienciarte de ello y de sus ventajas. Es bueno concienciarnos de que el uso de los medios de transporte públicos es mejor para el medio ambiente que el de los vehículo propios. 

Todos estos ejemplos suponen cambios en las organizaciones pero que deben de arrancar por cambios en nuestra cultura o creencias culturales. Son estas y su evolución las que van a hacer que nuestras organizaciones cambien y podamos salir de la situación actual. 

Si estamos esperando que ocurra de al revés, no habremos aprendido nada de la crisis y no conseguiremos cambiar nada de lo que nos ha conducido hasta aquí. 

Lo que debemos de tener en cuenta es que los cambios en las organizaciones se pueden realizar rápidamente, sin ir más lejos, si España como país es una organización, ya tenemos bien claro lo rápido que se pueden realizar estos cambios, visto lo visto. 

Pero ¿alguno creéis que estos cambios organizacionales han ido parejos a cambios en nuestra cultura o creencias culturales? Para nada. Son medidas, como pudieron ser otras diferentes, que para nada ‘enraizarán’ en nuestra cultura lo que al final redundará en que nuestras organizaciones tampoco cambiarán. 

Poco hemos aprendido de la crisis y parece que pocas ganas tenemos de aprender. 

José Luis del Campo 

Las empresas que ignoran los conflictos de poder entre sus directivos acaban pagándolo

Investigaciones llevadas a cabo durante las últimas dos décadas han puesto de relieve el efecto panóptico del poder sobre las personas. En pocas palabras: el poder cambia a la gente. Así lo asegura Lindred Greer, professor asistente de Comportamiento Organizacional de la Stanford Graduate School of Business.

Según Greer, las personas que llegan a los puestos más altos de las empresas y otras organizaciones tienden a dar prioridad a sus propios objetivos sobre los de los demás, no tienen en cuenta las perspectivas ni los sentimientos de otras personas y son menos educados. Actúan para preservar su poder, a veces agresivamente, cuando sienten que éste se ve amenazado.

Lo que la mayoría de las empresas no han reconocido plenamente es el daño que estos directivos pueden causar, sobre todo cuando deben trabajar juntos en el mismo equipo.

La investigación publicada por el equipo de Greer en los últimos tres años muestra un panorama sombrío para las organizaciones que ignoran el daño que un poder descontrolado puede causar. Cuando la gente de alto poder trabaja con compañeros que pueden suponerles una amenaza potencial, aquellos atacan. El conflicto se produce.

Y esto es así porque el poder es tan valorado que la gente que alcanza la máxima responsabilidad de una organización luchará para conservar su posición en lo más alto del organigrama. En este contexto, la investigación demuestra que los conflictos de poder en los equipos de gestión son tan comunes que, pese a que cabría esperar que estos equipos fueran los más eficaces de la empresa, en realidad pueden ser menos efectivos que equipos de trabajo situados en niveles inferiores.

El mal menor de estos conflictos se traduce en una enorme pérdida de potencial para una organización que dependa de sus empleados más cualificados y experimentados. En el peor de los casos, los conflictos terminan en despidos y en fracasos rotundos. Las empresas que hacen caso omiso de las luchas por el poder, finalmente pagan el precio.

La investigación del equipo de Greer, publicada en ‘Behavior and Human Decision Processes and the Journal of Applied Psychology’, sugiere que las empresas se fijan en modelos igualitarios de gestión y liderazgo para evitar o minimizar las luchas de poder en sus equipos de alta dirección. Por otro lado, la claridad es también importante: equipos en los que los roles de poder y liderazgo se han establecido con claridad y equipos en los que la percepción de las personas sobre su propio poder coincide con la percepción de sus compañeros de equipo sobre este aspecto consiguen un mejor desempeño.

Según los investigadores, el establecimiento de una cultura igualitaria en equipos de alto poder no es fácil. Las organizaciones pueden cambiar el entorno en el que los ejecutivos están operando, pero, probablemente, no puedan transformar los personajes de los directivos o la naturaleza adictiva del poder.

La investigación sugiere tres pasos que las organizaciones pueden dar para afrontar estos conflictos de poder:

·                     Definir, discutir y reforzar los roles. Los problemas en los equipos de gestión desaparecen si los miembros del equipo pueden llegar a acuerdo claro y aceptado sobre los roles y lo mantienen y refuerzan con el paso del tiempo. Si un CEO saliente nombrara a su sucesor, los conflictos entre los directivos de nivel inferior que se postulan al puesto podrían reducirse. El conflicto también puede gestionarse mejor cuando la experiencia de cada miembro del equipo es reconocida, ya que una persona que se siente segura en su papel es menos probable que se sienta amenazada.

·                     Establecer una toma de decisiones compartida. De esta manera, compartiendo decisiones, los miembros de los equipos se sienten menos amenazados por otros miembros del equipo. La competencia compartida reduce las diferencias de poder real o aparente entre los miembros.

·                     Proporcionar formación en conflictos y crear una cultura de respeto. Los equipos de gestión que tienen suficiente formación en técnicas de gestión de conflictos son mejores en el reconocimiento de conflictos y en abordar problemas reales subyacentes. Las luchas de poder surgen a menudo en la discusión de las tareas o asuntos de procesos aparentemente triviales, como, por ejemplo, qué día de la semana se fija para reuniones. Los equipos pueden establecer una cultura de respeto en esas discusiones o encontrar formas creativas para ampliar el “pastel de jerarquía”, de manera que cada persona en el equipo tiene poder, aunque tal vez no en la forma deseada. Reconocer qué miembros del equipo están involucrados en una lucha por el poder y resolverlo de forma rápida y con respeto es una habilidad que solo poseen unos pocos líderes. La investigación mostró lo rentable que es para una organización invertir en el fomento de esa habilidad. 

Fuente: RRHHpress

Liderazgo inclusivo o la era de los equipos “multi”

Vivimos una época de profundas transformaciones. Es este, tal vez, el momento clave de transición hacia un modelo diferente; en él puede que ya no nos sirvan gran parte de las recetas y conocimientos que nos han resultado válidos hasta ahora.

En este nuevo mundo, zarandeado por un terremoto renovador, la relación entre el ámbito social y económico es cada vez más patente e inextricable. El éxito de nuestra adaptación al nuevo paisaje resultante dependerá de la capacidad que tengamos para abandonar viejas e inútiles concepciones para aprender y asumir las nuevas reglas del juego.

Inmersos en esta sacudida de la civilización, el rol del líder ha de transformarse también ineludiblemente. Su visión, por tanto, deberá de ser tan amplia que le ayude a abarcar los planos entrelazados que componen la realidad. El nuevo o la nueva líder han comprendido que el pulso de la sociedad y el de la actividad económica (con la participación transversal de la política) son un mismo pulso. También ha entendido que las antiguas reglas ya no sirven para interpretar el nuevo mundo.

Si aterrizamos en el ámbito específico de la empresa -la empresa global en el mundo interconectado-, las formas de liderazgo aplicadas hasta ahora carecen de sentido. Al viejo líder, centrado casi exclusivamente en la generación de resultados, se impone el nuevo, que sabe que ningún objetivo económico será factible si no es acometido desde la comprensión, implicación e interrelación con la sociedad.

El líder derrocado era una especie de “superhéroe” capaz de echarse la empresa a la espalda para asumir todos los desafíos y apagar todos los fuegos, asistido por un grupo adiestrado, controlado y lo más homogéneo posible.

El líder emergente es consciente de que solo con sus brazos no podrá abarcar el reto que se le presenta, por eso necesitará ayuda, mucha ayuda. Llegado a este punto, no le quedará otra opción que sustituir sus viejas -inútiles ya- dotes de mando por la capacidad para motivar y generar confianza y trabajo cooperativo dentro de equipos heterogéneos, equipos de hombres y mujeres que son reflejo y consecuencia de la realidad social. Equipos “multi”: multiculturales, multigeneracionales, multidisciplinares, multilocalizados…

La colisión de este amplio espectro de diversidad en el trabajo -distintas maneras de ver el mundo, distintas formas de abordar los retos y resolver los problemas- generará confusión, ahondará en la incertidumbre, planteará dudas y permitirá vislumbrar límites y posibilidades. Pero, lejos de temer este contexto, el nuevo líder empresarial celebrará haber llegado hasta aquí y haber propiciado el punto donde el despegue, la creatividad y la innovación son posibles.

Este líder sabe que, en un mundo convulso como el nuestro, solo será posible sobrevivir y alcanzar los objetivos marcados si es capaz de crear espacios inclusivos, participativos y diversos que ayuden a someterlo todo a las reglas imprevisibles del terremoto.

El Proyecto Sensibiliza para la Gestión de la Diversidad en la Empresa, de Red Acoge, viene desarrollándose desde el año 2008, con la financiación del Fondo Social Europeo y el Ministerio de Empleo y Seguridad Social. En este tiempo, hemos asesorado, formado y acompañado a más de 500 empresas en toda España en sus esfuerzos por incorporar la diversidad a sus políticas y convertirse así en espacios inclusivos. 

Enrique Garcés - técnico especialista en Gestión de la Diversidad de Córdoba Acoge

¿Sabes en qué sectores tendrás empleo antes de que acabe 2014?

Ingenieros, comerciales, desarrolladores de aplicaciones, expertos en marketing digital y perfiles financieros son algunos de los puestos más demandados para el último trimestre de 2014.

Se busca profesional altamente cualificado, especializado pero polivalente, con idiomas, flexibilidad geográfica y con orientación al cliente. Las empresas continúan solicitando activos para sus plantillas, a pesar del bajón de agosto mes en el que se registró un aumento en 8.070 desempleados, eso sí, de forma puntual y con un alto nivel de exigencia. Las compañías se han puesto exquisitas y rastrean al perfil perfecto, aquel que se adecue a sus necesidades y a la filosofía de la corporación.

Los sectores

De momento, son los sectores de industria, consumo, telecomunicaciones, tecnología y servicios los que siguen tirando del empleo. Pero Pablo Urquijo, director general de Experis Perm, también destaca la demanda cada vez mayor de profesionales para puestos en áreas financieras y en recursos humanos que, en estos últimos años, se habían descentralizado. Este es un síntoma de que las compañías prevén que va a haber crecimiento en sus plantillas, explica el experto.

Gonzalo Valdés Dal-re, socio de People Excellence, por su parte, señala los sectores financiero e inmobiliario como los que experimentarán una mayor recuperación, probablemente porque son campos en los que se ha destruido mucho empleo, aunque advierte de que no se vivirá un gran repunte en la contratación en ningún área económica. Sin embargo, Alex Jané, jefe de equipo de ingeniería y logística en Randstad Professionals, señala que se ha producido un aumento cercano al 16% del trabajo temporal y también una mejora en la contratación en consultoría, antecesores de una mejoría en el mercado laboral, y considera las áreas de ventas y marketing, y la de ingeniería como las que mejores perspectivas de contratación tendrán para finalizar el año.

Los profesionales del campo de las nuevas tecnologías vuelven a ganar la partida. José Luis Gugel, partner de la consultoría de Ray Human Capital, cree que serán los perfiles digitales (SEM, SEO y community manager, entre otros) los que encontrarán más oportunidades, debido a la transformación digital de las compañías. Gugel también destaca otros puestos en alza en el mercado como el de market access en farma.

Las empresas buscan candidatos diferentes, que tengan buena actitud y confianza

Los comerciales siguen siendo piezas clave para las empresas y continuarán solicitándose este último trimestre.

Triunfar fuera

El crecimiento de la demanda de profesionales en España, aunque a cuenta gotas, levanta el ánimo también entre los expertos que no descartan el resto de Europa como destino para el talento nacional. Rubén Castro, director nacional de ventas de Adecco, recuerda que son los ingenieros; los expertos en nuevas tecnologías; médicos, enfermeros y fisioterapeutas; y profesionales cualificados de oficios los más solicitados por Alemania, Francia, Reino Unido y los Países Nórdicos, principalmente.

Pero el talento español también está muy buscado hoy día en países de Oriente y de la zona de Latinoamérica, asegura Gugel, en especial para perfiles de ingeniería (caminos e industriales), mientras que en Europa buscan personas con perfil en financiero y el área legal, banca de inversión y corporativa.

Estar especializado en alguno de estos sectores tampoco te garantiza un trabajo para estos últimos meses. Victoria Sánchez, directora de Page Personnel, advierte de que la especialización y la alta cualificación no son garantía de éxito, las empresas también buscan candidatos diferentes, con una buena actitud, capacidad resolutiva y que generen confianza.

Oriente, Latinoamérica y Europa continúan demandando talento español

El mercado laboral ya no es el que era. Ahora no se conforma con una licenciatura y un posgrado.

¿Y si creo mi propio puesto?

Otra de las opciones que están cobrando cada vez más fuerza es el emprendimiento, sobre todo entre los más jóvenes y los mayores de 45 años que son, en definitiva, los más azotados por la crisis en el mercado laboral. Si te decides por esta alternativa, debes tener las cosas claras. Poner en marcha un negocio no sólo requiere tiempo, también dinero y mucha paciencia porque el éxito, en caso de que lo alcances, no es cosa de un día. Para acertar con tu nueva empresa elige lo que realmente te gusta hacer y desarrolla un proyecto en torno a ello, pero recuerda que no sólo basta con la pasión. Ten en cuenta también que toda nueva empresa debe nacer para solventar una necesidad, así que reflexiona sobre si tu idea de negocio cumple con esta característica. Además, conviene tener un plan de negocio que detalle cada aspecto de todo lo que pretendes conseguir.

Debes calcular los objetivos a uno, dos y cinco años vista, estimando los costes y la forma de financiar el supuesto negocio. No está de más buscar consejo y estar continuamente formado, asistiendo a conferencias, participando en reuniones de networking; tampoco hay que descartar acudir a expertos que puedan solucionar todas las dudas que te surjan a cerca de los aspectos fiscales que implican montar una empresa (impuestos, sociedades, etcétera). Es aconsejable participar en algún concurso para emprendedores porque, además del premio económico (en algunos casos), también puedes ganar visibilidad. La mentalidad start up se identifica con la velocidad, la aceptación del error y una línea de mando muy clara.

Arancha Bustillo

El trabajo líquido. Como entender los nuevos desafíos laborales en épocas del cambio

“No es Justo”. La frase se repite en todos lados, todo el tiempo. Se convierte en clave para entender los años que corren. Algunos de los mensajes que recibe un gerente de RRHH nos dan una pista: “No es justo, me he capacitado toda una vida para algo y mi profesión a cambiado” “Mi jefe no entiende que hay que cambiar, no es justo” “No es justo, trabajé todo el año y no puedo desconectarme en mis vacaciones por si me necesitan”. Y no es únicamente en el ámbito laboral. Sentimos que “no es justo” nuestro tiempo libre, nuestra familia, nuestras relaciones. Eso nos genera angustia y pesadumbre. Nos sentimos abandonados por el juez que arbitra nuestros destinos y reclamamos al aire: ya no sabemos ante quien quejarnos.

Cuando sentimos que perdemos cada partido jugado, hay dos opciones. La primera, la que intentamos generalmente es jugar mejor: más duro, más hábil, con más compromiso. Eso es lo que recomendó nuestra sociedad con respecto al trabajo. La ética protestante, como plantea Weber, fue fundacional en el concepto de capitalismo. Bauman va más allá en ese análisis, se pregunta si, en vez de esforzarnos más para cumplir las reglas, debemos empezar a preguntarnos si lo que ha cambiado son las reglas mismas del juego.

Según Bauman, la ética del trabajo es una norma de vida con dos reglas visibles y dos consecuencias ocultas.

Primera premisa: “si se quiere conseguir lo necesario para vivir y ser feliz, hay que hacer algo que los demás consideren valioso y digno de pago”.

Segunda premisa: “está mal conformarse con lo ya conseguido, no es bueno descansar, salvo para reunir fuerzas y seguir trabajando”.

La primera consecuencia que se desprende es que todos tenemos una capacidad de trabajo para vender. De esta manera, el trabajo era el estado normal de los seres humanos, y no trabajar es anormal. Cuidado, el pago no es el único parámetro. Un artista que gana premios por su música electroacústica no comercializable también es valorado, pues la segunda consecuencia sostiene que sólo el trabajo cuyo valor es reconocido por los demás tiene el valor moral consagrado por la ética del trabajo. Lo que rechaza la sociedad del trabajo es al vago. Al dispendioso del esfuerzo ajeno.

La ética del trabajo era, en este sistema uno de los ejes que sostenía la civilización tal como la conocíamos. Los llamados “Aparatos ideológicos del Estado” según Althusser forman parte de ese programa moral y educativo que permite el núcleo del proceso civilizador. Las coincidencias en este tema van más allá de las ideologías: Ni la derecha ni la izquierda se cuestionaron nunca el papel histórico del trabajo. La conciencia de vivir en una sociedad industrial iba acompañada de una convicción: el mundo es una gran fábrica y debemos producir más y mejor.

El trabajo líquido

Hace décadas que viene haciendo ruido este sistema que nos dice “intenta más fuerte”. El esfuerzo que nuestros abuelos nos legaban para salir adelante, parece no alcanzar. 

¿De qué manera podemos imaginar nuevas reglas? Quizás es momento de entender como el trabajo líquido, el llamado por algunos teóricos “postcapitalismo” haga que pasemos de ser “trabajadores dignificados” a “consumistas gozosos”.

¿De qué hablamos cuando hablamos de “sociedad de consumo”? Todos necesitamos consumir, pero cuando decimos que vivimos en una sociedad de consumo nos referimos a que para “ser” necesitamos “consumir”. García Canclini lo explica muy bien en “Consumidores y Ciudadanos”. Nuestros derechos cívicos empiezan a ser menos importantes que nuestras adquisiciones. Somos en cuanto poseemos. Nuestro nombre o Documento de Identidad (clásicos instrumentos de una sociedad sólida”) deja paso a nuestros nicks en las redes sociales. Nuestro saber profesional sólido (nada más sólido que un título universitario otorgado por un universidad que lleva siglos dando formación) pierde fuerza ante nuestras habilidades cognitivas y formas de entender nuestro trabajo.

En las reglas que conocíamos, el consumo era una consecuencia de la producción. Hoy están desconectadas. De hecho se necesita cada vez menos personas para producir. Gran parte de las estructuras actuales, existen porque existieron, pero no tienen lugar en las nuevas reglas. El downsizing es el proceso de moda.

A diferencia del sistema tradicional capitalista, las cosas no están hechas para durar. De hecho, es necesario que fallen, que tengan una obsolescencia programada. Es necesario exponerlos siempre a nuevas tentaciones. Las nuevas reglas necesitan consumidores con crédito, que nunca paguen hoy lo que desean. Qué terminen de pagarlo mucho después de haber comprado incluso el modelo siguiente. Así como el patrón industrial necesitaba obreros disciplinados y obedientes, el nuevo empresario necesita consumidores rebeldes y necesitados de cambios.

Cómo medir el éxito de una sociedad así: a través de índices de consumo, dejando de lado indicadores de la fuerza productiva. El nuevo lema es flexibilidad, liquidez. Cambios disruptivos constantes. Quitarle el beneficio de la tranquilidad al trabajador, prometiéndole a cambio una montaña rusa de beneficios y sorpresas a consumir. ¿Qué implica en el ámbito laboral? Un juego de contratos y despidos con muy pocas reglas, pero con el derecho de cambiarlas unilateralmente, mientras la partida se está jugando.

Podemos quejarnos, podemos alegrarnos. Pero las reglas no son más que la manera que tenemos de entender el juego. Empecinarse en seguir jugando con las viejas reglas, sólo nos hará fracasar de manera más dura, más esforzada y con más voluntad.

Mariano Lopata

Gestionar emociones es liderar el cambio

Cuando hablamos de Emociones y de Liderazgo, inevitablemente hay que referirse al concepto de Inteligencia Emocional que Daniel Goleman hace asequible “a todos los públicos” a través de su libro “The emotional Intelligence” publicado en el año 1995. En su célebre libro, Goleman define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. Por lo tanto, el conjunto de capacidades que utilizamos para ese autoconocimiento y para el conocimiento e interpretación de las emociones de otros es a lo que nos referimos cuando hablamos de Inteligencia Emocional.

Esta inteligencia emocional es la integración de la inteligencia intrapersonal, o la capacidad de formar un modelo realista de uno mismo, identificando correctamente los sentimientos propios para poder usarlos como guías en la conducta y la inteligencia interpersonal, o la habilidad de comprender a los demás mediante la capacidad de reconocer y reaccionar ante sus emociones.

Creo que nadie duda de la relevancia que la inteligencia emocional tiene para el ejercicio del liderazgo. Sin embargo y pese a la probable unanimidad a la hora de reconocerla como un requisito sine qua non para el ejercicio del mismo, muchas organizaciones han construido sus modelos de liderazgo inclinando la balanza hacia el plano racional… relativizando o infravalorando las capacidades de gestión de las emociones de sus líderes, managers y, en definitiva de cualquier profesional que estuviese al frente de la gestión de un equipo de personas.

Hemos desarrollado líderes racionales que han atrofiado sus capacidades para identificar sus propias emociones y las emociones de sus colaboradores, colegas y de su entorno y, aún peor líderes con dificultad para desarrollar esa capacidad en favor de la organización y de la generación de valor. Líderes que se muestran torpes en el manejo de las emociones que manifiestan las personas con las que trabajan. Modelos de liderazgo que refuerzan conductas de invulnerabilidad, porque la declaración de la misma es un síntoma de debilidad, de flaqueza y falta de resistencia…

Así… muchos profesionales se han acostumbrado a blindar sus emociones cuando atraviesan las puertas de la empresa para la que trabajan… conscientes de que mostrar las emociones, sean estás de la índole que sean es algo políticamente incorrecto. Mostrar irá, tristeza, euforia, pasión, decepción puede ser mal interpretado, y, en muchos casos, penalizado… porque las leyes no escritas de la cultura informal de muchas organizaciones recomiendan que es mejor dejar las emociones aparcadas o, cuando menos controladas durante el desempeño de la actividad profesional…

Sin embargo, vivimos tiempos emocionalmente intensos, en los que las circunstancias que impregnan nuestras empresas y entornos organizativos provocan emociones a diario. La contención de las emociones puede contribuir a desarrollar organizaciones de encefalograma emocional plano cuando, curiosamente, nunca fue tan necesario liberar el potencial que contienen las emociones que las circunstancias nos provocan…

Tiempos de cambio, tiempos líquidos que requieren emociones líquidas… que emerjan, discurran, fluyan y se filtren y que, obviamente, requerirán líderes y managers que se conviertan en gestores de emociones; personas que identifican sus propias emociones y que las gestionan de forma adecuada, que sepan dar respuesta y abordar emocionalmente un ataque de irá, una explosión de júbilo o un momento de llanto y tristeza…

Se precisan líderes que provoquen conversaciones de forma natural con capacidad para gestionar la emoción que conduce cualquier conversación. Se necesitan líderes que sepan transformar emociones en acción y generación de valor. Líderes que no se encojan de hombros o escondan la cabeza bajo tierra cuando un colaborador o un colega llora, siente frustración, impotencia, o se desborda de alegría delante de ellos…

Las emociones son el principal motor de cambio y transformación de una persona…. En tanto en cuanto las organizaciones las forman personas y…  el cambio es la única constante fija del entorno empresarial del que somos contemporáneos, quizás sea un buen momento para reflexionar sobre la conveniencia de nivelar la balanza de un modelo de liderazgo que se inclina en favor del plano racional… quizás sea hora de conceder a la capacidad para identificar, gestionar y reaccionar ante las emociones un peso específico mayor que el otorgado hasta ahora.

Las organizaciones que quieran evolucionar su propuesta de valor para reaccionar a un mercado sencillamente diferente apostarán por un modelo de liderazgo transformacional en el que la gestión de las emociones tendrá la misma relevancia y el mismo peso específico que el plano racional.

En el entorno empresarial de profunda transformación por el que transitamos… una organización emocionalmente inteligente será una organización capaz de liderar el cambio. 

Andrés Ortega

¿Quieres resultados extraordinarios?

“Un ganador es ese chef que toma los mismo ingredientes que todos los demás pero produce los mejores resultados” Edward De Bono.

¿Qué diferencia a quienes hacen algo especial en la vida de quienes no lo hacen?

Creo que todos nos hemos preguntado alguna vez esta pregunta. Y creo saber la respuesta, pero te la diré al final del post.

Llevo más de 200 entrevistas en el blog. Son personas, grupos musicales, empresarios, consultores, reconocidos a nivel nacional y muchos de ellos internacionalmente. Los seguimos con devoción, con pasión. Queremos conocer sus éxitos, su día a día, sus pensamientos, queremos imitar su aspecto exterior y conocer su aspecto interior para también imitarlo.

En el fondo, y no tan en el fondo, queremos ser esa persona. NO QUEREMOS SER NOSOTROS MISMOS. NOS DA MIEDO HACERLO.

¿Pero qué han hecho ellos que nosotros no podamos hacer?

Vivimos en una crisis psicológica. Libros como “El secreto”, la “ley de atracción”, se han implantado en nuestra sociedad. “Pensando que estaré dentro de 1 mes en el Caribe, vendrá la atracción, me cogerá y me llevará directamente a la hamaca del hotel…” Pues sigue pensando..  ¿Pero ése es el sentido de tu vida?

Y libros así no dejan de venderse por tiempo y tiempo.

Queremos el éxito, sin esfuerzo, solo con el pensamiento. Ser como esas personas que seguimos, pero sin sudor. Por la vía rápida.

Pensamos que esas personas son unos iluminados, que tienen una varita mágica que les ha llevado hasta donde se encuentran, pero si eres español, pensarás que seguro que han hecho algo “delictivo” para conseguirlo.

Pues la verdad muchas de las personas que he entrevistado y conocido, ni han nacido en familias ricas, ni tienen un cuerpo espectacular o su formación académica, se quedó en una simple formación primaria.

¿Qué nos pasa? Creo que tenemos miedo al éxito. Al éxito verdadero. Como bien dice una frase: “Los débiles esperan sus oportunidades, los fuertes las crean”. ¿Y tú en qué bando te encuentras?

Todos hemos conseguido éxitos en nuestra vida. Bueno, no todos hemos ganado una carrera de Fórmula 1, como Fernando Alonso o un Roland Garros, como Rafael Nadal, pero todos hemos conseguido hitos que pensábamos que eran imposibles cuando empezábamos.

Sabemos que tenemos que hacer, esfuerzo, pasión, confianza, constancia, ilusión. Así hemos conseguido muchas cosas en la vida, y cuando los hicimos no pensábamos que éramos una raza superior a los demás.

¿Por qué conseguimos nuestros sueños? Porque tenemos la actitud necesaria para llegar a ellos  y sabíamos que lo íbamos a conseguir, éramos positivos.

.- ACTITUD

.- CONFIANZA

Las personas que creen en la ley de la atracción, y pseuproductos parecidos, ven el mundo como escaso, con límites que jamás podrán superar. Todo lo contrario a las personas de éxito. Ven el mundo lleno de posibilidades, que las oportunidades no van a caer del cielo y que los límites están para superarse.

¡¡Lo que crees, es lo que creas!!

Yo pensaba, mientras estaba en el desempleo, que la vida era la peor, que jamás me llamarían para una entrevista de trabajo, y es lo que pasaba. Creía que no podría salir de donde me encontraba, y hasta que sentí que podría, no salí del mismo. Sólo me hundía más y más.

¿Crees en ti? ¿En tu sueño? Es el principio del comienzo de la creación del mismo.

Cada día oigo más: “Pero es qué todo está inventado. Hay mucha gente que hace lo mismo que yo quiero hacer… No llegaré nunca a nada, está todo el mercado copado…” ¿Crees eso es lo que pensaba Ferrán Adría, Kike Sarasola o Fonsi Nieto entre otros? Creo que NO.

Ellos sentían que tenían que hacerlo. Sabían que eran únicos y que a pesar que su mercado estaba copado, al mostrar su talento, que aunque ya hubiera mucha gente que satisfacía esa necesidad, ellos al hacerlo de forma diferente, con pasión, lo conseguirían. Y así pasó.

Son personas que no solamente ven en una dirección, la de sus sueños. Sino que también ven el lado izquierdo, derecho, arriba y abajo del mismo, creando su sueño pero mucho más consistente, lleno de más posibilidades.

Miramos el mundo desde la vertiente de la escasez, del miedo, de la vergüenza  y eso es lo que conseguimos, miedo y más miedo para dar el paso hacia lo que queremos.

La ley de la atracción, el egoísmo, el miedo nos hace querer acaparar cuantas más cosas. EXIGIR, PERO NO DAR.

Las personas de éxito que he entrevistado y conocido, se caracterizan:

.- Agradecidos. Por todo lo que han conseguido, por divertirse con su pasión, porque pueden ayudar a los demás a través de lo que su corazón les dijo un día.

.- Humildes. A pesar de lo que han conseguido, sólo viven el presente y sienten que aún no han conseguido todos sus sueños. Se sienten aprendices diariamente.

.-  Aprendizaje continuo. A pesar de estar en la cima de sus carreras profesionales, estudian como si fuera el 1 día en el que tomaron su decisión.

.- Personas con Ilusión y Pasión a RAUDALES.

.- Positivos. Ven el vaso siempre medio lleno.

¿Y todas estas cosas no puedes hacerlas tú?

¡¡NO ME LO CREO!!

Pero hay una cosa por encima de todas las cosas que distinguen a las personas de éxito, EL CORAZÓN.

Hace poco hablaba que había que vivir de corazón. Y todas estas personas, es lo que hacen. Se permitieron oír lo que les decía su corazón y dieron el paso adelante.

Muchos de ellos tomaron una decisión difícil, dejaron sus trabajos, otros sus carreras y otros se fueron de sus ciudades. Todo por sus sueños. Era lo que les dictaba el corazón.

Sentía que hasta ese momento, sus vidas, no tenían un PARA QUÉ, y lo que estaban haciendo en esos momentos, no lo encontraban o no les llenaba.

Uno de ellos me decía que sentía que había venido a la vida a hacer lo que hacía y que eso es el verdadero éxito para él. El ofrecer su talento a los demás, lo que él siente.

Y todas estas personas, es lo que hacen.

¡¡OFRECEN LO QUE SIENTEN!! Y gracias a ello, crean riqueza allá por donde van.

Sé que estarás esperando la respuesta a la pregunta que he lanzado nada más empezar. AHÍ LA TIENES: ¡¡NADA!!

No hacen nada diferente que nosotros no podamos aprender a hacer, que nosotros no hayamos hecho una vez.

Buscamos resultados extraordinarios, la fórmula secreta para llegar a ellos. Pero como habrás visto, no han hecho nada diferente, no han estudiado en una universidad diferente a la que tú y yo hayamos podido ir o incluso, han vivido situaciones más desfavorables que nosotros hasta llegar donde se encuentran.

¿Quieres resultados extraordinarios?

.- TÚ YA ERES EXTRAORDINARIO.  NO TE COMPARES CON NADIE. Ya haces cosas que nadie puede hacer igual que tú. Para mí por ejemplo, quien sabe planchar es una persona extraordinaria, soy un negado.

.- ESCUCHA A TU CORAZÓN. GUIATE POR TU INTUICIÓN.  Las personas de éxito, las “extraordinarias” todas hacen lo que su corazón les dicto, no lo que la sociedad les sugirió.

.- DA Y CREA. Da a los demás lo que sientes, tus talentos. Les ayudarás y crearás felicidad, haya donde vayas.

.- SE AGRADECIDO. Agradece cada momento que vives en la vida. Agradece que estés haciendo lo que sientes, que ayude a los demás y todo lo que estás consiguiendo.

.- CONFIA.  Confía en lo que quieres conseguir. Confía en ti, confía en que todo lo que necesitas.

.- LO QUE CREES, ES LO QUE CREAS. ¿CREES EN TI, EN TU SUEÑO, EN TUS POSIBILIDADES? LO CONSEGUIRAS.

¿Todas estas cosas son algo extraordinario que no puedas hacer ni conseguir? NO ME LO CREO. ¿Quieres conseguir resultados extraordinarios? ¡¡SE TÚ MISMO!!  

David Asensio

16 características de la gente exitosa

Napoleon Hill, autor del bestseller "Piense y hágase rico", comparte algunos hábitos de los grandes líderes, y que cualquiera puede adoptar.

Cuando el periodista Napoleon Hill entrevistó al industrialista Andrew Carnegie en 1908, a Carnegie le cayó tan bien Hill que decidió que compartiría todas las estrategias que lo convirtieron de un inmigrante pobre a uno de los hombres más ricos del mundo.

A partir de ese momento, Hill dedicó su carrera a entender las éticas laborales de la gente exitosa como Thomas Edison y Henry Ford, coleccionándolas para crear su propia filosofía y plasmarlas en artículos, libros y lecturas para gente normal que quería lograr más cosas en su vida. Su libro “Piense y hágase rico” de 1937 es uno de los más vendidos de todos los tiempos.

Antes de comenzar a escribir los libros, Hill dirigía dos revistas con artículos que sirvieron de base para su obra más famosa. En la edición inaugural en 1921 de su revista, Hill escribió “La escalera mágica al éxito”, un ensayo basado en el discurso que dio en una gira por los Estados Unidos y que después incluiría en un libro de 1930. Lo encontramos en “Las primeras ediciones de Napoleon Hill: De los archivos de Napoleon Hill”.

Después de pasar 12 años analizando a más de 12,000 hombres y mujeres, tanto a emprendedores exitosos como a gente ordinaria, Hill dio a conocer 16 elementos de los líderes excepcionales que cualquiera puede practicar:

1. Tienen un propósito definido en su vida. “Ten en mente que tu propósito y tu plan para lograrlo puede ser modificado de vez en cuando…lo importante es que comprendas el significado de trabajar siempre con un objetivo en mente y con un plan bien estructurado”, dice Hill.

2. Tienen confianza en ellos mismos. Para poder tener metas ambiciosas, necesitas creer que puedes seguir los planes para lograrlos. Cuando crees en ti mismo, los otros tienden a creer en ti también.

3. Muestran iniciativa. La única forma de crecer en la jerarquía corporativa o construir tu propio negocio es buscando otras cosas que hacer una vez que hayas cumplido con tus deberes.

4. Son imaginativos. Cuando no se tiene iniciativa o creatividad “el 95 por ciento de la gente del mundo no tiene un objetivo en la vida”.

5. Son activos. Tal vez te graduaste de prestigiosas universidades y hayas leído los libros históricos más importantes, pero eso no significa nada si no conviertes ese conocimiento en acciones.

6. Son entusiastas. Haz lo que amas o no tendrás energía para ser verdaderamente exitoso.

7. Practican el autocontrol. Hill dice que no comenzó a ser exitoso hasta que aprendió que estaba trabajando contra el mismo cuando era arrogante o se enojaba. “Nadie se convierte en líder hasta que aprende a auto controlarse”.

8. Van más allá de lo que se les pide. Las personas más exitosas superan a la competencia y, cuando llegan a la cima, compiten con ellas mismas.

9. Son extremadamente agradables. Cuando eres carismático y cuidas las relaciones con los otros, construyes una red de personas que están dispuestas a ayudarte cuando lo pides.

10. Saben separar la verdad de lo que es dudoso. Saben que sus acciones tienen ramificaciones para las otras personas, los líderes entienden que no pueden creerse todo lo que escuchan o leen y aprenden a arrancar la verdad de las visiones del mundo de los demás.

11. Se enfocan. La gente exitosa es capaz de concentrar su energía y habilidades hacia metas específicas sin distraerse con cosas irrelevantes.

12. Son persistentes. Aquellos que son capaces de alcanzar el éxito no son detenidos por retos inevitables y atrasos que se cruzan en su camino.

13. Son resistentes. “Cuando comienzas a darte cuenta de que el fracaso es una parte importante en la educación de cualquiera, no lo verás con miedo. Estarás seguro de que no habrán fracasos”.  Nadie se levantó de un golpe o derrota sin ser más fuerte y sabio que antes.

14. Son comprensivos. En “Piense y hágase rico” Hill escribe que no es coincidencia que la historia esté llena de tiranos y dictadores que fueron derrocados. Los líderes más exitosos trabajan en armonía con su equipo, no dominándolos.

15. Trabajan duro. Hill dice que esto suena muy simple, pero es importante recordar que aunque alcances tu meta más grande, necesitas continuar esforzándote o te vas a arriesgar a perderlo todo.

16. Son empáticos. La idea filosófica favorita de Hill es “La Regla de Oro”, la cual establece: “Trata a los otros como te gustaría que te trataran a ti”. Él lo utiliza como el peldaño final de la escalera para el verdadero éxito. Hill escribe: La regla de oro actúa como una barrera para todas las tendencias del hombre hacia el uso destructivo de la energía que proviene del desarrollo de las otras cualidades descritas en esta escalera. Es la cosa que sirve como antídoto del daño que hace un hombre sin conocimiento y poder, lo que guía a los hombres a la forma inteligente y constructiva de usar esas cualidades que desarrolla de la utilización de los peldaños de esta escalera. 

Richard Feloni

¿Puede una reunión de trabajo ser interesante y provechosa?

Estos encuentros tienen una importancia vital para las compañías. De las decisiones que allí se toman depende su presente y futuro. Por eso es crucial evitar que se conviertan en el peor momento del día.

"Son las 11.55 horas. En cinco minutos comienza la reunión y no he preparado nada que exponer. ¿Dónde estará ese maldito presupuesto? En realidad preferiría quedarme en mi despacho trabajando, ahora que al fin me había concentrado. Ya sé, diré que tengo una llamada importante con un cliente. Para la semana que viene lo prepararé con más antelación". Este monólogo interior es ficticio, pero seguro que algún que otro lector se siente identificado.

Las reuniones de trabajo son para muchos un trámite doloroso que hay que pasar. El nivel de aburrimiento que producen es similar al de tareas como el papeleo, el vaciado de la bandeja de correo electrónico o no pocas conferencias. Restan energía, pasión y motivación.

No siempre fue así. La vida en la start up es por lo general dinámica y apasionante. Conforme crece y se convierte en una gran empresa, las reuniones toman un carácter más serio, formal... y soporífero. "La dura realidad es que las reuniones insatisfactorias casi siempre desembocan en decisiones equivocadas, que es la mejor receta para la mediocridad", advierte Patrick Lencioni, presidente de la consultora The Table Group, en su libro Reuniones que matan.

Conforme la 'start up' se transforma en una gran empresa, las reuniones se vuelven serias y aburridas.

'Discutir', no 'informar'

Por suerte, tiene solución. Sólo hay que seguir unas pocas pautas básicas. La primera de ellas es asumir que poner ideas en común sirve precisamente para tomar decisiones en equipo. Esto, que puede parecer muy evidente, no lo es tanto. En una organización jerarquizada, los conceptos de "discutir con los demás" e "informar a los demás" se confunden con frecuencia. En el primero de los casos, cada parte expone sus argumentos, y la decisión se toma de manera más o menos consensuada. En el segundo, el líder trasmite una decisión ya tomada a una audiencia que sólo escucha.

La ausencia de debate no sólo lleva a peores decisiones, sino que es uno de los grandes culpables del aburrimiento extenuante y desolador que provoca una reunión inútil. Al contrario, la posibilidad de hablar libremente, de que se expresen opiniones contrarias –siempre con respeto– y de que éstas sean oídas puede resultar bastante estimulante.

Otra causa habitual es la exposición de demasiados temas durante una misma sesión, ninguno de los cuales se discuten o se trata en profundidad.

¿Limitar el tiempo?

¿Cuántas veces has sentido que el tiempo que dedicas a estar reunido se lo restas a "lo verdaderamente importante"? No tiene por qué ser así. En opinión de Lencioni, una reunión en la que se tomen decisiones te aportará unas bases sobre las que trabajar y te evitará resolver muchas dudas por tu cuenta y riesgo. En definitiva, te ayudará a ser más eficiente.

Una reunión en la que se favorece el debate y la diversidad de opiniones puede ser muy gratificante.

Hay quien se muestra favorable a limitar la extensión de estos encuentros, como fórmula para evitar que la gente se vaya por las ramas o acabe perdiendo el interés. El político norteamericano Donald Rumsfeld, por ejemplo, defiende que toda reunión debe empezar y terminar puntualmente.

No es necesariamente un mal método, siempre y cuando sirva para ceñirse a cuestiones relevantes y para tomar decisiones que, cuando menos, sirvan al resto del equipo como orientación. Porque el problema no es el tiempo en sí, sino la productividad. Un asunto crítico para una start up requerirá más tiempo que una cuestión secundaria o que la puesta en común de cómo está evolucionando una tarea aún a medias.

El problema no es el tiempo que duran las sesiones, sino si son o no productivas, si se toman decisiones.

Huye de los "aplazadores crónicos", como los llama Robert Pozen, expresidente de MFS Investment Management y catedrático de Harvard Business School. Y, sobre todo, no te conviertas en uno de ellos. Según Pozen, aproximadamente un 15% de los adultos lo son.

Lencioni propone implementar el siguiente esquema: un repaso diario informal, una reunión semanal de carácter táctico, una mensual para abordar cuestiones más estratégicas y, por último, una sesión trimestral para evaluar la marcha de la compañía y de sus principales proyectos.

No vuelvas a las andadas

"Aunque se mejoren, las reuniones tienden a estropearse de nuevo. Por eso, es importante hacer una evaluación periódica: ¿Están siendo eficaces? ¿En qué estamos fallando? ¿Qué vamos a hacer para mejorarlas?", exponen Quique González y Berto Pena, cofundadores de la app de productividad personal Hightrack y autores del libro Start: productividad para humanos.

"Las reuniones pueden ser un fabuloso mecanismo de trabajo en equipo o un arma de destrucción productiva", advierten estos emprendedores españoles. 

Elena Arrieta

10 trucos para disfrutar de una gran conversación

Hoy es día de “puente” entre las vacaciones  y la “nueva temporada” que comienza mañana en Asturias. Las vacaciones han sido magníficas, especialmente estas últimas dos semanas en Roma y Berlín; unos 80 km a pie en la capital italiana (una media de 16 km diarios), además de tranvía, autocares turísticos, etc.; unos 60 km en la capital alemana (una media de 15 km diarios), además de autobuses y recorridos turísticos. Montones de vivencias para recargar baterías y encarar el nuevo año (2ª temporada en ManpowerGroup) con las máximas ganas, extremadamente ilusionado.

Ayer en la sala de OneWorld, gestionada en Berlín por British Airways, disfruté especialmente de la revista Business Life de BA.

En su artículo de portada, Jeremy Whyte de Wired se pregunta ‘What’s next?’ (¿Qué es lo próximo?), un análisis de los teléfonos móviles, desde 1984 (el Motorola Dynatac 8000 X) a nuestros días (el iPhone 5s, el Xperia Z1 compact, el Galaxy S5, el One M8). Hasta 2003, cada vez más pequeños (el mínimo, el Samsung E100). Desde entonces, cada vez mayores. Los rumores sobre el iphone6 es que será más grande que el actual, más delgado, con mejor pantalla.

James Ashton, Head of Business del londinense Evening Standard y del The Independent, analiza el ratio entre lo que ganan los CEOs en Gran Bretaña y la media de los empleados. En Estados Unidos, en 2012 el ratio fue de 354 a 1 y este 2014, de 331 a 1 (35.293$ anuales gana el empleado medio y 11’7M $ su jefe supremo). Entre las FTSE 100, el ratio es de 120 veces (era 47 veces en 1998). Como Ashton, los expertos en retribución consideran que esos ratios no son escándalos; simplemente reflejan la oferta y la demanda en dos mercados (laborales) muy distintos.

Sorrel Downer trata las presentaciones graficas. En las “muertes porpowerpoint”, la mitad del cerebro (el hemisferio derecho, el visual y holístico) se pierde. Es el momento gráfico (fotos, dibujos, impactos visuales) y no de listas interminables (y aburridísimas) de letras y números. Tenemos que mejorar mucho (esta temporada, sin ir más lejos) en esa línea.

Y Judy Apps, experta en comunicación y autora del libro ‘The Art of Conversation’ nos propone ‘It’s good to talk’ (Es bueno hablar), un listado de diez sugerencias para mantener una estupenda conversación:

1. Empieza donde sea, ¡pero habla! Si estás en un acto social, aporta un comentario casual, amistoso, que no sea personal. Si te ignoran, no pasa nada. Si hay respuesta, genial.

2. Ajústate. Entra en la misma longitud de onda que la otra persona adoptando una energía similar a la suya. Así se hacen las buenas conexiones.

3. Utiliza la curiosidad. Las preguntas ayudan mucho.

4. No lances la bola. Las conversaciones son como partidos de tenis. Contesta a las preguntas, haz tú las tuyas.

5. No establezcas barreras. Trata de no caer en prejuicios. Escucha atentamente, sin criticar, tratando de llegar a la reflexión.

6. No estés de acuerdo con todo. Así no se puede conocer a nadie y resulta aburrido. Trata de mantener una conversación en la que no sea tenso el que no tengáis la misma opinión.

7. Estate presente y sé real. No finjas ser más interesante de lo que eres. Sé natural, con tu vulnerabilidad. Cuando eres genuin@, la otra persona conecta mucho más contigo.

8. Muestra energía espontánea. Si insistes en mantener tus emociones a buen recaudo, la otra persona no te podrá conocer. Mostrar tus sentimientos es la forma más rápida de conectar.

9. Comparte lo que te importa. Las buenas relaciones en el trabajo se consiguen compartiendo valores. Lo mismo ocurre en cualquier conversación.

10. Confía en ti mism@. Así la conversación fluye como debe. El silencio es natural como parte de una conversación gratificante.

Consejos muy útiles. Gracias a Judy (leeré su libro), a Sorrel, James y Jeremy por sus espléndidos artículos. 

Juan Carlos Cubeiro 

8 preguntas que debe hacerse un líder

Para llevar tu negocio al siguiente nivel, debes analizar tu día laboral y ver en qué áreas debes mejorar para guiar a tu equipo.

El liderazgo no es perceptivo y lo que funciona para una persona tal vez no funcione para la otra. Pero hay una característica que muchos dueños de negocios y emprendedores comparten: se hacen preguntas constantemente para seguir siendo relevantes y perceptivos.

Ya sea que estés dirigiendo una empresa, fundando una startup o liderando un equipo, tu habilidad para analizar tu día laboral es crítica para el éxito. Tener el control sobre tu propio desarrollo puede ayudarte a ver en qué áreas has mejorado, profundizando el conocimiento de tu industria y siendo un buen ejemplo para la gente que gestiones.

Hacerte estas preguntas todos los días te ayudará a crecer como individuo y líder:

1. ¿Qué logré hoy? Al final de cada día, da un paso hacia atrás y pregúntate qué lograste hoy. Saber cuáles son tus resultados es un gran refuerzo de productividad. Proponte tener por lo menos una tarea importante todos los días que puedas alcanzar para conseguir tus metas finales. Si piensas que podrías haber hecho más, proponte a canalizar esa energía para trabajar más duro el siguiente día. 

2. ¿Qué errores cometí y cómo puedo aprender de ellos? No todas las decisiones que tomes serán las correctas. En esas situaciones, poner las manos arriba y admitir que cometiste un error es lo mejor que puedes hacer. Hay un dicho “más personas podrían aprender de sus errores si no estuvieran tan ocupadas negando que los cometieron”. Todos cometemos errores, la forma en la que respondemos a ellos es lo que nos define. 

3. ¿Ayudé a alguien para que tuviera éxito? Los buenos líderes se enfocan en el éxito de los demás, así como en sus logros personales. Convierte en tu mantra ayudar a los demás a tener éxito. No siempre tiene que ser un gran gesto. Puede ser algo tan simple como pasar 20 minutos con un empleado para discutir su actuación y progreso. Trabajar en las fortalezas de los demás hará que tu empresa crezca. 

4. ¿Qué me motivó? Tener un negocio y guiar a un equipo puede ser difícil. Durante las épocas difíciles, busca la motivación que te hace avanzar y mejorar. Toma nota de las cosas que te inspiran y léelas cuando necesites entusiasmarte de nuevo. Los buenos líderes están conscientes de las cosas que ayudan a que se motiven y usan ese conocimiento a su beneficio.

5. ¿Me acerqué a las metas? Cuando estás en el timón del barco, es bueno tener un destino en mente. Lo mismo pasa cuando estas a cargo de un negocio o un equipo: debes tener metas y mantener a todos enfocados y moviéndose en la misma dirección. Pregúntate si has trabajado hacia esos objetivos, si no lo has hecho averigua por qué y piensa cómo podrás poner todo en orden. No pierdas de vista tus metas.

6. ¿Qué obstáculos se atravesaron? ¿Cuáles son tus puntos difíciles? ¿Hay alguna zona en particular de tu negocio que te cuesta trabajo? ¿No eres capaz de pensar en una estrategia para una función en particular? Si es así, identifica las áreas que requieran mejoramiento o los recursos que llegarán lejos al superar los problemas.

Una vez que sepas cuáles son tus debilidades, crea un equipo pequeño y habla sobre las áreas en problemas. Comparte tus ideas y trabaja en lo problemas de una manera constructiva. Esto es muy bueno para la construcción del equipo y para poner a todos en la misma página. También resolverá el problema para que puedas avanzar.

7. ¿Qué necesito soltar? Estás preparándote para el fracaso si te haces cargo de muchas cosas. Los dueños de negocios y cabezas de departamento no pueden estar a cargo de cada decisión que se tome en la empresa. Parte de ser un líder es ser capaz de reclutar efectivamente. Construye un equipo en el que confíes para tomar las decisiones y hacer las cosas. Deja que las personas sientan algo de la carga del negocio. Esto no quiere decir que progresarán más rápido, sino que al compartir la responsabilidad, tendrás una cultura empresarial más colaborativa.

8. ¿Qué legado quiero dejar? Finalmente, ¿cómo quieres ser recordado? Ten en mente esto todos los días cuando te dirijas a tu meta. ¿Estás feliz con la forma en la que actuaste hoy? No naciste con las cualidades que formaron tu carácter, sino que las desarrollaste con las experiencias, fracasos y éxitos. 

Abigail Phillips