"Para tener éxito se necesita mentalidad ganadora"

El gurú de los contactos entre emprendedores e inversores

Eneko Knörr, emprendedor en serie e inversor, en las oficinas de la 

aceleradora NUMA de Barcelona, en la que colabora como mentor.

Emprendedor, inversor y mentor, Eneko Knörr, fundador y CEO de Ludei, asegura que para moverse en este ecosistema se necesitan grandes dosis de optimismo y una gran capacidad para asumir riesgos.

Creó su primera empresa en 1999, la segunda dos años después, Hostalia, adquirida por Ascens (Telefónica) en 2007 por una cuantía no oficial de 5 millones de euros. "Entonces pensé que si sin experiencia y cero dinero monté una empresa y conseguí eso, lanzar la segunda estaba chupado", explica Eneko Knörr (Bilbao, 1975). Este es el érase una vez de un emprendedor muy optimista que desde entonces ha dado forma a dos start up -Ideateca (2008) y Ludei (2011)-, que vive con pasión ser mentor de los que empiezan a emprender -comparte su experiencia en las aceleradoras Seedrocket, Bind 4.0 y NUMA- y que, aunque manifiesta cierto pudor en reconocerlo, tiene instinto inversor. Knörr era socio en dos de las últimas ventas -exit-: Ticketbis, comprada el pasado noviembre por eBay por 165 millones de dólares (147 millones de euros) y Habitissimo, cuyo 70% adquirió Homeserve por más de 20 millones de euros. Actualmente participa en Chicismo, Foundum, 8fit, Wave, Adictick, Basoa y Kampo. La facturación global de todas ellas suma 100 millones de euros y una plantilla superior a 500 empleados.

Las certezas y...

En estos momentos, Knörr centra buena parte de su atención en Ludei -adapta las aplicaciones móviles a cualquier tipo de dispositivo- con la que vivió el sueño americano de Silicon Valley, y también el fracaso. Por eso regresó a Bilbao. "La empresa no podía morir después de que nos dejara tirados un inversor a última hora. Hace un año optamos por recortar gastos, volver a España y seguir a otro ritmo. Gracias a ello sobrevivió. Somos un equipo de 10 personas, la empresa es rentable y trabajamos a tope para sacarla adelante", afirma con orgullo este padre de tres hijos, el último de ellos nacido casi coincidiendo con su vuelta a la capital vizcaína.

Emprender, invertir y enseñar a otros le ha dado a Knörr una visión más que ajustada de lo que entonces era y ahora es el ecosistema emprendedor. Reconoce que las cosas han cambiado, y mucho, en los últimos cinco años: "Entonces estaba mal visto que alguien dejara su trabajo para montar una empresa. En la actualidad no sólo hay más personas que arriesgan, también hay más talento e inversión. Hace años era impensable cerrar una ronda de 10 millones de euros. Después de cinco años, España es un buen lugar para emprender".

Sin embargo, aunque cree que el entorno ayuda, Knörr defiende los valores de siempre para forjar una start up de éxito. "Lo que importa es el conocimiento, pero lo más complicado, es reunir un buen equipo y, a pesar del paro, cuesta dar con los perfiles adecuados y sobre todo, con gente realmente preparada para trabajar en una start up". Explica que "en una empresa grande se suele decir lo que hay que hacer. En una start up una persona tiene que ser capaz de hacer de todo, de improvisar y de cambiar las prioridades de un día para otro. Conozco a mucha gente que no ha podido aguantar ese ritmo".

... el riesgo

Si de fortalezas se trata, este bilbaíno cree que "para emprender se necesita mentalidad ganadora. Es necesario correr rápido pero hacerlo dentro de un orden. Ahora la rapidez es fundamental. Hay que arriesgar con la primera idea de negocio que tengas, ponerla en marcha y crecer por todo el mundo. El acceso a la tecnología es tal que cualquiera puede copiarla. El mayor fracaso es ser cauto en sacar un producto o servicio y que alguien te lo machaque antes".

Ser inversor tampoco está exento de riesgos, para Knörr es parte del juego. "Es muy importante estar al tanto de la tecnología y hacer networking, lo mismo que para ser emprendedor. Y, al frente de una empresa es fundamental ser una persona tranquila y asumir con calma los malos momentos. En mis peores situaciones he sido capaz de irme a la cama y dormirme en un minuto. Esto es una carrera de fondo".

Silicon Valley, una aventura de ida y vuelta

"Hay muchas empresas que han fracasado en su aventura americana. Silicon Valley es complicado. Pero cuando uno va allí es por apostar a lo grande, y eso puede salir bien o mal. Lo bueno es que si alguien triunfa, lo hace a lo grandísimo". Eneko Knörr resume así su experiencia americana, una aventura de ida y vuelta que duró cinco años. En 2011 decidió dar el salto porque "el ecosistema emprendedor español estaba muy verde y era imposible conseguir inversión". Ludei, una 'start up' recién nacida, era el equipaje de este bilbaíno que, acompañado por su familia (mujer y dos niños) iba para triunfar a lo grande. Confiesa que le deslumbraron los inversores, "la posibilidad de acceder a empresas como Facebook y un 'networking' inexistente hace un lustro en España". Pero poco después se dio cuenta de que era muy duro: "Los mejores están en Silicon Valley y es muy difícil destacar; existe una batalla por la visibilidad y al final la vida no es tan fácil, vivir es muy caro y contratar a un técnico resulta prácticamente imposible por la inflación salarial". Aunque las cosas no salieron como esperaba, asegura que no se arrepiente de nada: "Cuando surge una oportunidad pongo toda la carne en el asador". A lo largo de los últimos años Ludei ha conseguido inversiones en varias rondas por importe de 3 millones de dólares, de inversores españoles, como Kibo y Vitamina K, chinos (Tsinghua, el "Harvard chino"), y de Silicon Valley. "Todas las conseguimos antes de que se cayera la ronda 'grande' de otro grupo chino". Ese esfuerzo por lograrla casi mata a Ludei. Knörr decidió abandonar Silicon Valley y regresó a Bilbao. La facturación de Ludei en 2016 "no llegó al millón de euros", confirma Knörr.

Montse Mateos

¿Qué debes hacer para que el trato con tu jefe sea el mejor posible?

Para construir un clima laboral sano, es importante que el vínculo que une a las personas con sus superiores sea lo más amable y correcto posible, manteniendo una relación estrecha en su justa medida.

Resulta casi inevitable reconocer que a una buena parte de los trabajadores les preocupa la relación que mantienen con sus responsables. De hecho, tener frecuentes desencuentros con los jefes puede llegar a generar trastornos físicos y psicológicos como estrés, inseguridad, insomnio o baja autoestima.

Según el estudio trimestral Randstad sobre tendencias de recursos humanos, Workmonitor del cuarto trimestre del 2016, 67% de los trabajadores en Chile se encuentra muy satisfecho con su empleador. Al respecto, Patricia Muñoz, Branch Manager Comercial & Administración e Industria y Retail de la holandesa multinacional, señala que “para construir un clima laboral sano, es importante que el vínculo que une a las personas con sus superiores sea lo más amable y correcto posible, manteniendo una relación estrecha en su justa medida, sin excederse en la confianza, ni dificultando la comunicación entre éstos y el equipo”.

“Algunas ventajas de mantener una buena relación con la jefatura es que dinamiza la jornada y fomenta un ambiente de trabajo agradable y distendido, además es una gran motivación diaria. Saber qué espera éste de ti, cuáles son sus prioridades y objetivos, mejora la situación del trabajo en equipo. Adicionalmente el feedback continuo del trabajo que se está desempeñando contribuye al aprendizaje y a enfatizar todas aquellas conductas que se ponen en valor. Todo ello, induce al crecimiento personal y profesional de los empleados”, asegura la ejecutiva.

Pero, ¿qué se debe hacer para conseguir que el trato con un responsable sea el mejor posible? Existen algunas cuestiones que hay que tener en cuenta. La eficiencia, el respeto, o la comunicación son valores fundamentales a la hora de afrontar este tipo de relaciones. Si el empleado es responsable con su trabajo, muestra interés y es participativo, favorecerá que exista una buena relación responsable-empleado. Por otra parte, se tenga, o no, una buena relación con el encargado, el respeto debe ser un valor que esté siempre presente. Es importante mantener un trato óptimo, pero manteniendo la suficiente distancia.

Otras recomendaciones que hace Muñoz es “no caer en el exceso de confianza. Tener una buena relación con tu encargado no quiere decir que tenga que ser excesivamente cercana. Una vez llegados a este punto, las delimitaciones pueden difuminarse y afectar al trabajo. La confusión de papeles puede conducir a situaciones complejas. Es importante conocer los límites y actuar conforme a estos. Además la comunicación efectiva es esencial. Hacer sugerencias y ser directo evita las conjeturas. Cuando los empleados están seguros de una idea, es necesario defenderla. Ser franco, siempre con respeto, ayuda a acortar distancias en la relación”.

Fuente: AméricaEconomía.com

No existir para el jefe, el peor de los castigos en el ámbito laboral

Una palabra de reconocimiento logra que la persona que trabaja sienta que sigue participando como parte de un todo, que su trabajo vale y que su rendimiento importa.

La Biblioteca de Alejandría pasó a convertirse en mítica a partir de saqueos, incendios y robos simples, lo que la hizo desaparecer. Cualquier bibliófilo soñará con hacer un viaje al pasado para hurgar entre los documentos prolijamente conservados, satisfaciendo su insaciable curiosidad. Hoy tenemos nuestra propia Biblioteca de Alejandría a través de Internet.

No es necesario ser bibliófilo, pero sí es fundamental la curiosidad. Entonces, sin necesidad de desempolvar viejos papiros, accedemos a textos complejos, simples o reveladores, como el blog de Jaime Grau, donde incluye una carta apócrifa con el título "Querido jefe: a partir de hoy seré un empleado mediocre más".

La explicación que desarrolla este empleado ficticio es muy simple y, a la vez, bastante moderada: "Después de tres meses haciendo un excelente trabajo voy a pasar a ser un mediocre miembro más dentro de su mediocre plantilla (que es mediocre porque usted lo ha buscado)". Y continúa: "Creo que usted sabe que yo no era así (y probablemente el resto de los empleados fueron así en su día, pero ahora empiezo a entenderlo todo), pero usted se lo ha buscado. A usted le encanta atrapar a la gente haciendo las cosas mal, pero no sabe que igual de importante es atrapar a la gente haciendo las cosas bien".

A estas alturas de la carta, el autor se anticipa: "Sé lo que estás pensando, «este tipo quiere más dinero», pero no, no estoy pidiendo un bonus económico ni un aumento del salario, solo espero reconocimiento por el esfuerzo que estoy haciendo". He aquí la confesión más importante. Pide, simplemente, que alguna vez le diga por cualquier medio, un mail, un whatsapp, un papelito sobre el escritorio, algún comentario sobre su desempeño, sin importar que sea positivo o negativo.

Octavio Paz, Premio Nobel de Literatura, ha inventado una palabra para describir la situación de este empleado. Es el ninguneo. "El ninguneo es una operación que consiste en hacer de Alguien, Ninguno", define el escritor. Encaja perfectamente en la situación descripta, que se repite con demasiada frecuencia en los ámbitos laborales. De algún modo, es una cuestión tan misteriosa como la existencia de la Biblioteca de Alejandría. En el reino de los números, como es una empresa, se mezquina un recurso gratuito efectivo y motivador como la palabra.

Desde cualquiera de ambos enfoques, se trata nada menos que otorgar identidad. Está claro que ninguno de los extremos, utilizado en forma excesiva, da resultados. Es decir, un elogio permanente, como pregonaba la Escuela de Relaciones Humanas, termina devaluando el discurso. El señalar únicamente los errores, sin tratar de mejorar la situación, es mobbing laboral. Por esto mismo, es necesario el equilibrio.

En verdad, podría utilizarse una receta escolar. Mediante una libretita, anotar cuántas veces un jefe o jefa realiza un comentario del propio trabajo en el mes. Entonces, siguiendo la línea de cuantificación, se sabrá a qué se debe esa incomodidad sorda de sentirse ninguneado. Y el mismo método podría utilizar quien supervise, marcando cuántas veces ha dirigido la palabra a cada uno de la dotación a su cargo.

Parece un recurso infantil, pero es efectivo a cualquier edad. La cuestión del reconocimiento, como el aire, es vital para seguir existiendo. El autor de la carta concluye: "Mi productividad estaba por las nubes, no me inventaba enfermedades para ganar un día libre pero como veo que te da exactamente igual, no te preocupes, que a partir de ahora también me dará igual a mí".

Jorge Mosqueira

Cómo evitar el Burnout de la Generosidad

Adam Grant, profesor en  la Escuela de Negocios de Wharton y Robert Rebele, investigador en Wharton People Analytics, en “The Big Idea” de hbr.org del presente mes, plantean que la generosidad y una actitud desprendida en el trabajo conducen al agotamiento, lo cual puede terminar perjudicando a las personas a las que queremos ayudar.

Adam Grant en su libro “Give and Take", comentado en entradas anteriores, destacaba que los “givers” o generosos  añadían más valor a las organizaciones que los egoístas “takers”. Los primeros son las personas más valiosas pero también son los que tienen más riesgo de padecer burnout. Cuando no se protegen la sobrecarga que experimentan pueden ocasionarles que se sientan superados y fatigados, no realicen  todas sus tareas y se enfrenten a un mayor estrés y conflicto en su vida personal.

Los “givers” si ocupan puestos de responsabilidad con frecuencia se identifican con los líderes “serviciales” que desinteresadamente ponen las necesidades de sus organizaciones primero.

Los profesionales desinteresados que demuestran de forma persistente que se sienten motivados y dispuestos a “echar una mano” siempre que sea necesario se ven “recompensados” con un exceso de trabajo que puede terminar sobrepasándoles.

Las investigaciones muestran que a lo largo de las organizaciones que hacen las mayores contribuciones, aquellos que ofrecen los mayores apoyos, toman las mayores iniciativas y aportan las mejores sugerencias   protegen su tiempo para poder dedicarse a sus propios objetivos.

Con frecuencia confundimos generosidad con abnegación. Caroline Mc Graw observa: “Hemos sido condicionados para creer que ser amable significa estar disponible las 24 horas del día los siete días de la semana”. Ser generoso no significa dejar lo que estamos haciendo cada vea que alguien nos demande algo, sino asegurarnos de que los beneficios de ayudarles son mayores que los costes de no hacerlo para nosotros.

Los autores clasifican a las personas en estos 4 grupos dentro del espectro de la generosidad:

1.- TAKERS O EGOÍSTAS              

      

Ven cualquier interacción como una oportunidad para conseguir sus propios intereses, que les lleva a pasar por encima de los demás si no se protegen. Actúan como si tuviesen derecho a la ayuda de los demás y no dudan en demandar nuestro tiempo.

2.-  MATCHERS O QUE BUSCAN RECIPROCIDAD

Dan lo que esperan recibir.

3.- LOS GENEROSOS QUE SE AUTOPROTEGEN

Son generosos pero conocen sus límites. En lugar de responder afirmativamente  a cualquier petición buscan situaciones de alto impacto y bajo esfuerzo de dar de forma que puedan demostrar su generosidad.

4.- LOS GENEROSOS DESINTERESADOS

Se preocupan mucho por los demás. No ponen barreras lo que les hace especialmente vulnerables ante los egoístas. Al ignorar sus propias necesidades se agotan y paradójicamente terminan ayudando menos a los demás.

Los “generosos” eficaces reconocen que cada “no” que dicen les libera para poder decir sí cuando es más necesario que presten su colaboración.

Los autores han descubierto que la generosidad productiva tiene que tener en cuenta:

A).- CÓMO AYUDAR.

Diversos estudios muestran que la ayuda de carácter reactiva puede resultar agotadora, mientras que la proactiva es energetizante.

Grant y Rebele consideran que existen 6 perfiles entre las personas que dan:

1.- Expertos. Comparten el conocimiento.

2.- Coaches. Enseñan habilidades.

3.- Mentores. Dan consejos y guían.

4.- Conectores. Facilitan las relaciones entre las personas. Las conectan.

5.- “Superentregados”. Entran a trabajar antes que los demás, se quedan cuando el resto de profesionales ya se han marchado y se ofrecen voluntarios para trabajos extra.

6.- Colaboradores. Proporcionan ayuda de todo tipo, manual, emocional…

No podemos ser todo para todos. Debemos identificar, dentro de la clasificación anterior, las dos o tres formas que tenemos de ofrecer una valor único a los demás, que se encontrarán entre las cosas que sabemos hacer bien y con las que disfrutamos.

Si el dar se alinea con nuestros intereses y habilidades se convierte en menos estresante para nosotros y más valioso para los demás. En lugar de sentirnos presionados para ayudar estamos escogiendo hacerlo, lo cual es bueno para nuestra motivación, creatividad y bienestar.

B).- CUÁNDO AYUDAR.

7 hábitos asociados con  la generosidad productiva son los siguientes, según los autores:

1.- Establecer prioridades. Priorizar las peticiones de ayuda que recibamos y respondamos afirmativamente en los casos que consideremos lo suficientemente relevantes y no cuando lo estimemos necesario.

2.- Dar de forma acorde a nuestros intereses y fortalezas para preservar nuestra energía y facilitar un mayor valor.

3.- Distribuir la carga de forma equitativa trasladando las peticiones a otros cuando no tengamos el tiempo o las competencias requeridas.

4.- Asegurar nuestro bienestar primero. Podremos ayudar mejor a los demás si no descuidamos nuestras propias necesidades.

5.- Reservar un tiempo para colaborar y ayudar en determinados días u horas en lugar de hacerlo indiscriminadamente a lo largo de la semana. Seremos más efectivos y estaremos más centrados.

6.- Ampliar el impacto buscando formas de ayudar a muchas personas con un único acto de generosidad.

7.- Aprender a detectar a los egoístas y a mantenernos lejos de ellos ya que chuparán nuestra energía y afectarán negativamente a nuestro desempeño.

Distintas tácticas a emplear pueden ir desde agrupar peticiones comunes a crear una biblioteca personal de respuestas y recursos útiles.

C).- A QUIÉN AYUDAR.

Los generosos son vulnerables ante los egoístas. Tienden a confiar con facilidad y a ver lo mejor de los demás. Al confiar más son engañados con más frecuencia por lo que deben ser más cuidadosos y dedicar tiempo a conocer a las personas. El problema es que los generosos suelen carece de tiempo por lo que para prevenir el burnout deben mejorar sus capacidades de priorizar las peticiones y de  detectar la sinceridad en los demás.

Los más eficaces actúan como los profesionales en el triaje de urgencias. Cuando llega alguien pidiendo ayuda no corren a tratarle. Primero recogen información para determinar la urgencia y gravedad de la necesidad, piensan qué persona es la más adecuada para atenderla y comprueban si existe algún remedio alternativo para ofrecer hasta que reciba la asistencia adecuada. Sólo entonces deciden si hay que ayudar y cómo.

Algunas claves para detectar a los egoístas son:

1.- Considerar la forma en que se solicita ayuda. Los generosos son conscientes de que pedir ayuda es una imposición y tratan de facilitar el que se les ofrezca una respuesta positiva, ofreciendo su colaboración en otras tareas por ejemplo para liberarnos de otras cargas o se acoplan a nuestra disponibilidad. Los egoístas, por el contrario, requieren una respuesta inmediata y se molestan si piensan que no aceptamos sus requerimientos en sus condiciones.

2.- Si cedemos en algo van a intentar aprovecharse. Los generosos responden con gratitud y con la disposición de “pagar” de alguna forma. Si realizan seguimientos lo hacen con discreción y sin exigencias. Los egoístas consideran que la ayuda es una invitación para reclamar más cosas y es un compromiso que nos obliga a seguir colaborando siempre.

Por tanto, Grant y Rebele recomiendan que si nos relacionamos con personas que tienen una historia reconocida de egoísmo no debemos reforzar su comportamiento mostrándonos demasiado generosos, sino que debemos en nuestro trato con ellos pedir reciprocidad en la ayuda o que colaboren con otros.

Isabel Carballo

Defectos que se convierten en virtudes

Dudo de la gente que afirma rotundamente que algo es de cajón si no se está refiriendo a una operación aritmética comprobable con calculadora Casio manual de las de toda la vida, de esas que llevan sobre su piel de plástico fórmulas tatuadas con compás.

La vida me ha enseñado que no hay verdades absolutas, todo es cuestión de perspectivas, de mapas mentales únicos y personales con los que interpretamos la realidad. Si tu verdad y la mía difieren acerquemos posturas o acordemos la imposibilidad de hacerlo. Mejor reconocer nuestra incapacidad para alcanzar acuerdos que ahondar la brecha que nos separa asiéndonos con fuerza a nuestra visión, siempre, voluntaria o involuntariamente, sesgada.

Supongo que las certezas nos dan seguridad, falsa seguridad, por eso nos encanta que abunden en nuestra vida, aunque se conviertan en lastre en alguna ocasión, en la mayoría de las veces, diría yo. Algunas tan claras como cuando nos aferramos a creencias limitantes del tipo “eso no lo puedo hacer yo” sin ni siquiera haberlo intentando.

A veces incluso nos ceñimos al sin sentido de creer a ciegas en los sentidos como si los ojos no siguieran también dictámenes del cerebro. Y creamos grandes inseguridades de defectos propios inventados, o cuando menos, cuestionables. En lo profesional o en lo personal la solución a la mayoría de nuestros problemas pasa por querernos más, desde el silencio no desde la petulancia, desde un cariño sincero y no desde una impostada arrogancia carente de humildad.

Recientemente la magia de la vida ha transformado algo que creía un defecto físico en una virtud. Es una historia sesgada por mi realidad, como todas, y quizás algo forzada para demostrar mi razonamiento anterior, que es el contexto y el sentido último por la que la incluyo en este post. Pero es ante todo una historia que me apetecía compartir.

Resulta que tengo un pequeño grano en la nariz. En algún momento de mi adolescencia y probablemente debido a una manipulación poco eficiente de una espinilla apareció por allí. No es ni tan grande como para decir que sea uno de mis rasgos característicos ni tampoco para poder disfrazarme de bruja en carnaval con solo ponerme un sombrero negro de pico. Pero, lo reconozco, siempre me ha molestado. Rompe la homogeneidad porosa de mi nariz y aunque puede haber pasado desapercibido para muchas personas, cada vez que me miro a un espejo se convierte en el epicentro de mi cara. Si existiera un borrador de granos de venta en farmacias, hace tiempo que habría dejado de existir.

Desde hace cuatro años, además de un pequeño grano en la nariz, tengo un pequeño ser humano a mi lado, mi hijo.

Miguel, que así se llama, se acostumbró de bebé a quedarse dormido tomando pecho, mientras sus pequeñas manitas jugueteaban con una pequeña verruga que se su mamá tenía en la espalda. Cuando se acabó la lactancia aquella verruga se convirtió en un salvavidas al que aferrarse cuando aparecía el sueño y con él los miedos de la oscuridad. Cada noche cuando su cuerpo le dice que está a punto de adentrarse en los desconocidos terrenos de Morfeo, la toca y le da seguridad. Nada malo puede ocurrir agarrado a ella.

Hasta aquí nada con objetar, excepto que este hábito le ha generado una dependencia maternal. El término científico para este fenómeno creo que es mamitis. He intentado muchas veces ser yo quién le acompañe a dormir pero sólo cuando el nivel de agotamiento era tan grande que no había espacio para nada más en su cama, ni siquiera para los miedos, podía cumplir mi propósito. El resto de noches podíamos leer algún cuento, podíamos jugar, podíamos incluso apagar la luz, pero cuando una caída de párpados más lenta de lo normal le advertía de la llegada inminente del sueño, pedía entre sollozos la presencia de mamá.

Hasta hace tan sólo unos días. En uno de estos intentos Miguel empezó a palparme la cara como tratando de reconocerme en la oscuridad con sus manos, y fue entonces cuando le ofrecí detenerse en el grano de mi nariz como prueba de mi identidad. Y así fue comenzó a frotarlo cual lámpara maravillosa dejando que el deseo del sueño le venciera.

Llevamos ya varias noches de éxito con el mismo método. A él le da la paz antes de dormir y me también he de decirlo me produce cierta felicidad. Quién me lo iba a decir, aquel defecto en la nariz se ha convertido ahora en la parte favorita de mi cuerpo.

Así de sencillo es todo, el tiempo y la perspectiva suelen variar el sentido de las cosas.

El apego a nuestras creencias puede tener más de hábito pernicioso que de proveedor de seguridad. Tener la mente abierta y buscar el lado positivo de lo que nos acontece es siempre la mejor opción para obtener la felicidad a corto plazo, porque en largo… ya se verá… y probablemente con otros ojos.

Ir por la vida tratando de convertir tus defectos en virtudes es una buena actitud, pero ante todo una actitud muy práctica que suele dar sus frutos.

Nunca me ha gustado demasiado pensar en la muerte, entre otras cosas porque me resultaba difícil encontrar un modo agradable de visualizarla. Sin embargo ahora ya sé cómo me gustaría irme de este mundo: dentro de muchos, muchos, muchos años , tumbado en la cama, vencido por el cansancio de una vida llena de momentos felices, con mi hijo a mi vera. Me gustaría que me acariciara el grano de la nariz. Y entonces con una sonrisa nostálgica en mi rostro, sentir la misma paz que siente él ahora al cerrar los ojos, para poder adentrarme en el sueño, el último, sin miedo. Nada malo puede ocurrir cuando mi hijo me toca la nariz.

Jesús Garzas

La importancia de un líder que pueda cambiar una organización

Marcial Rapela, socio Bain & Company Chile

La inmediatez que han brindado las herramientas tecnológicas obliga a las empresas a cambiar su funcionamiento, y a responder de manera expedita y eficaz ante los requerimientos de los consumidores. Sin embargo, y contrario a lo que se pueda creer, muchas organizaciones aún no son capaces de adecuarse a estos cambios, ejecutando las mismas prácticas que desde hace décadas, evitando innovar, aduciendo que con este tipo de modificaciones se corre el riesgo de perder los estándares de calidad y funcionamiento que los ha caracterizado durante años.

En Bain & Company sabemos que cambiar la mentalidad de toda una organización es difícil, e incluso si se cuenta con un equipo talentoso, no siempre el éxito está garantizado. Para un proceso de cambio interno, es vital contar con un buen líder, quien deberá ser capaz de desarrollar una evaluación clara del problema, aplicar y mejorar el modelo de funcionamiento cuando sea necesario, además de realizar transformaciones que cuenten con respaldo previo. A esto se deberá sumar su capacidad para estar en contacto con los distintos departamentos de la empresa, de forma de saber qué ocurre realmente en ella y cuáles son las necesidades de los distintos equipos, y conocer las nuevas tendencias tecnológicas.

En nuestros años de experiencia, hemos visto cómo contar con un buen líder al momento de implementar cambios genera beneficios cuantitativos: un banco local de Estados Unidos efectuó una serie de cambios en su funcionamiento, con lo que logró incrementar sus ganancias en un 300%. Dichas modificaciones fueron encabezadas por un líder con las características descritas anteriormente.

Cuando no se presentan estas condiciones, se da paso a deficiencias que pueden terminar perjudicando a la empresa. Uno de los principales problemas es que se generan dos ritmos de trabajo para un mismo fin, lo que no siempre significa un buen funcionamiento. Mientras un grupo está abocado en encontrar una solución de manera rápida, el otro prefiere mantenerse a los viejos conductos regulares, tomándose más tiempo y retrasando a sus compañeros, junto a esto también empiezan los roces y tensiones dentro de la misma organización.

La confianza que genere este líder tecnológico en sus equipos de trabajo también es considerada como un factor clave para lograr los objetivos propuestos y ser exitosos en el proceso de cambio. Será fundamental que la persona a cargo logre trazar una ruta que no solo signifique un incremento en los márgenes de la empresa, sino que también debe entender que este camino debe adecuarse a los estándares y valores de la organización. Asimismo, es necesario priorizar lo que se quiere ir modificando, entiendo que un cambio de esta envergadura no puede ser aplicado de una sola vez. La manera correcta de generar un cambio en una empresa, es fijar una meta en común para todo el equipo y eso es responsabilidad del líder tecnológico en que todos lleguen a ese punto. 

Marcial Rapela, socio Bain & Company Chile.

Propósito, Procesos y Personas: reflexiones sobre la esencia de la gestión del cambio

La gestión del cambio se ha convertido en la actualidad en una de las principales preocupaciones para un importante número de organizaciones.

Cada vez cala más la necesidad de cambio en muchas empresas. La pérdida de cuota de mercado por la entrada de nuevos e inesperados competidores, las convulsiones del sector de turno a causa de los cambios en los hábitos de consumo, o sencillamente la obsolescencia de los productos y servicios han acelerado la necesidad de gestionar el cambio en muchas empresas.

Y, como era de esperar, la gran mayoría de esas empresas no estaban preparadas para abordar un proceso de cambio con garantías de éxito.

El marco teórico de referencia…

Muchas de estas organizaciones han tirado de la magnífica teoría existente recogida en best sellers de management convencidos de que la aplicación de dichos modelos traerían consigo las lluvias del cambio y con estas, las aguas organizativas regresarían a su cauce… lamentablemente, también han sido muchas las organizaciones que se han percatado de que no era exactamente así…

Muchas empresas han confiado en la aplicación práctica del excelente modelo de John Kotter recogido en su libro “Liderando el cambio” (“Leading Change” – 1995) en el que identifica un proceso con 8 etapas claves para la gestión del cambio y que conviene siempre recordar: 1.- Establecer un sentido de urgencia (Establishing a sense of urgency); 2.- Crear una coalición que lidere el cambio (Creating a Guiding coalition); 3.- Desarrollar una visión y una estrategia; 4.- Comunicar la visión sobre el cambio (Communicating the change vision); 5.- Emponderar a los empleados para una acción de cambio generalizada (Empowering employees for broad-based action); 6.- Asegurar logros a corto plazo (Generating short-term wins); 7.- Consolidar avances y generar más cambios (Consolidating gains and producing more change) 8.- Anclar el cambio en la cultura de la empresa (Anchoring new approaches in the culture).

Otras organizaciones han reflexionado (pero no han actuado…) tomando como referencia la teoría de Wilfried Kruger y la metáfora sobre la gestión del cambio con forma de iceberg. Muchas empresas se focalizan erróneamente en la gestión del cambio de la parte visible del iceberg: poniendo el foco en coste, calidad y tiempo, llevando a cabo una gestión del cambio que es en realidad una gestión de proyectos. Sin embargo, según Kruger, la esencia de la gestión del cambio consiste en ocuparse de las barreras, de lo que no se ve. Bajo la superficie de la parte visible existen dos dimensiones fundamentales del cambio: la interpersonal y del comportamiento y la dimensión normativa y cultural. La clave según Kruger está en “atacar” la gestión del cambio en ambas dimensiones – la gestión del poder y de la política y la gestión de las creencias – para de esa forma lograr resultados constantes en “la superficie” del iceberg.

Los tres principios activos del cambio: Propósito, Procesos y Personas

La referencia a ambos modelos o teorías era obligada porque en ellas se encuentra parcialmente el sentido de esta entrada. Hibridando la esencia de ambos enfoques con la experiencia profesional acumulada en materia de gestión del cambio durante los últimos 15 años, creo que son tres los principios activos básicos esenciales para llevar a cabo con mínimas garantías de éxito un proceso de gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.

Más allá del número de etapas o pasos en las que deba estructurarse cualquier proceso de cambio y por encima del nivel de intensidad con el que haya que abordar las dimensiones ocultas para que el cambio adquiera sentido en la superficie visible, estos tres principios activos son inevitablemente esenciales.

Sin propósito no hay paraíso…

Probablemente el desencadenante de los otros dos principios básicos. La razón de ser del cambio. Cualquier empresa que pretenda llevar a buen término un proceso de cambio debe sin paliativos definir con exactitud el sentido de dicho proceso. Sin un propósito de cambio perfectamente definido y anclado es poco probable que perdure la gestión del cambio. Muchas empresas trabajan en su cultura, en las creencias arraigadas y siguen escrupulosamente las teóricas etapas. Trabajar, afianzar y por supuesto comunicar el propósito/s del cambio va mucho más allá establecer un sentido de urgencia y desarrollar una visión y una estrategia. El propósito debe definir escrupulosamente y sin maquillaje la necesidad de cambio, porque sencillamente, sin propósito no habrá paraíso…

Un proceso de cambio, es un cambio de procesos…

El proceso de cambio no consiste en seguir de forma fidedigna una serie de etapas. Definido el propósito, el segundo principio activo son los procesos y en concreto la descomposición de los mismos. Con demasiada frecuencia las organizaciones se embarcan en macro procesos de gestión del cambio sin analizar con detalle el impacto que los procesos tienen en el negocio. Se ataca la cultura, las creencias pero los procesos y los flujos de interacción para conseguir que las cosas sucedan permanecen impasibles. Es crucial y determinante entender que, por encima de cualquier etapa y más allá de cualquier fase, un proceso de cambio es un cambio de procesos… por lo tanto, incidir en ellos, descomponerlos y cuestionar su vigencia para que las cosas sucedan resulta un principio esencial ante cualquier intento de gestión del cambio.

Personas, ¿Quién sino?…

P” de protagonistas, primordial, primario, principal, pero sobretodo, “P” de Personas. Nada sucede sin ellas y su infinita capacidad de acción. Si una organización no empondera sin paliativos a las personas que la forman para trabajar sobre el propósito y para descomponer y trabajar en los procesos, sencillamente el cambio no se producirá. Son muchas las organizaciones y, paradójicamente, las personas que trabajan en ellas quienes a su vez limitan el tercer principio activo de la gestión del cambio. No deja de ser curioso cómo somos nosotros mismos quienes llegando a trabajar en el propósito, en los procesos e incluso definiendo científicamente las etapas del cambio no nos concedemos a nosotros mismos y a nuestro entorno el papel que realmente nos corresponde en el proceso de cambio. En demasiadas ocasiones señalamos a unos pocos elegidos como los artífices del cambio, en otras encomendamos la gestión del cambio a ese ente abstracto llamado liderazgo, como si de algo impersonal se tratara… sin caer en la cuenta de que es en nosotros y en nuestra capacidad para creer en nosotros y en los demás donde se encuentra el tercer principio básico y probablemente el más determinante en cualquier proceso de cambio… porque si el éxito del cambio no depende de que todas las personas que forman una organización lo lleven a cabo… ¿de quién sino?… Es más que probable que las principales ideas, marcos teóricos y modelos más efectivos en materia de gestión del cambio ya estén inventados y desarrollados. Pero también es probable que una empresa que pretenda llevar a cabo un proceso de cambio efectivo y eficaz deba reflexionar acerca de en qué medida está dispuesta a trabajar con contundencia, y a liberar sin excusas ni paliativos los tres principios básicos y esenciales de la gestión del cambio: Propósito, Procesos y Personas.

Andrés Ortega

El mapa empresarial de un país donde las pymes son las grandes empleadoras

Las pequeñas y medianas compañías concentran el 66% de la fuerza de trabajo; el paso a ser exportadoras es una gran deuda pendiente en la Argentina.

En la Argentina hay 856.300 empresas, 83% de las cuales son microempresas; 16,8%, pymes, y solo 0,2% grandes compañías. Además, las firmas de hasta 200 empleados representan el 66% del empleo formal privado del país, según datos de la Secretaría de Transformación Productiva. Ésta podría ser una primera aproximación al mapa empresario local, pero detrás de estas cifras también hay otras que muestran a las empresas como entes que nacen, se desarrollan y, en algunos casos, mueren.

Las micropymes son las grandes generadoras de empleo del país: en ellas hay 4,3 millones de puestos de trabajo. Como la mayoría de las nuevas empresas en la Argentina son microempresas, una firma promedio nace con 3 ocupados. Las medianas y grandes entran al mercado con 83 y 431 empleados, respectivamente. A medida que permanecen en funcionamiento aumentan su planta. Por ejemplo, en promedio, una pequeña compañía con 7 años de vida tiene 3 empleados más que cuando nació.

En el período que va de 2008 a 2016 nacieron en la Argentina, en promedio, 65.000 empresas por año, y cerraron 59.000. Lucio Castro, secretario de Transformación Productiva, cuenta que desde 2007 hay tres etapas diferenciadas: hasta 2011 hubo gran creación de empresas (a un ritmo del 8% anual); desde 2011 y hasta 2014 hubo un estancamiento; y a partir de 2014, una caída muy marcada. "Esto tiene que ver con una economía que hasta el año pasado estuvo completamente estancada, con alta inflación y sin financiamiento. Sumado a eso hubo un clima de negocios muy adverso a la inversión", dice Castro.

En tanto, según un análisis de la consultora Claves, entre 2000 y 2015, la cantidad de pymes avanzó en el país un 44,4%, mientras que si se compara contra 2002, el peor año de la crisis argentina y el de menor cantidad de empresas activas, el crecimiento alcanza el 56,3%. Como comparación, en los últimos tres años hubo una desaparición de firmas muy similar a lo que ocurrió entre 2000 y 2003. "Desde el pico de creación de empresas en 2004 (cuando hubo una tasa de crecimiento de 14,6%) para adelante, se observa cada vez un menor crecimiento de firmas nuevas y, desde 2013, la tasa de creación de empresas es negativa", afirma el informe.

¿Por qué ocurre esto? Gerald McDermott, profesor del IAE, de la Universidad Austral, dice que un problema que tienen las empresas argentinas es que nacen y mueren como pymes, no se desarrollan por falta de recursos para escalar en el aspecto tecnológico. Un segundo punto en contra es la edad de las pymes en la Argentina (y también en México, Brasil y Colombia). "Es muy alto, falta dinamismo en el recambio generacional. El promedio es de 25 años, lo que es muy viejo", opina el académico.

Un tercer punto: hay muchas micropymes. ¿Por qué? "Generalmente, en la Argentina no hay instituciones para apoyar a las pymes (lo mismo ocurre en América latina). En comparación con otros países, América latina no gasta nada en las pymes y el cambio tecnológico. Y en otros países, donde las pymes son dinámicas, es porque tienen un apoyo estatal, sobre todo en materia de crédito, y toda una infraestructura institucional", comenta McDermott.

Finalmente, algo que juega en contra en la Argentina es que hay muchas compañías grandes en todos los sectores, pero generalmente lo que falta es un conjunto de enlaces y vínculos entre las grandes multinacionales y las pymes locales. "Así, es muy difícil que compitan en el mundo", estima McDermott.

En busca de soluciones

¿Cómo se revierte la tendencia de muerte de empresas? "En primer lugar, saliendo del cepo cambiario como se hizo, quitando las retenciones, que también es algo que se cumplió, y arreglando con los holdouts, lo cual también se solucionó. Otro elemento importante es tener una política monetaria y fiscal responsable, con una baja de la inflación. Todo eso va a llevar a una recuperación importante este año, que va a contribuir a una mayor tasa de creación de empresas", explica Castro.

Además, hay otras dos medidas que son consideradas relevantes. Una es la ley pyme, que genera una reducción de la carga tributaria para la mayor parte de las empresas, porque pasa el pago del IVA a 90 días y permite tomar el impuesto al cheque a cuenta del pago de ganancias, por ejemplo. La otra medida, que está en estudio en el Congreso, es la ley de emprendedores. Lo que se propone, entre otros puntos, es permitir por primera vez en la historia que se pueda registrar una empresa en 24 horas, además de fomentar nuevos mecanismos de financiamiento para dinamizar la creación de emprendimientos formales.

Un dato significativo en la economía argentina es el de la cantidad de firmas que venden sus bienes y servicios al exterior. En 2015 el país tuvo menos empresas exportadoras que en la década del 90. A partir de 2006, el país perdió 600 empresas exportadoras por año en promedio. "Sin embargo, en 2016 por primera vez en 24 trimestres dejó de caer ese número. El año pasado exportaban unas 9600 empresas", detalla Castro.

Un gran desafío

Exportar es una de las actividades más difíciles para una empresa, e implica varios desafíos: mejorar la calidad de sus productos y procesos, abrir nuevos mercados y entender a nuevos consumidores. Por eso, en general, sólo un pequeño grupo de empresas exportan. El número de las que hicieron operaciones en 2015 sólo representa al 1,5% del total, mientras que las mipymes son el 89% de las empresas exportadoras.

La cantidad de firmas que exportan es una medida de la inserción internacional del país y de la capacidad del sector privado para competir. Según datos de la Secretaría de Transformación Productiva, el máximo de empresas exportadoras se dio en 2006, cuando hubo 15.074 con ventas al exterior (el 2,8% del total).

Los cambios en el contexto se traducen en cuánto las empresas exportan. Por ejemplo, en la Argentina, 4000 empresas comenzaron a exportar luego de la devaluación del peso en 2002. Ese número fue cayendo sistemáticamente en los años siguientes y en 2015 sólo hubo 918 nuevas empresas que llevaron sus productos a otros países.

Analizar los datos en forma más desagregada puede permitir identificar cambios más sutiles en el comportamiento de las empresas exportadoras. Por ejemplo, en el segundo trimestre de 2016 hubo un leve cambio en la tendencia de la cantidad de nuevas empresas exportadoras, especialmente de aquellas que venden manufacturas industriales. Unas 287 empresas comenzaron a exportar en ese trimestre, comparado con 235 que habían comenzado a hacer operaciones con el exterior en el mismo trimestre de 2015.

En 2016 exportaron 9637 empresas y el 75% de sus exportaciones correspondió a manufacturas. Entre estos nuevos exportadores, las industrias que más participación tuvieron son las de instrumentos médicos y de precisión, la textil y de confecciones, y la automotriz y de autopartes. Los principales destinos de las nuevas ventas fuera de la región fueron Estados Unidos, Japón, Indonesia, Emiratos Árabes, Turquía, China y España. En América Latina se destacan Colombia, México y Brasil.

En Claves dicen que la baja participación de las empresas en las exportaciones es efecto de la falta de competitividad. Eso se conjuga con otro factor: el desconocimiento de cómo insertarse en un mercado ajeno.

Carlos Manzoni

Las características del nuevo liderazgo

En las organizaciones más innovadoras y ágiles del mercado, el protagonismo hoy en día lo tiene el equipo, siendo aquellos jefes que tienen menos visibilidad que los líderes de antes los que obtienen los mejores resultados.

Si hoy en día se hiciese un retrato robot de los directivos que obtienen excelentes resultados en las empresas para las que trabajan, habría una característica en común, y es el hecho de que son personas alejadas de lo que siempre se ha creído que era imprescindible, como es la figura del jefe carismático.

Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent ManpowerGroup y CEO de Right Management España, indica que el estilo que se impone ahora “son líderes que podríamos llamar de bajo perfil. Personas que no les gusta aparecer, humildes, pero que, por su trabajo, y por el éxito que tienen en sus empresas, tienen que darse a conocer. Personas que lideran con firmeza, pero no con dureza. Con las ideas muy claras”.

La principal barrera en este estilo de liderazgo es mantener el ego bajo control cuando haga falta, y a que queda demostrado que los líderes carismáticos absorben protagonismo quitándole visibilidad al resto. Sin embargo, el líder tranquilo tiene como motivaciones conseguir retos y crear equipos duraderos, teniendo una gran capacidad para construirlos.

Por el contexto actual, hoy es más necesario que nunca la capacidad de ilusionar y que la gente crea en el proyecto, participe y proponga nuevas ideas. Las empresas que mejor encaran la crisis son las que han convertido como principal foco el liderar y motivar a sus empleados.

Como indica Douglas McEncroe, autor del libro Cocinando liderazgo (Deusto), “liderar sólo para seguir haciendo las cosas de la misma manera no funciona. El mundo cambia tan rápido, que una organización cada 10 años tiene que reinventarse”. Por este motivo, el autor recalca que ahora es necesario “un liderazgo más democrático”, dejando a la gente que asuma más responsabilidad y piense por sí misma, ya que así se consiguen equipos más creativos.

Por otro lado, el consejero delegado de Korn Ferry, Carlos Alemany, añade que en este contexto hace falta reinventarse y responder con rapidez a los cambios inesperados. “Ahora se buscan líderes transformadores, capaces de crear cambios en las empresas y que dejen equipos formados”, explica el directivo.

Este cambio en la forma de gestionar equipos suele ser más difícil de hacer realidad en las pymes, ya que cuando “especialmente son dirigidas por el fundador, suelen ser personas carismáticas o con mucho ego, y no es cuestión de tamaño ni de que sean empresas familiares, sino de protagonismo”, aclara Alemany.

Una solución puede ser buscar un gestor externo o socios con los que compartir el liderazgo, y si no se puede, al menos no intentar controlarlo todo, porque como advierte Fernando Iglesias, socio de Evocalia, “si gestionas a tus empleados así terminarán trabajando para ti, para el jefe, en lugar de hacerlo para el mercado”.

Fuente Emprendedores

Hora de despertarse: la tecnología se lleva puestos de trabajo actuales

La negación de los hechos no hace más que empeorarlos; se necesitan nuevas capacidades que sólo se adquieren con una educación de excelencia.

Cualquiera que haya sufrido alguna vez los efectos de una inundación comprende cómo es el proceso. Primero se detecta una línea de agua por debajo de la puerta. Al poco tiempo se convierte en un charco y por más que se utilicen algunos medios para detener el avance del agua, no es suficiente: el agua avanza, sigue subiendo, cubre los muebles y continúa hasta llegar a amenazar con peligro de muerte. Queda el techo, pero tampoco es seguro, porque nunca se sabe hasta qué nivel seguirá subiendo el agua. Este mismo proceso se está detectando respecto del empleo a nivel mundial.

Hay varios datos ya. Un estudio de McKinsey augura que en 2055, el 50% de los empleos de hoy estarán automatizados. En los sectores de comida y hostelería, la cifra es superior al 70%. En el Reino Unido, la disminución de puestos de trabajo del sector público para 2020 llegará a la suma de 800.000, gracias a los resultados del programa "Amelia", que ya se aplica. Hay un robot que se encarga de resolver los problemas de los vecinos.

Parece que estuviéramos frente a un escenario apocalíptico, en distintos frentes. El propio Bill Gates, predice que hoy se puede reemplazar los métodos genocidas, ya no mediante la escandalosa bomba atómica, sino con un simple frasquito conteniendo un elemento patógeno aéreo que distribuya un virus, matando a millones de personas en muy breve tiempo.

Es posible continuar: el agujero de ozono, el calentamiento global, el deshielo de los polos, etcétera. No es ciencia ficción, ni premoniciones dudosas como las de Nostradamus, quien ubicó una gran catástrofe en 1999 y siete meses, y el fin del mundo en 3797.

Quienes llevan algunas décadas sobre esta tierra han pasado ya algunos cuantos "fines del mundo", con bases científicas de distintas fuentes. El cometa que colisionaría con la tierra, el desmembramiento del sistema solar, esas cosas. Todo ello lleva a desconfiar de los anuncios apocalípticos, pero admitamos que hoy contamos con datos muy precisos y visibles.

Aquellos que se refieren a la desaparición masiva de puestos de trabajo, no solo lo estamos viviendo a través de la incorporación de la tecnología, sino que el pronóstico no tiene metas muy lejanas. Por lo general, hay una actitud negadora, como la que se tiene sobre la muerte, que se resume en aquello de "los que se mueren siempre son los otros". Sin embargo, los despedidos por efecto de la automatización son contemporáneos y es insensato prever que "a mí no me va a afectar".

Porque es falso. Hasta los chicos que hoy trabajan en tareas de delivery están amenazados por la utilización de drones. Éstos terminan siendo más económicos y, sobre todo, no se quejan ni se enferman, ni toman tiempo para estudiar. Hay un puesto que era clásico, la de secretaria, que se ha neutralizado por los programas amigables de textos, planillas u otros recursos que la redujeron a servir café, lo cual también está perdiendo sentido con las máquinas expendedoras.

Todo ello, más muchas otras situaciones, obligan a pensar en otra conformación social del sistema. Afortunadamente, ya hay quienes están ocupándose del asunto. En la CE, los eurodiputados piden que "se cuantifique la destrucción de puestos de trabajo por el uso de robots y plantean la posibilidad de exigir a las empresas que informen del porcentaje en que la robótica y la inteligencia artificial contribuye a sus resultados económicos", según Silvia Martínez de "El Periódico".

Aunque estemos muy lejos, la inundación también llegará, tarde o temprano. Hay un hilo de agua por debajo de la puerta.

Jorge Mosqueira

7 errores que hace a los Millennials parecer poco profesionales

Ser un líder requiere poseer muchos rasgos personales ligados a la dirección y organización de un equipo, pero, quizás, el más importante de ellos es el de la empatía, es decir, la capacidad de comprender y reaccionar correctamente a lo que otras personas están sintiendo. Saber desarrollar esta habilidad comunicativa puede marcar la diferencia entre el ascenso o el estancamiento profesional.

Uno de los principales problemas que los reclutadores encuentran en los Millennials es su capacidad de comunicar de forma empática con otras personas. Esta deficiencia puede deberse, en parte, a su fuerte vinculación con las nuevas tecnologías, unas herramientas que han limitado el contacto cara a cara para convertirlo en un diálogo fundamentalmente online.

En este sentido, un artículo publicado en INC, ha realizado una lista con los 7 errores de inteligencia emocional que son más habituales de encontrar en esta generación, que le hace parecer poco profesionales:

1. No dar crédito a quien lo merece. Para confiar primero hay que conocer y para ello el contacto personal es fundamental. Tener fe en las capacidades de otros permite generar seguridad en el equipo, delegar proyectos en otros -permitiéndoles desarrollar otras capacidades- y generar un ambiente dinámico donde nadie sea imprescindible.
2. Poner distancia con otras personas. La accesibilidad es, de lejos, una de las características más atractivas de un buen líder, ya que permite nutrir de comunicación las relaciones profesionales, evitando así futuros problemas de desentendimientos o errores basados en una falta de información.
3. Dar instrucciones poco claras. Los Millennials suelen querer llegar a las soluciones de un problema por sí mismos, algo que sin duda va unido a una alta probabilidad de error. Este aspecto cobra relevancia cuando se trata de posiciones de liderazgo ya que la falta puede extenderse a todo el equipo. Dar la información adecuada y favorecer el contacto limita ese margen.
4. Exceso de mensajes vía email. Mientras que la Generación Millennial se define por preferir los modos de comunicación virtual, escuchar la voz de una persona redunda en una mejora de la percepción de las necesidades, miedos y deseos de las personas a través de su lenguaje corporal. No es siempre es fácil comunicar una situación a un superior y, a menudo, estos mensajes se proyectan a través de una mirada, actitud o tono de voz, elementos que son anulados a través del uso del correo electrónico.
5. Tener miedo a la crítica. Las críticas constructivas permiten a los líderes conocer cuáles son las deficiencias del sistema de trabajo y poder hacer avanzar a empleados y empresa al unísono.
6. No reconocer los logros. El reconocimiento es una de las acciones desarrolladas por las compañías que más valoran los trabajadores. Premiar un resultado supone validar una buena conducta que puede ser imitada por otros después.
7. Desvinculación profesional. Los Millennials son gente ocupada, pero eso no es excusa para no buscar tiempo para pasarlo con los compañeros de trabajo y crear conexiones reales, fomentando el respeto mutuo.

Fuente: Equipos y Talento

Cinco fases para llegar a ser un líder

A la hora de encontrar o bien redefinir el camino hacia el liderazgo, existen cinco fases por las que muchas personas pasan para poder ejecutarlo de la mejor manera.

Tanto en el plano emocional, como el económico o social, las personas siempre estamos deseando que las cosas sucedan, y en este camino a recorrer, la claridad en la mayoría de ocasiones es poca o nula.

Desde Forbes, Alejandro Meza, Coach fundador de Impulso Humano México, explica un modelo para reencontrarse, re significar y ejecutar el liderazgo, compuesto por 5 fases.

1. Conciencia primaria. Se trata del “capital semilla” del liderazgo, el sentimiento que habita en el ser humano de querer cambiar aquello que tiene a su alrededor.

Aquí se encuentran dos emociones, como son el deseo y el descontento. Se trata de tomar conciencia de qué seriamos capaces de modificar en nuestra situación y nuestro entorno, y tomar una vía para hacerlo tangible.

Se trata de un momento en el que se sabe que se puede lograr algo aunque no existe la certeza de que suceda, ya que se trata de algo muy laborioso o difícil.

En esta fase se desconocen normalmente los instrumentos personales con los que se cuentan para ejecutar el liderazgo.

2. Reconocimiento personal. Esta segunda fase hace referencia al reclamo de las habilidades, capacidades y talento que no ha sido explotado por los individuos. Son los mismos que forman parte de su liderazgo personal.

Se trata de una fase de reconocimiento personal, donde se trabaja de manera clara por reconocer esas capacidades y habilidades. Tal es así que un 90% de las personas disponen de una vaga idea de las cualidades o el camino que deben recorrer para llevar a cabo su ejecución.

En esta fase aparece “el miedo al fracaso”, que no es otra cosa que el temor a sentirnos grandes y poderosos.

Aquí el individuo conoce las respuestas, pero está desubicado, es decir, no sabe quién es o nunca termina de conocerse, lo que muchas veces tan sólo es una excusa con tal de no tomar las riendas de la vida.

3. Propósito. Aquí ya se reconocen las cualidades personales y lo que se puede conseguir con ellas, siendo una fase de empoderamiento.

Es el momento en el que se toma conciencia de los elementos con los que ejercer el liderazgo, pero no se encuentra de manera clara un sentido personal que los impulse, motive o los dirija.

Es el momento en el que entra en juego la iniciativa de estar dispuesto a hacer algo, pero no saber cómo actuar, empezar o en qué hacerlo.

Al carecer de una dirección, existe poca constancia, frecuencia o consistencia.

Se trata de encontrar un propósito con tal de no abandonar el proyecto o espacio de ejecución. Otro obstáculo en esta fase se da cuando se conocen las cualidades, pero no cómo hacerlas efectivas o transferibles a concreciones sólidas, de manera que demuestren el nivel de liderazgo que se posee.

4. Dirección y dar sentido. La fase de dirección entra cuando se conocen las herramientas que se emplearán y como se harán transferibles, conociendo el lugar en el que habitan, tanto en el plano emocional, como en el personal o laboral.

El miedo en este momento ha ido menguando, y se pasa a la ejecución con un enfoque más poderoso.

Se trata de un momento donde se adquiere un empoderamiento personal y no existe otro poder humano que lo detenga.

5. Descubrimiento. Aquí habitan los líderes, que ejecutan las actividades con una pasión y sentido únicos.

En esta fase se emplean las habilidades y se permite caer en el error sin miedo o temor, realizando los ajuntes necesarios. Se trata de la fase donde ver los resultados y donde el único obstáculo pasa por recordar que todo debe ser aprendizaje, y hay que emplearlo a nuestro favor.

Las personas que se encuentran en esta fase ya actúan de manera que pueden convertirse en ejemplo. Reconocen sus logros y la manera en la que han empleado sus cualidades en distintos ámbitos.

Aunque probablemente no tengan todos los elementos consigo, harán escuchar su voz mediante acciones.

Se trata de personas con seguidores en distintos ámbitos, que apuestan por sus objetivos y muchos les siguen sus pasos. Al final entienden que la manera de hacer trascender su poder es arriesgando, siendo esta fase la única en la que se conoce cuándo una persona verdaderamente es líder.

Fuente Forbes

Alejandro Meza, Coach fundador de Impulso Humano México.

3 consejos para planificar y priorizar tu vida profesional en 2017

Sea muy cuidadoso con cuáles decisiones toma cada día, para que sean las más relevantes para sus metas, y no gastar muchos recursos en las menos relevantes.

Comienza un nuevo año, donde podemos planificar lo que queremos y lo que debemos hacer para lograr nuestras metas, por ejemplo, trabajar en proyectos nuevos o adquirir nuevas capacidades. Pero hay un elemento crucial necesario de considerar al planificar, y que las neurociencias han comenzado a iluminar: nuestro cerebro y cómo funciona, con sus potencialidades y también sus limitaciones.

Según el Dr. David Rock -experto en neurociencias y liderazgo- los procesos mentales cruciales para realizar una actividad dependen del área cerebral llamada córtex prefrontal (CPF). Lugar que aloja las funciones cognitivas más complejas, que planifican y regulan nuestra conducta, de modo de coordinar nuestros pensamientos y acciones en concordancia con nuestras metas internas.

Dichos procesos mentales son comprender –generar mapas que ilustren la información nueva, y conectarlos con el conocimiento ya adquirido-, memorizar –almacenar datos como ‘mapas’ en la memoria de largo plazo (MLP), recordar –buscar en múltiples mapas en MLP, activando los relevantes-, decidir –activar y comparar entre sí un conjunto de mapas y elegir uno-, e inhibir –no distraerse con elementos irrelevantes.

Cada uno de estos procesos usa una enorme cantidad de ‘energía mental’ (glucosa y oxígeno). Pero dicha energía es limitada y disminuye a medida que la usamos. Por tanto, nuestro cerebro trata de gastar la menor cantidad posible.

Uno de los procesos que gasta el mayor monto de energía mental es priorizar –parte del proceso de planificar-, pues usa todos los procesos mentales aludidos: recordar, comprender nuevas ideas, considerar diferentes escenarios posibles a la vez, comparar y tomar decisiones, sin distraerse (inhibición). Ello nos permite entender por qué cuando queremos planificar qué vamos a hacer en este nuevo año, o semana, nos cuesta tanto hacerlo.

Lo que nos lleva a un punto crucial, que es conocer y respetar las limitaciones de nuestro cerebro, buscando formas de usar estos escasos recursos mentales en nuestro beneficio. A continuación, algunas sugerencias.

- Dedique dichos recursos mentales a temas realmente importantes, como planificar y priorizar –pues la falta de ellas nos hace más vulnerables a terminar haciendo lo más urgente y ‘apagar incendios’. Para ello defina un tiempo para hacerlo, cuando esté lleno de energía –por ejemplo, en la mañana. También, durante el año, reserve en cada semana un tiempo para planificar la siguiente.

- Escriba en un papel todos los proyectos importantes que quiere realizar en el año, y después clasifíquelos según nivel de importancia (elija 7 u 8). Defina gruesamente las fases de cada proyecto, tal como aprender un idioma: definir las opciones existentes (por ejemplo, curso presencial o virtual), costos y periodicidad. Y reserve, desde ya, espacio en su agenda.

- Sea muy cuidadoso con cuáles decisiones toma cada día, para que sean las más relevantes para sus metas, y no gastar muchos recursos en las menos relevantes –por ejemplo, decidir cada mañana qué ropa usar, o cuál mail responder primero. Evitando así la ‘fatiga de decidir’, dónde tomar muchas decisiones reduce la capacidad posterior de tomar buenas decisiones. Es adecuado tomar con antelación las decisiones que sea posible: planificar antes la agenda semanal o elegir el vestuario la noche anterior.

Como hemos visto, nuestro cerebro posee sistemas prodigiosos que nos permiten realizar actividades muy sofisticadas en un mundo cada vez más complejo. Pero dichos sistemas tienen también limitaciones a considerar, de modo que nos permita coordinar de la mejor forma nuestros pensamientos y acciones en concordancia con nuestras metas internas más importantes para este año que comienza.  

Naisa Gormaz, académica y directora de Programas de Liderazgo UAI Corporate en la Universidad Adolfo Ibáñez.