5 claves que definen a los líderes en una tormenta

¿Te permites ser vulnerable? Es importante que sepas que esta es una característica humana que está muy distante de ser debilidad. Toma nota de lo siguiente.

 Crédito: Guillermo Latorre vía Unsplash

“Si eliges actuar un personaje al liderar, en vez de ser quién eres, ¿Qué costo pagas?”

Se hizo un profundo silencio en la conversación de coaching ejecutivo con una clienta. Hace años que es la directora ejecutiva de una empresa multinacional, y, habiendo pasado todo tipo de crisis y coyunturas en su país, la época bisagra que vive la humanidad parece que la desconcertó por completo.

“Es que hay momentos en que no sé qué hacer ni cómo actuar”, dijo.

Otro silencio. Una emoción que irrumpe. Justo ahí apareció el rasgo de la vulnerabilidad, una característica humana que está muy distante de ser debilidad. 

Ser vulnerables es asumirse como profundamente humanos, aceptando que no sabemos todo, ni lo sabremos, y que hay momentos que nos superan. 

Por la carga de siglos donde la fortaleza y los actos heroicos han sido catalogados como indispensables para el espíritu de quienes lideran, recién ahora, en este tiempo de quiebre del mundo, se empieza a considerar que la emocionalidad es un factor decisivo para el equilibrio y el entendimiento entre las personas.

Es posible ser grandes pilotos de tormenta expertos, tener la templanza y el estoicismo necesario, y, a la vez, la sensibilidad de conectarse con los sentimientos profundos y la no certeza. Y esto no devalúa las competencias profesionales ni la capacidad de liderazgo. 

La dimensión emocional de la vulnerabilidad

La vulnerabilidad, cuando la dejamos expresar, pone en movimiento la dimensión emocional y de la autoimagen de cada persona, y la confronta con sus límites, con sus expectativas y con los “debo ser” que se tienen.

Estos mandatos culturales, familiares y educativos, de la sociedad donde estamos insertos, y de las culturas empresariales en las que nos movemos, han hecho que ese rasgo humano sea visto como de influencia negativa. En realidad, no hay nada mejor que alguien al frente de un equipo que puede expresarse con total convicción acerca de quién es y cómo se siente en cada momento.

Entonces, la vulnerabilidad se alcanza en base a la autenticidad y la claridad acerca de cómo afrontas frente a las circunstancias que se presentan. 

5 claves para darte el permiso de ser vulnerable 

El espacio que se está dando para poner a las emociones sobre la mesa, y a la empatía y a la comprensión como valores genuinos para relacionarnos, permite la expresión de las distintas facetas del ser humano, como una totalidad. Cada vez se entiende más que no somos distintas personas, sino un ser humano ejerciendo diferentes roles.

Estas cinco claves ayudarán a conciliar tu liderazgo con tu vulnerabilidad, para que logres mayor autenticidad y coherencia personal y profesional:

1 – No hay personas invulnerables 

No existe quien sea invulnerable, y todos tenemos un punto que, cuando se toca, nos lleva a ese estado donde aparecen las fibras más sensibles. 

Por más que veas a líderes que muestran ser poderosos y casi indestructibles, trabajo permanentemente con esas personas que, en la intimidad consigo mismas, son exactamente iguales que cualquier otra. 

Para trabajar en aceptar la vulnerabilidad: la autoconsciencia, el saber quien eres y que te animes a ir profundo en bucear en tus aspectos internos son las mejores herramientas. 

Al hacerlo, reforzarás tu confianza y también sabrás permitirte los momentos donde no es necesario forzarte a ser alguien que no eres y, simplemente, nadar en tus emociones, sin reprimirlas ni ocultarlas.

2 – Detecta tus tendencias limitantes y expansivas

Las tendencias limitantes son comportamientos aceptados que tienes acerca de tu mundo emocional. Se alimentan de creencias restrictivas que, de tanto hacerlas verdad en ti, las asumes como naturales y reales. 

Las tendencias limitantes están conformadas por un abanico de disparadores frente a los que actúas en automático, que se manifiestan en forma de reacciones que te llevan siempre por el mismo camino.

Las herramientas que te pueden ayudar son trabajar conscientemente a través del autoconocimiento; y saber que, así como hay tendencias limitantes, existen también las expansivas, es decir, aquellas que permiten que te despliegues en toda tu capacidad. 

Sugiero que explores nuevos caminos ante situaciones parecidas; que observes desde distintas perspectivas lo que te sucede para tomar diferentes dimensiones; y que evites reaccionar en automático. 

3 – Baja tu máscara: aunque no lo quieras, eres vulnerable

^{Imagen: Sindy Süßengut vía Unsplash}

Hay un costo muy alto que se paga por vivir disociado de la esencia de quien eres. En algunos espacios donde convivimos, como en ciertos trabajos y círculos sociales, parece que está aceptado mostrarse de una forma distinta a quien eres. 

Esto lleva a cubrirse con una máscara o armadura que endurece las emociones y produce un efecto de distanciamiento cada vez más pronunciado entre tu esencia y lo que actúas para afuera. 

Por ejemplo, hay personas que tienen como lema la frase “tengo todo bajo control”, cuando por debajo saben que no hay nada que puedan realmente controlar; a lo que sumo pueden gestionarlo. Y eso hace que el falso personaje en el que viven los convierta en alguien irreconocible con el tiempo.

La sugerencia es que permitas que aflore tu ser auténtico, con sus fortalezas y también sus vulnerabilidades; y que concilies dentro tuyo todos los “tengo que” transformándolos en “quiero” y en “elijo”, que es una forma de plantarte con más consciencia ante lo que vas haciendo y sintiendo. 

4 – Habla de lo que te pasa 

Las personas invulnerables mantienen conversaciones que, en general, son triviales. Son muy pocas las personas con las que se abren de verdad. 

El hablar de lo que te pasa, cómo lo estás viviendo, qué sientes y cómo impacta eso en ti, creará las condiciones para moverte hacia una mayor autenticidad.

Pruébalo poniendo en marcha conversaciones honestas, profundas, donde la otra persona te escuche sin juicios ni condiciones, y observarás que la armadura empieza a ceder luego de algún tiempo.

5 – Practica fuera del campo de batalla en el que usas tu armadura

Encontrarte con nuevas personas fuera de los ámbitos habituales, practicar un deporte, hacer tareas de voluntariado, conectarte con realidades sociales afines con tus valores y muy distintas a lo que haces todos los días, te sensibilizarán y despertarán la cualidad de mostrarte tal cual eres. Son formas eficaces para que integres tu vulnerabilidad y así, conectarás con tu ser más honesto y sincero contigo. 

En este camino encontrarás muchas personas de apoyo: arma tu red, pide específicamente lo que necesitas y verás cómo paulatinamente te permitirás conciliar mejor el aspecto vulnerable que todos tenemos, con tu forma de ser y hacer en el mundo.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Daniel Colombo. Master Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos de trabajo.

“Ganadores”, “perdedores” y el rol de la ética en la economía

La literatura que conecta ética con economía tiene una larga historia, desde Aristóteles hasta el mismo Adam Smith. Pero se corta casi completamente a fines del siglo XIX. Sin embargo, la crisis financiera de 2007 y las subsiguientes crisis globales resucitaron esta cuestión. Anthony Annet, asistente del Director del Fondo Monetario Internacional (FMI) reconoce que el paradigma económico dominante sufre una crisis de legitimidad y que es necesario repensar seriamente los fundamentos éticos de la economía (Finance and Development 55/1).

Invitado por la revista Forum for Social Economy reseñé tres libros recientes sobre las relaciones entre economía y ética: The Ethical Formation of Economists, compilado por Wilfred Dolfsma y Ioana Negru; Economics as a Moral Science, compilado por Peter Rona y Laszlo Zsolnai, y The Tyranny of Merit. What’s Become of the Common Good?, de Michael Sandel.

Los libros que comenté están en esta línea, pero no son los únicos que han aparecido sobre este tema en los últimos años. También podemos mencionar, por ejemplo, Reckoning with Markets: Moral Reflection in Economics, de James Halteman y Edd Noell; How Much is Enough?, de Robert y Edward Skidelsky, y What Money Can’t Buy: The Moral Limits of Markets, también de Sandel. Mark White coeditó Ethics and Economics con Irene van Staveren, y editó el Oxford Handbook of Ethics and Economics (se puede consultar su blog: https://www.profmdwhite.com/). Jonathan Wight publicó Ethics in Economics (se puede ver su blog: https://www.economicsandethics.org/).

El libro de Dolfsma y Negru se concentra en la ética del economista y señala que la formación que se le brinda actualmente no lo prepara para resolver los dilemas éticos que surgen de su profesión. El enemigo común de las contribuciones recogidas en el libro es la “ética” utilitarista, tal y como me escribía hace unos días el economista italiano Stefano Zamagni, con quien hoy día hablamos mucho de ética.

Pero es clave precisar de qué ética estamos hablando. El utilitarismo no es una ética y está presente de modo velado en el razonamiento económico. Para el utilitarismo, el mayor bien moral es la utilidad, que se mide por su maximización a nivel individual y el PBI a nivel agregado; pero las preferencias individuales pueden ser buenas o malas, para sí mismo o para otros.

Por su parte, el libro de Rona y Zsolnai propone aplicar la ética de las virtudes a la economía. Forma parte de una colección que sostiene una “virtue-based economic theory”. La propuesta no es nueva. Ha sido planteada por Deirdre McCloskey, Andrew Yuengert, Luigino Bruni y van Staveren. White y Jennifer Baker compilaron un libro titulado Economics and the Virtues. La idea es que la ética de las virtudes plantea un ideal que tiene en cuenta de modo pleno el bien común de las personas.

Por último, el libro de Sandel, profesor de Harvard, se tradujo con el título de La tiranía del mérito: ¿Qué ha sido del bien común?

Su tesis principal es que buena parte de los éxitos alcanzados por los “exitosos” no son por mérito propio, sino cuestión de cuna, posición o, sencillamente, de suerte, y solo mínimamente del esfuerzo personal. Y el fracaso de los postergados tampoco es mayormente culpa de ellos, sino de las circunstancias de su vida. La creencia contraria lleva a una exacerbación del orgullo de los primeros y de la humillación de los segundos. Unos y otros teóricos y políticos ofrecen como salida asegurar la igualdad de oportunidades, pero Sandel muestra con datos que esto no se da. Entonces, los rezagados terminan votando a líderes populistas, que los hunden aún más en la miseria. La solución que propone es una redignificación de todo trabajo mediante un recupero de la idea de bien común.

La igualdad económica, aunque deseable, no es posible. Lo importante es que todos sientan que su trabajo colabora con el bien común y que es valioso.

El mensaje es claro: si estamos entre los “ganadores” debemos reconocer lo poco que nos lo merecemos. Así, seremos más humildes y estaremos inclinados a apreciar a todos. Si somos “perdedores”, no nos llenemos de culpas, estemos orgullosos de nuestro trabajo, no envidiemos a nadie, no seamos resentidos. Eso sí, trabajemos todos con tesón y honestidad, porque cada uno contribuye al bien de todos.

Ricardo Crespo

La era de los sesgos cognitivos y esos raros humanos nuevos

 El antropólogo Joseph Henrich investiga el mundo de los sesgos. Archivo

Se vive la era de los sesgos cognitivos, esos efectos psicológicos que dificultan procesar la información y llevan a distorsiones interpretativas y a juicios inexactos; esa irracionalidad que distancia al Homo sapiens del Homo economicus.

Los fallos registrados orillan los 200, pero si se refresca la lista de Wikipedia en un par de meses el número puede subir.

Tanto error humano lleva a la reflexión. ¿Acaso el Homo sapiens no es la cumbre de la evolución, la especie cuya capacidad intelectual lo deposita en la cima del mundo natural? La mejor justificación para los sesgos es que son conductas adaptativas surgidas hace cientos de miles de años, muy útiles hasta hace poco. Los tiempos desde la revolución industrial modificaron tan velozmente el contexto que el ser humano se encontró de súbito con cantidades de información imposibles de procesar con criterio, y con tentaciones que a nuestro cerebro paleolítico le cuesta rechazar.

La hipótesis adaptativa de los sesgos tiene una implicancia poderosa. Si la humanidad heredó estas conductas precipitadas, entonces la humanidad heredó estas conductas precipitadas. Sin rodeos literarios, si debemos los sesgos a nuestros ancestros, todos los humanos deberían exhibirlos por igual. La mayoría de los experimentos, sin embargo, pescan sesgos en estudiantes de universidades prestigiosas, un método que estadísticamente equivale a preguntarles a los vecinos del barrio si les tientan las medialunas, y concluir que la especie tiene problemas de gula.

Si bien hay sesgos universales, el antropólogo Joseph Henrich se puso a indagar si son iguales para todos. Si la respuesta es no, los experimentos sobre sesgos… bueno… estarán sesgados. Henrich, profesor de Biología Humana Evolutiva en Harvard, publicó el año pasado The WEIRDest People in the World (La gente más rara del mundo), donde revela que los más extraños del mundo son, irónicamente, aquellos sujetos experimentales universitarios. WEIRD es, además, una sigla que los caracteriza bien. La W indica Western (Occidental), la E es Educado, la I significa Industrializado, la R es por Rico, y la D por Democrático. Henrich no es un antropólogo de sillón; hizo trabajo de campo con los machiguenga en la Amazonia peruana, con los habitantes de la isla Yasawa en Fiji y con los mapuches chilenos. Esta experiencia, sumada a otras, lo llevaron a concluir que los sesgos humanos tienen rangos diversos, y que los WEIRD se ubican en un extremo de la distribución.

“Tanto error lleva a la reflexión, ¿acaso el Homo sapiens no es la especie cuya capacidad intelectual lo deposita en la cima del mundo natural?”

Henrich notó enseguida la importancia de estas ideas, porque los sesgos se asocian a la personalidad. Los WEIRD focalizan sobre sí mismos y su autoestima, son más pacientes, valúan el esfuerzo, y creen más en la existencia de una moral objetiva y universal, como si de leyes matemáticas se tratara. El resto del mundo, en cambio, confía más en la experiencia de sus mayores, tienen un pensamiento holista, perciben mejor los contextos, no suelen confiar exageradamente en sí mismos y no pierden demasiado tiempo en detectar lo que otros están pensando.

Para ver la diferencia, consideremos un experimento moral típico: el Dilema del Pasajero. Usted acompaña a una amiga en auto. Doblan por una calle aparentemente desierta a una velocidad bastante mayor a la permitida. De la nada surge un transeúnte y lo atropellan. La pregunta es si quien conduce tiene derecho a pedirle a usted, su amigo de toda la vida, que mienta en el juicio y testifique que viajaban dentro de la velocidad límite. Los estadounidenses, canadienses, australianos y escandinavos no dudan: más del 90% contestó que no. Pero en países no tan “extraños” como Venezuela, Corea del Sur o Rusia, el porcentaje no llega al 50% (en la Argentina, nuestra proverbial viveza criolla nos deposita en un intermedio 70%). Antes de sacar conclusiones éticas apresuradas, debe recordarse la naturaleza del dilema: favorecer una justicia universal para castigar a quien lo merezca, o ayudar a quienes nos importan más allá de normas legales que enfrían nuestro corazón.

Los estudios acerca de la confianza en los desconocidos muestran efectos asimilables: los WEIRD confían más en el prójimo desconocido, pero el resto se fía más del próximo conocido: familiares, vecinos y amigos.

La psicología WEIRD se asocia con un mejor desempeño económico, educacional y gubernamental en todos los niveles de comparación. Estas poblaciones tienen una mayor tasa de ahorro, mejor educación formal y capacidades cognitivas salientes en matemática, ciencia y lectura. En las regiones WEIRD predominan las instituciones con democracias estables, una definición clara de los derechos de propiedad y sistemas de justicia y seguridad que funcionan. La recomendación parece ser que para ser desarrollado es necesario ser paciente, individualista y confiado con los desconocidos, creando instituciones que propicien esta personalidad.

“Un antropólogo se puso a indagar si los sesgos son iguales para todos; si la respuesta es no, los experimentos sobre sesgos... estarán sesgados”

El problema, explica Henrich, es que estas conductas se cimentaron antes que las instituciones que las embeben. Su hipótesis es que ciertos desarrollos culturales durante la edad media (en especial protestantismo) modificaron la psicología de los WEIRD en primera instancia. La clave fue la mayor libertad para interactuar y seleccionar ideas, su aprendizaje generalizado y los cambios neurológicos que, tras ello, moldearon la conducta. La nueva psicología redobla las ventajas, porque personalidades que confían en el saber de desconocidos tienen la oportunidad de aprender más. Finalmente, estas normas sociales se solidifican en instituciones formales, cerrando así el círculo. Este fue el caldo de cultivo para el surgimiento de las ciudades y de la revolución industrial.

Esta visión irremediable y hasta aleatoria del desarrollo recuerda la hipótesis del genial libro de Jared Diamond: Armas, Gérmenes y Acero. Su tesis principal es que el eje horizontal de Eurasia permitió mantener un clima similar en vastos territorios, y por lo tanto un aprendizaje de las técnicas de supervivencia en todo el continente fácil de compartir, pues se repetían sin mucha modificación. En cambio, el eje vertical de América y su variabilidad de climas requería readaptar los conocimientos una y otra vez. En el largo plazo esto terminó con los europeos “descubriendo” América mucho antes de que los nativos americanos hicieran lo propio con Europa.

El Homo economicus, mientras tanto, sigue recibiendo novedades que lo hacen menos y menos representativo. Además de los sesgos, ahora es importante considerar su variabilidad a lo largo de diferentes culturas y regiones. En cuanto al desarrollo económico, los hallazgos de Henrich sugieren que la transmisión de la cultura WEIRD al resto del mundo puede resultar más difícil de lo esperado. Tiempos en los que la investigación interdisciplinaria parece más necesaria que nunca.

Pablo Mira

5 consejos para motivar a tus empleados

En una organización es fundamental crear un clima laboral agradable entre compañeros. Ahora, con la incertidumbre generada por la pandemia y que reina en nuestros pensamientos, es aún más necesario motivar y apoyar a los trabajadores y trabajadoras de las empresas. Por ello, Mi empresa es saludable nos trae 5 consejos para motivar a los empleados. 

Esta motivación tendrá consecuencias muy positivas para la organización. Por ejemplo, al rendir más los empleados, habrá un mayor rendimiento laboral, los integrantes de la empresa tendrán un mayor sensación de pertenencia con su organización e incluso existirán más y mejores ideas que atraigan nuevo talento. Al final, empleados motivados crean mejores empresas.

¿Cómo consigo empleados motivados?

Para conseguir tener empleados motivados e ilusionados con su puesto de trabajo es fundamental, lo primero, conocer el grado de satisfacción de los empleados con su puesto laboral. A partir de ahí existen múltiples herramientas y acciones que se pueden poner en marcha, como por ejemplo:

 

• Recompensar por el buen trabajo: Incentivar y reconocer el buen trabajo es vital para conseguir unos trabajadores felices con su empresa. En estos casos, se puede, por ejemplo, ofrecer complementos salariales, escribir correos de reconocimiento u obsequiar al trabajador con algún producto.
• Conciliación de la vida familiar y laboral: Cada día más las personas que trabajan en una empresa valoran mucho el poder compatibilizar su vida personal con la laboral. Que las empresas ofrezcan flexibilidad horaria, poder trabajar desde casa o respetar los horarios laborables motiva a los trabajadores y les hace sentirse más apoyados por su organización.
• Crear un ambiente agradable y sincero: Un clima laboral donde el trabajo se sienta cómodo, reconocido y feliz ayuda a conseguir empleados motivados.
• Escuchar y empatizar: En muchas ocasiones, el propio empleado demanda una escucha activa por parte de la dirección. Lo mejor es prestar atención a las necesidades de los integrantes de la empresa y ponerse en el lugar del otro. Tratar al equipo como nos gustaría que nos tratasen a nosotros es necesario en el día a día de la empresa.
• Comunicar a los empleados: La comunicación entre los empleados debe ser lo más sincera y directa posible. Apostar por los distintos canales de comunicación y hacer a los trabajadores participes de las decisiones de la empresa permiten un mayor grado de satisfacción entre los empleados.

Fuente: Equipos y Talento

Messi como inversión: el lapidario análisis de un experto de Wall Street sobre la desastrosa estrategia financiera que siguió el Barcelona

Michael Moritz, socio de Sequoia Capital, un fondo que invirtió en la etapa inicial de Apple, Google, Cisco y Oracle, dice que el manejo del club catalán debería ser caso de estudio del Harvard Business Review de cómo no hacer las cosas.

La estrategia del FC Barcelona fue ruinosa por no haber tratado a Lionel Messi como un activo. EFE/Andreu Dalmau /Archivo

Barcelona terminó regalando a Messi después de haberle pagado más de 500 millones de euros entre 2017 y 2021, lo que generó a su vez excesivas demandas salariales de los demás jugadores del plantel que hoy tienen al club ahogado en deuda, por no haberlo tratado como un “activo”, escribió un experto en inversiones.

Michael Moritz, socio de Sequoia Capital, un fondo de inversión con casi 50 años de trayectoria, que participó, entre otras operaciones, en el desarrollo de empresas como Cisco, Oracle, Apple y Google (de hecho, financió parte de la compra de YouTube) dice que, aunque a los fanáticos del fútbol no les guste escucharlo, para un club sus jugadores son “activos” y por lo tanto deben ser tratados como tales y vendidos antes de su etapa declinante, cuando ya dieron los mejores rendimientos.

El Manchester United, ejemplifica un artículo publicado por Financial Times, vendió a David Beckman al Real Madrid en 2003 en USD 34 millones, equivalentes a más de USD 100 millones en el actual “mercado futbolístico”, cuando tenía 28 años y ya había dado sus mejores años al club inglés.

“El manejo que el Barcelona hizo de Messi debería ser caso de estudio del Harvard Business Review acerca de cómo no administrar un activo de altísimo valor”

En cambio, dice Moritz, el manejo que el Barcelona hizo de Messi debería ser caso de estudio del Harvard Business Review acerca de cómo no administrar un activo de altísimo valor. “En vez de venderlo, el club siguió pagándole cada vez más hasta que no tuvieron más opción que sacarlo de sus cuentas”. El club olvidó, señala, que los cementerios están llenos de gente indispensable.

Aunque Moritz reconoce que Messi es uno de los mejores futbolistas de todos los tiempos, leal al Club desde los 13 años, el más grande goleador de la historia de la Liga española, seis veces ganadores del Balón de Oro, tan representativo de Barcelona como Antoni Gaudí o el barrio Gótico, dice que el club catalán no debió aferrarse al pasado, sino pensar en el futuro. En vez de sacarle unas gotas más de jugo a Messi, debió haberlo vendido hace un par de años e invertir ese dinero en “activos” con más futuro que pasado.

Pero hizo lo contrario: le pagó al astro argentino cada vez más, lo cual gatilló demandas salariales más altas del resto de los jugadores del club –a las que accedió- lo que sumado a una serie de muy malas compras terminó hundiéndolo en deuda. Moritz no culpa a Messi o a su padre, que actuaron racionalmente, “respondiendo a las condiciones del mercado”. Los verdaderos culpables, dice, fueron los dirigentes, que accedieron a sus demandas.

“En vez de venderlo, el club siguió pagándole cada vez más hasta que no tuvieron más opción que sacarlo de sus cuentas” (Moritz)

Según el experto, Barcelona cometió un “hara-kiri de inversión”, pagándole cada vez más hasta tener que dejarlo ir, gratis. Ningún inversor, recuerda, está obligado a “comprar” un activo. Una alternativa, muy ajena a la cultura futbolística tradicional, hubiera sido haber hecho participar a Messi de la incertidumbre sobre su futuro valor.

Si los datos que se han difundido son ciertos, precisa, el club catalán le pagó unos 555 millones de euros entre 2017 y 2021. He ahí algo que choca a un inversor o a la cultura corporativa del mundo de los negocios: cómo los clubes pagan tanto salario cash (más ciertos premios por títulos ganados). Si en cambio Barcelona le hubiera dado a Messi participación en el valor del Club, ambos hubieran ganado.

Claro que para eso los dirigentes del fútbol deberían manejarse menos como dueños de una fábrica textil del siglo XIX y más como un inversor moderno y hacer que los futbolistas acepten la incertidumbre sobre su valor futuro. Si Barcelona le hubiera pagado a Messi 50% en cash y 50% en participaciones en el Club, ambos estarían mejor, dice Moritz, quien recuerda que en 2001 dos años antes del arribo de Messi, los ingresos anuales del club eran de USD 123 millones, contra más de USD 1.000 millones antes del inicio de la pandemia. Y cuando Messi debutó, en 2004, el valor del Club era de unos USD 400 millones, contra los USD 4.800 millones actuales.

Por eso, concluye Moritz, si a Messi le hubieran dado acciones u opciones del Barcelona por cerca del 10%, tendría cerca de USD 500 millones actualmente, y el club no estaría regando dinero para pagar el cementerio de deudas que creó.

Fuente: Infobae

10 competencias básicas (y no tradicionales) para un directivo en la era postpandemia

 

Adaptación, comunicación, empatía... son algunas de las competencias que son clave en la época actual. Jordi Damià, profesor de estrategia en EADA Business School y CEO de Setesca, analiza cuáles son las capacidades esenciales, aunque no comunes, que hacen que un directivo alcance el nivel de excelencia.

La crisis sanitaria ha dado un vuelco a todos los sectores de la sociedad. En concreto, en el ámbito empresarial, hay una serie de competencias básicas que han cobrado más fuerza que nunca en la gestión de los equipos. Son esenciales, pero no son las competencias tradicionales o conocidas. Jordi Damià, profesor de estrategia en EADA Business School y CEO de Setesca, analiza cuáles son esas 10 competencias clave para que cualquier directivo en la era postpandemia alcance el éxito.

1. Adaptación. Tal y como destaca Jordi Damià, un buen directivo en la época actual debe ser capaz de adaptarse a cualquier nuevo jefe. Son muchos los cambios que acontecen en la actualidad, y eso comporta nuevos horizontes profesionales. Por esto, es básica la adaptación y el esfuerzo por conseguir demostrar que se es un buen profesional.
2. Formación y actualización. En una época cambiante como la actual, un directivo de éxito tiene que estar en continuo reciclaje y, por tanto, formarse y conseguir estar siempre actualizado de todo tipo de herramientas, protocolos y estrategias de interés para el desarrollo de su trabajo. Además, debe explicitar el tipo de formación que se tiene.
3. Buscar alternativas. Puesto que nos encontramos en un momento voluble, es esencial que el profesional sepa buscar modelos profesionales alternativos y en paralelo a tu posición actual. De esta manera, se garantizará ingresos en caso de perder su empleo.
4. Ser proactivo. El mercado actual necesita profesionales adaptables y que sepan proponer de forma constante ideas de mejora. Es clave ser percibido como alguien innovador.
5. Comunicación. "Un buen directivo no solo lo es sino que lo parece" apunta Jordi Damià. Es básico saber comunicar, para difundir los logros, vender las ideas y la capacidad profesional.
6. Empatía con los colaboradores y proveedores. Saber ponerse en el lugar del otro es algo que debe aplicarse en todos los niveles. Por esto, es positivo empatizar con los colaboradores "tanto, como te gustaría que hubiesen empatizado contigo tus supervisores". Por otro lado, se tiene la falsa creencia de que, como eres el cliente, tienes que ser exigente y poco comprensivo con los proveedores. Y esto no es así, ya que muy probablemente en el futuro, es uno mismo el que puede llegar a ser un proveedor.
7. Mirar hacia el futuro. Un directivo de éxito debe tener una visión de futuro, "hay que entender que tu empresa actual muy probablemente no será la última. Por eso, hay que ser trabajar el currículum y el perfil profesional, por lo que pueda venir".
8. Dar valor. Una de las máximas de un buen directivo es que deba dar valor al servicio o el producto que recibes y a las personas que lo prestan, tanto como el valor que quieras que le den a uno mismo y al servicio que se presta.
9. No solo pedir, también dar. Hay que entender que, en el trabajo, "las relaciones son como la contabilidad. No se puede pedir siempre, también hay que dar" analiza Damià.
10. Ser coherente. La coherencia debe guiar la carrera de un buen profesional. Y en este aspecto, es necesario ser coherente con lo importante, y la empresa nunca puede ser más importante que la familia.

Fuente: Equipos y Talento

Acuerdo económico por un cuadro de Gauguin, que cada día pinta mejor

"Mata mua" (1892), de Paul Gauguin. Una de las primeras obras del pintor francés que fue objeto de una curiosa negociación en España, donde volverá después de estar en la bóveda de un banco en Andorra.

Sin dudas, las principales medidas políticas –después de las últimas elecciones- y el manejo de la crisis sanitaria son los temas centrales en la actualidad de España. Pero hace pocos días, todos los ministros del gobierno de Pedro Sánchez debieron reunirse para firmar otra cuestión: el acuerdo con Carmen Cervera, la Baronesa Thyssen, para que “Mata Mua”, pintura de Gauguin, retorne al museo en el corazón artístico y turístico de Madrid. “Estamos dispuestos a negociar por un acuerdo razonable y en un contexto de crisis”, había anticipado el ministro de Cultura, José Manuel Rodríguez Uribe, y el Estado pagará unos 6,5 millones de euros por año, durante los próximos quince, para que el “Mata Mua” se quede en el Thyssen.

La vida de Paul Gauguin fue tan excepcional como su obra. “Mata Mua”, que en realidad tituló “Autrefois”, se remonta a fines de 1892, en su primera etapa en Tahití. Gauguin buscaba la inspiración en “pueblos exóticos” o “primitivos”, lo hizo primero por el Caribe y Centroamérica y ahora lo intentaba en las colonias francesas del Pacífico. “Je veux aller chez les sauvages” (“Quiero irme con los salvajes”) expresó, al alejarse de Europa. Jamás encontró el que, suponía, era el “paraíso perdido”. Pero “Autrefois” representaba, en el idioma local, algo similar al “érase una vez…” o al “pasado lejano” al que se refería la cultura europea. En concreto, sobre un lienzo de 91 centímetros de alto y 69 de ancho, Gauguin representa un paisaje tahitiano: un árbol en el centro y el primer plano de dos nativas sentadas, una de ellas tocando la flauta. Detrás, aparece la estatua de Hina, diosa de la luna, y la danza de tres mujeres con un fondo de una montaña rosa. Era una interpretación libre del pintor sobre distintos aspectos de la cultura polinesia.

Gauguin expuso el “Mata Mua” por primera vez durante una muestra individual en una galería de París, al año siguiente. Con las ventas de esos tiempos, pudo retirarse definitivamente a Oceanía en 1895 –murió en 1903 en las Islas Marquesas, en la Polinesia- pero el cuadro tomó su propio rumbo, integró diversas colecciones como la de Gustav Fayet y galerías hasta que comenzó su revalorización artística. A principios de los años 80 lo compró el barón Hans Heinrich Thyssen-Bornemisza en una subasta de Sotheby’s, en Nueva York, y en sociedad con otro magnate, el boliviano Jaime Ortiz Patiño, después de que lo llevara allí la última propietaria, la viuda del coleccionista Julius Wolff. Según David Nash, uno de los responsables de aquella subasta, “el barón Thyssen tenía en el comedor de su mansión ocho cuadros de Gauguin que le había prestado el Museo Pushkin. Cuando debió devolverlos, se propuso comprar un Gauguin de la época de la Polinesia y lo consiguió”. Thyssen y su socio boliviano acordaron que cada uno lo tendría por algún tiempo hasta llegar a un acuerdo definitivo. Entre ambos, pagaron 3,8 millones de dólares pero en 1989, el barón decidió quedarse con el cuadro y le abonó a su ex socio… 24,2 millones. Poco después, al inaugurarse el Museo Thyssen donde anteriormente se levantaba el Palacio de Villahermosa, en el Triángulo de Oro del Arte madrileño –que incluye los vecinos museos del Prado y Reina Sofía- “Mata Muha” ya era una de las joyas de la colección.

“Es completamente excepcional encontrar piezas de Gauguin de ese calibre, del período de Tahití, y por eso Matua Mua es particularmente valioso” explicó el ex conservador y jefe de investigación del Thyssen, Javier Arnoldo Alcubillo, catedrático en Historia del Arte. Gauguin había sido empleado de banco y luego, artista autodidacta. Se marchó de Europa después de aquel famoso encontronazo con Van Gogh en Arlés. “Se fue en busca de una vida sencilla, pues llegó a convencerse de que el arte estaba en peligro de volverse rutinario y superficial, y de que toda la habilidad y los conocimientos que se habían acumulado en Europa habían privado a los hombres de lo más importante: la intensidad y fuerza en el sentir y la manera espontánea de expresarlo”, escribió Gombrich.

El barón Thyssen le vendió al gobierno de España 775 cuadros de su colección, a un valor total de 350 millones de dólares hace casi tres décadas (1993). Esas obras integran desde entonces el Patrimonio Artístico de España y muchas de ellas conviven en el Museo con las que el Barón le dejó como herencia a Carmen Cervera, quien cuenta con unas 400 en su propia colección, “Mata Mua” incluida. Piezas del temprano Renacimiento, los paisajes venecianos, el impresionismo o los tiempos modernos hacen del Thyssen uno de los centros más admirados de Madrid, tanto por expertos del arte como por simples turistas.

Pero en los últimos tiempos fueron tensas las relaciones de la viuda con los distintos Gobiernos (además de tensas dentro de su propia familia, una de las más codiciadas por la “prensa del corazón”, dado el pasado de Carmen como reina de belleza y actriz). El Gobierno se hace cargo del mantenimiento y los seguros del Museo, pero en los últimos años la Baronesa decidió abrir otros museos, uno en Málaga y el otro en Sant Feliú de Guixols. Y se llevó varias de las obras más admiradas del Thyssen como “El puente de Charing Cross” (1899), de Monet, y “Caballos de carreras” (1894), de Degas, ambas del período impresionista, además de una moderna como “Martha McKeen” (1944), de Hooper. El conflicto recrudeció en plena pandemia, en junio del año pasado: la viuda sacó el “Mata Mua” para dejarlo bajo custodia en un banco de Andorra.

El barón y su socio habían pagado los mencionados 3,8 millones, que representaban un récord para un Gauguin en su momento. Ahora, regresando al Museo, la obra alcanza un valor incalculable. Tanto desde su dueña como desde las autoridades culturales españolas lo plantean como el eje de la reconfiguración artística del Museo, un centro de atracción como La Gioconda pueda representar en el Louvre.

De cualquier forma, no integrará el circuito de las grandes ventas, allí donde el nombre de Paul Gauguin también reluce entre los más importantes: su obra “Na fea faa Ipoipo” (¿cuándo te casarás?), del mismo período tahitiano, fue comprada por la familia real de Qatar en 2015 por 210 millones de dólares. Una cifra que solamente es superada, entre las subastas, por el “Salvatore Mundi” atribuido a Leonardo Da Vinci, por una obra moderna de Wilhelm De Kooning y por los 250 millones de dólares que los mismos qataríes pagaron para quedarse con “Los jugadores de cartas”, de Cezánne, poco antes de comprar el Gauguin.

Luis Vinker

Agujeros negros en estadísticas: así crecen los problemas de medición de la nueva economía

Un chiste conocido entre economistas dice que las estadísticas son como las salchichas: pueden resultar muy ricas y sabrosas, pero mejor ni preguntar qué tienen adentro. En el caso de la medición de la “nueva economía”, hay varios ingredientes que pueden llevar directamente a indigestar. ¿Cómo estimar el tamaño real de la creciente porción de intangibles, de la inteligencia artificial, del cripto-mundo, o de opciones más futuristas (pero no tan lejanas), como las transacciones en el metaverso o las tecnologías cuánticas?

“Los economistas ya teníamos un problema serio con las mediciones antes de la pandemia, y con la digitalización acelerada del último año esta agenda de desafíos se agigantó”, explica Gabriel Sánchez, economista del BID.

El experto en estadísticas Ariel Coremberg coincide: “La realidad es que todas las avenidas de cambio de 2021 llevan a un replanteo serio de las cuentas nacionales, no solo la de la digitalización”. ¿Ejemplos? El profesor de la UBA, de la Udesa y de la Ucema menciona las externalidades (muy subestimadas) del cambio climático, las modificaciones de hábitos de las nuevas formas de trabajo aceleradas con la pandemia –medimos muy mal el trabajo doméstico y el bienestar que genera el ocio– y la estimación de sectores más tradicionales. “Seguimos calculando al segmento de salud y al de educación en base a los costos, y con la pandemia y el protagonismo que tuvieron todos tenemos la sensación de que hay una brecha grande con el valor real que aportan”, marca Coremberg.

A nivel global la discusión por las mediciones está que arde. En su libro Capitalismo sin Capital, los autores Jonathan Haskel y Stian Westlake argumentan que el ascenso irreflenable de la economía de los intangibles está lejos de ser un problema acotado a las oficinas de estadísticas. Los intangibles –capacitación para nuevas tecnologías, estrategia, branding, lobby, etcétera– no solo son difíciles de estimar sino que tienen, desde un punto de vista económico, características muy distintas a las de los bienes tangibles, empezando porque son mucho más difíciles de vender en el mercado (no son un tractor que se puede adquirir de segunda mano, sino entes más a medida de cada empresa) y que generan más efectos derrame sobre toda la firma.

De acuerdo con un estudio de Morgan Stanley, un 80% del valor de las S&P 500 hoy está compuesto por intangibles. Un reporte del primer semestre de Mckinsey, titulado Volviéndonos tangibles sobre los intangibles, indica que en el año del Covid se aceleró una tendencia hacia la “desmaterialización” que muestra la economía ya desde hace 25 años. Y que según un análisis que involucró a 860 firmas, aquellas que tienen un abordaje más estratégico hacia los intangibles son por lejos e independientemente del sector, las que más crecen e incrementan su productividad.

“Uno de los grandes temas en esta última década fue que el aumento del excedente del consumidor que generan las redes sociales y las aplicaciones no se ve reflejado en el PBI de los países”, agrega Sánchez. En esta línea, uno de los investigadores estrella es Erik Brynjolfsson, que viene publicando trabajos que abordan el famoso dilema de “la paradoja de Solow”, en referencia al Premio Nobel que hace 30 años dijo que había “computadoras por todas partes menos en las estadísticas de productividad”.

¿Cómo estimar el tamaño real de la creciente porción de los intangibles, del cripto-mundo o de las tecnologías cuánticas?”

“Si se ve el vaso medio lleno, la digitalización embarra la cancha de las estadísticas tradicionales, pero también acerca nuevas herramientas”

Para Brynjolfsson, si bien es cierto que una cantidad de “bienes gratuitos” (Facebook, Gmail, Wikipedia) está financiada de manera cruzada con publicidad, esta variable solo no llega a captar ni por lejos el valor real de las nuevas herramientas digitales. Para eso viene realizando encuestas en las que se le pregunta a la gente por cuánta plata aceptaría quedarse un mes sin una red social, o sin Wikipedia, o sin una aplicación. “Nuestras investigaciones sugieren que hubo un aumento significativo del bienestar que no es captado por las mediciones tradicionales de PBI o de productividad”, afirma.

En la respuesta a la paradoja de Solow, sin embargo, la subestimación de la nueva economía es solo una de las respuestas, pero no la única ni la más importante, sostiene Brynjolfsson. Para el académico y director del Laboratorio de Economía Digital de Stanford, el factor preponderante en esta dinámica es el rezago de tiempo que suelen tener las grandes olas disruptivas que involucran lo que se conoce como “tecnologías de propósito general” (en su momento, la electricidad y el motor de vapor, y en la actualidad, la digitalización y la inteligencia artificial). En otras palabras, que las grandes invenciones tardan años o décadas en desplegarse y que, por lo tanto, estamos ahora entrando recién en el “codo de la curva”, hacia una tendencia de transformación más vertical.

La lista de zonas pantanosas para las cuentas nacionales tradicionales con la nueva economía es interminable. “Imagínate que en la Argentina estamos midiendo con precios de 2004, y en sectores nuevos vemos que los precios tienden a caer muy rápido”, ejemplifica Andrés Borenstein, director asociado de Econviews. “Un caso: baterías de litio. En 2024 vamos a tener autos eléctricos al mismo costo que los de motor de combustión, cuando una década antes costaban tres veces más. Esto en Cuentas Nacionales equivale a tomar un dólar a 40 pesos o a 150, distorsiona absolutamente todo”.

Viendo el vaso medio lleno, la digitalización embarra la cancha de las estadísticas tradicionales, pero también acerca nuevas herramientas, remarca Gonzalo Ranirez Muñoz de Toro, cofundador de Ipconline. “La cantidad de datos que hay en Internet es enorme y de fácil acceso, el problema es que un gran porcentaje todavía está en formatos no estructurados. Pero con inteligencia artificial esto se está pudiendo resolver”.

Tomás Castagnino, economista jefe de Acenture Research, viene siguiendo este debate de cerca, y tiene una analogía que describe muy bien la entidad del desafío: “Los astrofísicos no pueden observar directamente un agujero negro con sus instrumentos de medición convencionales. Pueden inferir su presencia y estudiarlos mediante la medición de su influencia sobre la materia que tienen cerca. Los ganadores del premio Nobel de Física en 2020, Reinhard Genzel y Andrea Ghez, descubrieron que un objeto invisible y supermasivo gobierna la órbita de las estrellas en el centro de nuestra galaxia. Aunque no lo observan directamente, es el primer registro de un agujero negro”, dice Castagnino a la nación.

Y completa: “La migración masiva al trabajo remoto, el boom del uso de tecnologías en la nube, entre otros desarrollos comprimidos en cuestión de meses que de otra forma hubiesen llevado años, no son otra cosa que una ‘supermasiva’ transformación tecnológica que va a gobernar, para bien o para mal, la nueva economía de los años que vienen”.

Sebastián Campanario 

4 Cosas que Hacer antes de una Conversación Difícil

Joseph Grenny en physiciansleaders.org del pasado 2 de julio plantea que el predictor primario de éxito en una conversación crucial tiene mucho que ver con lo que hacemos antes de comenzarla.

En la preparación de este tipo de conversaciones es conveniente:

1.- Conocer nuestros motivos y que éstos sean correctos

En condiciones de estrés o ante algo que sentimos como una amenaza nuestros motivos se pueden convertir en egoístas y cortoplacistas. Por ejemplo podemos preocuparnos por si gustaremos a los demás o en ganar o evitar un conflicto. El problema con los motivos a corto plazo es que preservan el presente hipotecando el futuro. Por tanto, lo primero que debemos hacer al preparar una conversación crucial es resetear nuestros motivos. Podemos cambiarlos de forma radical si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiero? Para que sea más útil la podemos contestar a cuatro niveles: ¿Qué es lo que realmente quiero para mí?, ¿Qué es lo que quiero para la otra persona?, ¿Qué es lo que quiero para la relación? y ¿Qué es lo que quiero para otros grupos de interés?

2.- Aclarar nuestras emociones y controlarlas

 Las emociones de poca utilidad y que no ayudan son una segunda barrera para las conversaciones productivas. Con frecuencia las abordamos estando a la defensiva, heridos, asustados o enfadados. Sorprendentemente nuestras emociones tienen menos que ver con lo que la otra persona está haciendo y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que están haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a alguien muchos directivos se contarán a sí mismos historias sobre víctimas y villanos. La historia en la que se sienten víctimas les ayuda a absolverse de cualquier responsabilidad en el problema: “he hecho todo lo que he podido por José. He sido paciente, le he apoyado y me he mostrado amable con él. No habría podido hacer nada más. Se lo ha hecho a sí mismo”. Una historia en la que somos la víctima nos hace sentir que somos los sufridores en la situación.

Una historia con un villano nos ayuda a justificar cualquier acción negativa que tomemos hacia el otro al atribuirle motivos malvados o maliciosos, para que se merezca el sufrimiento: “No puedo creer que José no haya arreglado esto. Ha sido un vago y no ha estado motivado. Ha tenido todas las oportunidades pero no se ha preocupado lo suficiente, ni siquiera para tener en cuenta el feedback totalmente claro que le ofrecí”.

Debemos reconocer y cuestionar las historias que nos contamos a nosotros mismos. Tenemos que dejar de ser víctimas y pasar a ser actores y a la otra persona en lugar de considerarla un villano tenemos que verla como un ser humano. Preguntarnos: ¿Qué estoy haciendo no considerando mi papel en la situación?  Y ¿Por qué una persona racional, razonable y decente haría lo que creo que está haciendo?

3.- Recoger los hechos

Por definición comenzamos una conversación crucial con visiones opuestas, con lo que ésta degenera en conclusiones contrapuestas en lugar de en información compartida: yo digo lo que pienso y tú dices lo que piensas.

No debemos empezar una conversación importante compartiendo nuestras conclusiones, sino los hechos y premisas que nos han llevado a ellas. Tenemos que explicar la lógica que hemos empleado para llegar a ellas. La obtención de datos se puede considerar como los “deberes” necesarios para mantener una conversación sana. Si, por ejemplo, yo digo: “José es incapaz de gestionar proyectos o personas”, debo justificar mis palabras de una forma honesta y debo estar dispuesto a dejarle que cuestione y desafíe mis comentarios, lo que nos lleva al cuarto paso.

4.- Mostrar curiosidad

La actitud más importante que tenemos que tener durante una conversación crucial es una mezcla de seguridad y curiosidad. Hemos tenido que analizar bien nuestra posición para tener la confianza de que se sostiene y debemos mostrar la suficiente humildad para estar interesados en cualquier otro hecho o lógica que pueda mejorar nuestras conclusiones. Muchas personas se resisten a ser curiosos porque piensan que puede debilitar su postura, cuando de hecho tiene el efecto contrario y nos hace ser más persuasivos. DeanRusk mantenía que: “La mejor forma de persuadir a los demás es con nuestros oídos, al escuchar ya que al hacerlo en profundidad y sinceramente los otros sienten menor necesidad de resistirse a nuestros planteamientos para ser escuchados”.

Isabel Carrasco

Cinco pilares para crear y mantener la felicidad en una empresa

Aunque la felicidad y la satisfacción en el entorno laboral pueden depender de un gran número de factores, no cabe duda de que el bienestar corporativo se ha convertido en una variable imprescindible para empresas y organizaciones.

 

De hecho, en el mundo empresarial ha empezado a implantarse la figura del Chief Happiness Officer (en español, Director de Felicidad), encargada de potenciar la felicidad de los empleados y responsable de atraer y retener el talento en las empresas mediante "estrategias de felicidad" definidas. Las ventajas de estas estrategias son múltiples: se consigue un mayor compromiso por parte de los empleados, ventajas competitivas en el mercado, fidelización del talento y menores tasas de absentismo laboral.

 

Pero, ¿en qué consisten las "estrategias de felicidad" de las empresas? ¿Cómo se fomenta la felicidad en las empresas y organizaciones? Para Agustín López Guzmán, experto en liderazgo e instructor en Udemy -la plataforma de formación online más grande del mundo- "las personas buscamos que el trabajo no solo nos lleve a realizarnos a nivel económico, sino también a nivel personal. Buscamos que lo que hacemos nos haga sentir bien, mantener buenas relaciones, conseguir resultados que impacten positivamente en la sociedad y en el ambiente".

 

Así, Udemy, en colaboración con Agustín López Guzmán, comparte los cinco factores clave para fomentar la felicidad en las empresas, siguiendo el modelo 'SHARP´.

 

1. S de 'Strong' (en español, fortalezas). Consiste en alinear el trabajo con las fortalezas personales. Las fortalezas están relacionadas con nuestro rendimiento y con nuestras pasiones. Por otro lado, también influyen las "fortalezas de carácter", es decir, cuando una persona se encuentra en su momento óptimo a nivel personal. Alinear el trabajo con las fortalezas laborales y las personales es una forma de potenciar las habilidades en el entorno laboral para alcanzar de una forma eficiente los objetivos marcados.
2. H de 'Health' (salud). Este factor es clave dentro de una buena "estrategia de felicidad". La palabra habla por sí sola: consiste en gestionar nuestra energía vital desde lo físico, emocional y espiritual. Las exigencias del trabajo pueden generar ciertos niveles de estrés. De hecho, una de las consecuencias de la pandemia derivadas de la inestabilidad laboral es la 'productividad tóxica´: producir más de lo necesario ante el miedo y la incertidumbre. Por ello, es necesario un equilibrio entre el desgaste que causa el estrés y la recuperación dentro y fuera del trabajo a través del cuidado físico (ejercicio, descanso, alimentación equilibrada, etc.) y emocional (trabajando las relaciones interpersonales y dedicándose tiempo de desconexión).
3. A de 'Absorption' (absorción). La absorción es la capacidad de concentrarnos en el momento presente para conseguir nuestros objetivos, y puede lograrse evitando las distracciones. Estas pueden ser tanto distracciones internas (preocupaciones, miedos, autocrítica) como externas (smartphones, e-mails, aplicaciones de chat), y son un grave problema ya que provocan una pérdida de concentración en el trabajo, disminuyen la productividad y generan estrés e insatisfacción. Una de las formas de combatir o aliviar las absorciones laborales es estableciendo una mayor claridad en nuestros objetivos a cumplir, así como practicando mindfulness o meditación para entrenar nuestra atención.
4. R de 'Relationship' (relaciones). Capacitar a las personas de entornos adaptados para desarrollar habilidades interpersonales y procesos que permitan la comunicación interpersonal es un factor clave para fomentar la felicidad en el entorno laboral. Generar momentos de interacción para conocerse son relevantes a la hora de mantener y fomentar relaciones positivas. Además, estas enriquecen la inteligencia colectiva de la empresa, pues se genera un clima perfecto y distendido para compartir conocimiento y desarrollar la creatividad.
5. P de 'Purpose' (propósito). Realizar un trabajo por vocación permite que las personas sean más productivas y sientan una mayor motivación a la hora de conseguir sus objetivos. Una exitosa "estrategia de felicidad" en el entorno laboral debe promover la motivación y ayudar a los empleados a hallar sus propósitos, aquellos por los cuales realiza su trabajo. Para Agustín López Guzmán, "no es lo mismo trabajar en la tarea por la compensación económica o por el estatus que te otorga, que trabajar por el impacto que tu trabajo genera en la sociedad. No es la tarea lo que motiva un propósito importante, sino cómo lo hago y para que lo hago".

Fuente: Equipos y Talento

De las proteínas al infinito: el doble motor de la inteligencia artificial y la biotecnología

La probabilidad combinada que encierra el desdoblamiento de las proteínas, maquinarias microscópicas y sofisticadas presentes en todos los organismos vivos, presenta un desafío complejo

 

DeepMind consiguió predecir la formación de estructuras de proteínas como ésta a un nivel inédito.

La pregunta es un clásico de las revistas de pasatiempos y también una entrada habitual a los desafíos que plantea el concepto de la exponencialidad: ¿cuántas veces se puede doblar un papel por la mitad? La respuesta suele ser menos de las que pensamos a priori: ocho veces cómo máximo en una hoja común, 12 mitades para el récord mundial de la estadounidense Britney Gallivan (con un pequeño detalle: lo hizo para un papel de 1200 metros). Doblarlo 103 veces llevaría a un mayor grosor que el del universo observable (93.000 millones de años luz).

La probabilidad combinada que encierra el desdoblamiento de las proteínas, maquinarias microscópicas y sofisticadas presentes en todos los organismos vivos, presenta un desafío igualmente complejo. Las proteínas están determinadas por cadenas de aminoácidos, pero esta secuencia no dice mucho: para empezar a entender su funcionamiento hay que definir su estructura tridimensional, cómo se "desdobla", y esto abarca posibilidades infinitas. Comprobar en un laboratorio estas estructuras es un proceso largo, caro y muy trabajoso: en años de estudio se pudo determinar apenas el 17% del “protonoma” de los seres humanos. De los 180 millones de secuencias proteicas descubiertas hasta ahora, los científicos pudieron predecir con alta certeza la forma tridimensional de 180.000.

Ese valor se actualizó días atrás en forma radical con una noticia que revolucionó al campo de la biotecnología: DeepMind, la empresa inglesa de inteligencia artificial (IA) fundada por el ajedrecista Demis Hassabis y que pertenece al conglomerado de Alphabet (Google), difundió 350.000 predicciones de alta calidad de estructuras de proteínas del cuerpo humano y de otros 20 organismos, y afirmó que planea dar a conocer, en los próximos meses, predicciones de otras 100 millones de estructuras. El avance, que podría resultar en un futuro cercano en mejores tratamientos para el cáncer o el Alzheimer, y hasta en un reciclaje más eficiente del plástico, entre otras posibilidades, fue calificado por Hassabis como “la contribución más significativa hecha por la inteligencia artificial al conocimiento científico hasta la fecha”.

El investigador en inteligencia artificial y maestro de ajedrez británico Demis Hassabis cofundó DeepMind en 2010. La empresa fue adquirida por Google en 2014

El 2 de diciembre último, la empresa inglesa ganó una competición bianual que se conoce como CASP, en la cual logró descifrar en forma algorítmica –imponiéndose a equipos de biólogos humanos– el problema del desdoblamiento de las proteínas con su iniciativa AlphaFold, un enigma de 50 años en la comunidad de las ciencias de la vida. “En ese momento hubo bastante escepticismo entre los investigadores, ya que no mostraron demasiado; y también había suspicacias de que el código no iba a estar disponible”, cuenta a la nacion Virginia González, biotecnóloga especializada en genética molecular y bioinformática.

Pero el código se publicó días atrás, en paralelo con el de otro competidor, RosettaFold, “casi tan bueno como AlphaFold2”, plantea González. La cofundadora de la startup Toyoko agrega que el hito es equiparable al de la competencia Imagenet de 2012, que marcó un antes y un después en las tecnologías de reconocimiento de imágenes con aprendizaje profundo y generó un aluvión de nuevos negocios en los años siguientes.

“Definitivamente, esto abre un nuevo capítulo para la ciencia”, dice Valeria Bosio, bioquímica de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP). Bosio cita a Venki Ramakrishnan –Premio Nobel de Química en 2009–, a quien la científica platense entrevistó tiempo atrás, quien afirmó la se mana pasada con respecto al anuncio de DeepMind que “ha ocurrido mucho antes de lo que los expertos habrían predicho”. Y agregó: “Va a ser emocionante ver las muchas maneras en las que va a cambiar radicalmente la investigación biológica”.

Por sus características, el anuncio de las predicciones de las formas de proteínas sirve para describir algunas avenidas claves del proceso de transformación acelerado que estamos viviendo a nivel global:

• Doble motor. La inteligencia artificial y las “ciencias de la vida” son, por lejos, en esta nueva década, los dos motores del cambio más profundo que se está desplegando, con un impacto que va más allá del negocio de la salud y abarca al de la energía y al de la alimentación, entre otros. Los casos de AlphaFold2 y RosettaFold están en el epicentro de esta tendencia.
• Déficit de explicaciones. Predecir la forma de las proteínas no se traduce automáticamente en saber cómo funcionan, aunque es un paso en esa dirección. Para el tecnólogo Marcelo Rinesi, esto es un avance de complejidad computacional, pero no agrega nueva teoría a la biología. En este sentido, se aumenta la brecha que se está generando en IA entre correlaciones y causalidades, entre cosas que sabemos que van a pasar, pero no entendemos el porqué. Un fenómeno que ocurrió siempre en la historia de la ciencia (comprender cómo opera la aspirina, por ejemplo, recién se logró 100 años después de que se descubriera su utilidad), pero con IA se profundiza mucho más.
• Ciencia básica. Para Alejandro Vila, investigador del Conicet y profesor de la UNR, la difusión de las predicciones de estructuras de proteínas plantea una novedad interesante en la relación entre el sector privado y las ciencias básicas, que siempre se asociaron más a la iniciativa estatal y que ahora resultan atractivas para fondear desde gigantes de la tecnología como Google. “Lo que sí sabemos es que se podrán diseñar mejores y nuevos fármacos, y que la biotecnología moderna hoy cuenta con una herramienta poderosa que recién estamos empezando a conocer[SC1] “, agrega Vila.

El investigador, que actualmente trabaja en IBR, se pregunta si la computación va a reemplazar a la experimentación en biología estructural. Y cree que no, “porque el programa va a permitir hacer predicciones antes de realizar experimentos, y los experimentos podrán enfocarse en algunas preguntas que AlphaFold todavía no puede responder”. Virginia González coincide: “En lo que respecta a la investigación básica, creo que lleva a los seres humanos rápidamente a tener que dedicarse a los problemas realmente más complejos, como la dinámica de los cambios conformacionales de las proteínas en el contexto celular o los complejos formados por varias proteínas, entre otros”. Como en la famosa analogía del “ajedrez centauro” o híbrido, en la cual los equipos formados por un programa y un humano superaron al resto de las combinaciones posibles.

Hassabis es un ajedrecista consumado y también un jugador de póker profesional, disciplinas a las que se dedicó con pasión antes de recibirse de neurocientífico y de avanzar en su carrera empresarial. DeepMind dio sus batacazos anteriores derrotando a los mejores jugadores del mundo en Go, póker y videojuegos, que le valió miles de titulares pero también críticas por invertir fortunas en algo vistoso pero no tan útil. Con AlphaFold juega, por fin, su apertura de mayor relevancia.

Sebastián Campanario

La importancia del salario emocional en la empresa actual

El salario emocional ha cobrado fuerza en un contexto complicado en el que muchas compañías sufren un momento de contención salarial

 

El último año ha revolucionado la forma en la que trabajamos, así como la manera en la que nos planteamos nuestra vida laboral. Cada vez más, en un contexto como el actual, los empleados les piden a las empresas beneficios adicionales a los que se habían planteado hasta la fecha. En momentos de contención salarial como el actual, los trabajadores valoran, cada vez más, los beneficios sociales que les ofrecen las compañías y que pueden constituir un factor diferencial a la hora de atraer y retener talento.

 

Es muy importante poder contar con una cultura empresarial que apoye a los empleados para que puedan desarrollar su trabajo en un entorno ideal. Es aquí donde aparece el concepto de salario emocional que se refiere a una serie de retribuciones, más allá de las monetarias, que las empresas ofrecen para mejorar la calidad de vida de sus empleados, ofreciéndoles motivación adicional que suele traducirse en compromiso con los objetivos de la compañía. Podemos mencionar cuatro beneficios sociales fundamentales que toda compañía debería contemplar en el contexto actual:

 

1. Evitar el presencialismo: los trabajadores esperan de las empresas cada vez más flexibilidad horaria, para que sean ellos mismos quienes controlen su horario y que esto repercuta en una mejora de su productividad. De esta manera, además, se evitaría el presencialismo, algo de lo que los trabajadores quieren escapar, puesto que prefieren ser más eficaces y gestionar de mejor manera su tiempo dentro de su compromiso de profesionalidad y responsabilidad.
2. Ofrecer teletrabajo: seguramente estemos ya cansados de hablar o de oír hablar del teletrabajo, pero lo cierto es que sigue siendo uno de los beneficios más solicitados por los empleados. Para implementar esta modalidad con éxito, es fundamental establecer un marco regulatorio claro y comunicarlo a todos los empleados, para garantizar que la actividad no se vea afectada. El trabajador, al poder realizar sus tareas sin necesidad de tener que desplazarse o estar en un lugar específico, ahorra tiempos de desplazamiento y puede lograr una mayor conciliación entre su vida laboral y personal.
3. Favorecer la correspondencia personal: quizás no sea algo tan evidente, pero en un momento como el actual en el que las compras online son algo muy habitual, se ha descubierto que los empleados valoran muy positivamente tener la opción de recibir en su empresa su pedido. Es probable que a la compañía no le cueste mucho ofrecer este servicio y los trabajadores lo perciben como algo muy positivo, puesto que podrán recibir sus pedidos sin tener que preocuparse por el horario de recepción.
4. Aportar un apoyo psicológico empresarial: por último, un beneficio fundamental a tener en cuenta a la hora de apostar por la mejora del salario emocional de los empleados es cuidar su salud mental. En este sentido, cada vez más compañías apuestan por ofrecer este tipo de servicios a sus trabajadores aliándose con plataformas de psicología que pueden suponer un apoyo fundamental para su estado psicológico y la gestión de las emociones. TherapyChat, plataforma de psicología online, ya trabaja con empresas como Jobandtalent, Cooltra, Personio o Lingokids ofreciendo a sus trabajadores y usuarios el apoyo psicológico de especialistas para cuidar su salud y bienestar mental. Y es que, contar con recursos que ayuden a cuidar y fomentar una vida sana y equilibrada es fundamental.

 

Aída Rubio, Directora del Servicio de Psicología y Psicóloga Sanitaria en TherapyChat, afirma: “el mayor valor de las empresas es su capital humano, por lo que no cuidarlo repercute en términos de productividad y eficiencia. Un trabajador feliz y que se siente cuidado por su empresa, es una persona más productiva, más creativa, con mayor capacidad resolutiva y más asertiva con sus compañeros. Es, en definitiva, una persona que hace mejor su trabajo y que además puede contribuir en mayor medida al crecimiento de la empresa”.

Fuente: Equipos y Talento

El desafío del liderazgo democrático

Los nuevos movimientos sociales rechazan las jerarquías y liderazgos tradicionales y proponen un modelo de participación ciudadana transparente y horizontal.

En el último tiempo y en distintos lugares del mundo aparecieron movimientos sociales que cuestionan la vieja forma de hacer política y proponen una nueva: las recientes protestas en Chile, las protestas en Hong Kong 2019-20, el movimiento Indignados en España, Occupy Wall Street en Estados Unidos.

Algunos explícitamente y otros de modo más implícito, todos estos movimientos rechazan las jerarquías y liderazgos tradicionales y proponen un modelo de participación ciudadana mucho más transparente y horizontal.

A diferencia de lo que ocurre en los partidos políticos tradicionales, estos movimientos no tienen estructuras piramidales formales, desprecian la figura del político profesional y usan las tecnologías digitales para movilizar la mayor cantidad de gente de manera rápida y barata.

¿Cuáles son las implicancias de este nuevo modelo de participación? ¿Podemos pensar que de ahora en más la política tendrá una forma cada vez más horizontal?

Sí y no. Por un lado, la rapidez y facilidad con que la información corre y las personas se movilizan alrededor de consignas comunes es una novedad que llegó para quedarse. Por el otro, el sueño de una política totalmente horizontal pareciera ser más bien eso: un sueño.

Mientras los movimientos permanezcan en el lugar de protesta es posible mantener la esperanza de horizontalidad total, pero apenas un movimiento adquiere poder político la desigualdad se vuelve inevitable. Como ya lo dijo el sociólogo alemán Robert Michels en 1911, toda organización trae aparejados verticalismo y desigualdad.

No importa si la organización levanta banderas progresistas o conservadoras, socialistas o capitalistas: quien dice organización dice desigualdad, la desigualdad básica entre el líder y los liderados. Pero ¿es la presencia de liderazgos necesariamente mala?

Según Michels y muchos otros, incluidos varios de los movimientos de protesta contemporáneos, sí. En esta visión, la desigualdad inherente al liderazgo es en sí misma nociva, y el desafío de una sociedad democrática es aplanarlos lo máximo posible. Hace unos años, la politóloga estadounidense Nannerl Keohane, ex presidenta de la Universidad de Duke y del Wellesley College, escribió un libro que cuestiona de fondo esta idea.

El liderazgo, dijo Keohane, no es solamente inevitable sino que también es necesario y muchas veces positivo.

Los líderes desarrollan una tarea fundamental: son quienes se encargan de proponer soluciones a problemas comunes y de movilizar las energías del grupo para llevarlas a cabo. No todos los liderazgos son positivos, claro, y en muchos casos un liderazgo negativo puede destruir la democracia.

En muchos otros, sin embargo, grandes líderes pueden generar grandes avances. Los casos más obvios son Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela. Siguiendo a Keohane, podemos pensar que el objetivo entonces no es tanto eliminar a los líderes sino prestarles especial atención para asegurarnos de que esos líderes sean constructivos.

En democracia, ¿Qué tipos de liderazgos queremos fomentar y cuáles no?, ¿Qué mecanismos de control podemos desarrollar para contener a nuestros líderes?, ¿Cómo vamos a asegurarnos de producir no uno, sino varios y varias líderes y lideresas de distintos colores, personas que recojan experiencias diversas y las pongan en conversación? Michels tenía razón pero también estaba equivocado: el liderazgo es inevitable, pero no todos los liderazgos son iguales.

Nicole Peisajovich 

Sexo en el vehículo autónomo: el nuevo debate que divide a los especialistas

El vehículo autónomo desarrollado por Zoox. LA NACION

El multipremiado documental de Tim Wardle Vidas Separadas cuenta la historia de trillizos idénticos que fueron dados en adopción a tres familias en un radio de 160 kilómetros en el estado de Nueva York y que, a los 19 años, se encuentran por casualidad. “¿De qué hablaban cuando se conocieron?”, les pregunta un periodista: “De los que charlaban los jóvenes en esa época: autos, chicas, etcétera”. Los modelos de autos elegidos juegan un rol central en la primera parte del documental de Wardle, así como la vida de sexo descontrolado en la Nueva York de fines de los 70 y principios de los 80.

“Sexo” y “autos” son conceptos medulares en la cultura americana de décadas pasadas. Y cuando van juntos, más aún: se estima que seis de cada diez estadounidenses tuvieron relaciones alguna vez en un vehículo. Por eso no es de extrañar que en las especulaciones sobre los posibles impactos de los autos sin chofer resalte el rol que puede tener esta tecnología en una nueva sexualidad. Un informe reciente y muy citado de la Universidad de Surrey plantea que en la próxima década los viajes con piloto automático en la ruta serán ideales para tener sexo, con sus consecuencias sobre el diseño de estos nuevos vehículos, servicios especiales de hotel alojamiento sobre ruedas (¿Pedir un tostado y un café con leche? ¿Rogar por media hora más de turno?) y extinción de los moteles de ruta, entre otras especulaciones.

En los últimos meses, el territorio de los de los autos sin conductor humano se convirtió en la fábula favorita de los “tecnoescépticos” para señalar exageraciones con el proceso de cambio que agitan los profetas de Silicon Valley y otros nodos de innovación. Mientras la cotización de su empresa Tesla trepó por las nubes, las promesas de Elon Musk de tener decenas de miles de vehículos automanejados en la calle (lo viene asegurando desde 2018 para ese mismo año con la versión V9 con software “full self driving”) se fueron postergando. Según la visión de Musk, 2020 iba a terminar con un millón de “robo-taxis” circulando, y eso no sucedió.

“El territorio de los autos sin conductor humano se convirtió en un tema favorito de los tecno-escépticos para señalar las visiones exageradas”

Lo mismo ocurrió con el otro jugador de peso en este mercado, Waymo, la filial de Google que en 2018 les dijo a inversores que para fin de ese año habría 62.000 coches autónomos en las calles. En una entrevista de enero para el Financial Times, John Krafcik, el CEO de Waymo, explicó que por falta de información y experiencia “pasaron a ser muy humildes en los últimos años” (con los pronósticos). Otro jugador icónico en esta avenida, Uber, transfirió su división de automanejados Aurora (con 1.200 empleados) a un fondo de inversión.

Un escéptico de alto perfil sobre la inteligencia artificial, el polaco residente en San Diego Filip Piekniewski, saca sus informes anuales en los que les baja la espuma al entusiasmo con la AI con dos blancos predilectos: Boston Dynamics (empresa a la que llama irónicamente “mi productora favorita de videos de robots para Youtube”) y los vehículos autónomos.

En su libro Vehículos automanejados: en la ruta a ningún lado (aún no traducido al castellano), de 2018, el periodista Christian Wolmar asegura que muchos de los argumentos para promover los autos sin conductor (menos tráfico, menos accidentes por errores humanos) tienen soluciones políticas a mano (prohibir autos en las ciudades, mayores controles y multas en las rutas), y no dependen de una nueva tecnología.

“Más allá de los avances de la tecnología, un factor poco tenido en cuenta en los pronósticos es el de la reacción de la política”

El debate, como las expectativas de sexo en el auto, se va acalorando. Y es paradigmático en la pulseada entre tecno-optimistas y tecno-pesimistas. Desde la famosa frase de Peter Thiel de 2013, cuando el creador de PayPal aseveró: “Nos prometieron autos voladores y nos dieron 140 caracteres”.

Pero lo cierto es que cada bando puede seleccionar los hechos que más les convengan para contar la historia que mejor se acomode a sus preconceptos. A las exageraciones de Musk, Uber y Waymo se le puede contraponer que las empresas más grandes y exitosas del mundo, como Amazon y Apple, entraron de lleno con apuestas fuertes al transporte autónomo. En el caso de Apple, con el “proyecto Titán”, que iniciará su producción en 2024 y con el que la empresa asegura estar en un “momento iPhone” para esta nueva tecnología.

La estrategia de Amazon fue distinta: con su posición de cash casi infinito compró Zoox, una compañía que promueve un prototipo de vehículo autónomo rectangular que se usará tanto para entrega de productos como para transporte de pasajeros.  

El auto autónomo para envío de mercaderías y transporte de pasajeros de Zoox, la compañía comprada por Amazon. Gentileza Amazon

Más allá de los avances de la tecnología, un factor poco tenido en cuenta en los pronósticos es el de la reacción de la política, las regulaciones y los propios consumidores. Tras el lanzamiento de su último libro Noise, el padre de la economía del comportamiento Daniel Kahneman planteó que “La IA eventualmente ganará la batalla; cómo nos ajustaremos las personas a esto es un problema fascinante”. 

Kahneman remarca que somos mucho menos tolerantes a un error de una máquina que a uno humano. Por eso un video viralizado meses atrás en China con un accidente de un vehículo de Tesla demoró anuncios de la firma, y eso no sucede con los millones de choques que hay al año por culpa de personas al volante.

Por eso también es probable que la punta de lanza de esta tecnología tenga que ver con transporte de productos y vehículos industriales, algo muy relevante en términos económicos pero menos cool desde el punto de vista del relato (queda afuera el sexo en la ruta, al menos a nivel masivo).

En los debates sobre el futuro es común identificar “agujeros negros” que se llevan toda la marca de la discusión: sucede con la “singularidad” en la IA, con la inmortalidad en el tema de Revolución Senior, con la supremacía cuántica o con los vehículos autónomos (o los voladores) en la discusión sobre el futuro del transporte. Muchas de estas exageraciones son inherentes al modelo de financiamiento de startups, suele remarcar el tecnólogo Marcelo Rinesi, porque los inversores de riesgo no admiten “promesas a más de cinco años” para abrir sus billeteras. Buena parte de los proyectos luego fracasan por esta trampa temporal, como se puede ver muy claro en el documental de General Magic, la firma que desarrolló un iPhone diez años antes de tiempo.

En el transporte, por ejemplo, el impacto de las bicicletas eléctricas o de las soluciones de “última milla”, especialmente en China, está demostrando ser mucho más grande en términos económicos y ambientales que otras tecnologías con más prensa. Quienes promueven este paradigma aseguran que la mitad de las 15 billones (millones de millones) de millas de viajes que hace la población mundial cada año podrían resolverse de esta manera barata y sustentable. Medio incómoda (la bici eléctrica) para tener relaciones, pero permitirá llegar antes y más descansado a casa para quienes quieran abocarse a estos menesteres.

Sebastián Campanario