Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, abril 11, 2019

¿Qué tiene que ver la inteligencia artificial con el Big Mac?



McDonald's aplicará inteligencia artificial para incrementar las ventas en sus restaurantes.

Son las cinco de la tarde. Un cliente pide desde su coche en un McDonald's dos menús Happy Meal. En ese momento,el panel digital desde el que está ordenando su pedido le sugiere añadir también un café con un snack. Detrás de esta escena hay inteligencia artificial.El sistema ha inferido que si un cliente pide a esa hora el menú infantil de la cadena, probablemente sea buena idea recomendarle algo de comer para que acompañe a sus hijos durante la merienda.

Con este ejemplo, Steve Easterbrook, consejero delegado de McDonald's, ilustran una entrevista a la revista Wired qué puede aportar a la compañía la inteligencia artificial. De hecho, la cadena estadounidense de comida rápida anunció recientemente que ha comprado una compañía israelí de inteligencia artificial, Dynamic Yield, para aplicar este tipo de tecnología de machine learning a su negocio.

COMPRA DYNAMIC YIELD

La cadena ha comprado por 300 millones de dólares
 la empresa israelí Dynamic Yield

La multinacional estadounidense ha pagado 300 millones de dólares por Dynamic Yield en su mayor adquisición en los últimos veinte años. La tecnología de esta compañía le permitirá personalizar los menús que ofrece en sus pantallas multimedia en función de variables como el tiempo o la hora del día: si hace calor te ofrecerá un helado de postre, por ejemplo. Incluso sugerirá qué menús se pueden preparar más rápidamente un día de mucha afluencia de público, por si el consumidor lleva prisa y quiere su pedido rápido. 

Además, la pantalla pueda recomendar también en tiempo real otros productos en función de lo que ha elegido el cliente.

En el fondo, con esta hiperpersonalización de la oferta, la compañía persigue aumentar el ticket de compra de sus consumidores.

McDonald's,que tiene más de 68 millones de clientes diarios,ha probado ya esta tecnología en algunos restaurantes de Estados Unidos en 2018. Este año,se implantará en aquellos que ofrecen el servicio de pedidos desde el coche en Estados Unidos y, según adelanta la compañía,el proyecto se expandirá en un futuro a mercados internacionales.
Más adelante, la herramienta también se utilizará en los quioscos digitales de los restaurantes,desde los que se pueden realizar pedidos.Y cómo no,también estará en la aplicación para móviles.

IKEA O SEPHORA

Con oficinas en Tel Aviv y Nueva York,Dynamic Yield emplea a más de 200 personas. Entre los clientes de su tecnología de inteligencia artificial se encuentran compañías como la empresa sueca Ikea, la cadena de productos de belleza Sephora o el supermercado online Ocado.

Aunque ha sido adquirida por McDonald's, Dynamic Yield seguirá operando como una compañía independiente.


miércoles, abril 10, 2019

Para dar un paso adelante, seguridad en un contexto incierto

Los titulares del mundo corporativo muestran una revolución que está sucediendo en el núcleo fundacional de las organizaciones, las personas. Hasta hace poco los robots solo conseguían un papel protagónico en el cine, donde todo parece posible. La distancia que nos separa de la ciencia ficción se fue acortando a tal punto que hoy personas y máquinas no solo se complementan, sino que integran un equipo de trabajo diverso, capitalizando la agilidad y precisión de la tecnología con la emocionalidad y complejidad mental de nosotros, los seres humanos.

Los avances son cada vez mayores y se dan a mayor velocidad. El ritmo del cambio lo imponen las propias personas, quienes terminaron operando en micro espacios colaborativos en donde el margen para la innovación que, antes podía extenderse a más de 12 meses, hoy no entiende de medidas de tiempo. Un horizonte de un año ya es considerado largo plazo por los grupos más vanguardistas.

Desde Mercer estamos permanentemente sintiendo el pulso de las organizaciones. En nuestras últimas mediciones, ese pulso acelerado también se volvió un poco más impreciso y algunas de nuestras conclusiones parecen caer en la senda de la contradicción. Un ejemplo lo constituye esta sentencia extraída de nuestro estudio "Prosperar en la era de la disrupción": "El 39% de los empleados están contentos en sus trabajos, sin embargo, renunciarían porque sienten que no están prosperando".

¿Nos sorprende esta contradicción? O, mejor dicho, ¿se trata de una contradicción? Ante un hecho incierto, la inseguridad suele disfrazarse de argumentos de relativa validez. Queremos movernos hacia la siguiente base, donde busquemos un nuevo ambiente en el que la seguridad parecería estar un poco más clara. Brindar nitidez a la seguridad es un proceso que requiere distinguir aquellos elementos que van a permitir a los empleados sentirse que están siendo comprendidos y contenidos en su organización y que les permita conciliar y hacer posible su convivencia con la incertidumbre.

Este razonamiento, que resulta de aplicar el pensamiento lógico al comportamiento de las personas, parecería no estar presente en la mayoría de los procesos de transformación de las compañías, que en lugar de lograr el paso a su siguiente nivel evolutivo se quedan en una fase de mutación. La organización, como ente, se traslada a la siguiente base que necesita para lograr la permanencia en el mercado. Cuando hace ese avance muchas se olvidan de fortalecer las capacidades de las personas para desplazarse de la forma más efectiva y natural hacia ese siguiente objetivo. Esta desincronización atenta contra la naturaleza de la organización, desdibuja la cultura y le plantea interrogantes cuasi existenciales a las personas que perciben esas inconsistencias.

La disrupción parecería que vino a ocupar un lugar similar al que tiene el estrés en nuestras consultas médicas. Durante mucho tiempo se hacían diagnósticos en los que el estrés no aparecía como una causa en sí misma, pero, de a poco, fue ganando entidad y hoy engloba una serie de síntomas. Es muy importante que, como referentes y voceros de las personas en las compañías, ayudemos a entender qué efecto tienen y tendrán las medidas que estamos diseñando para lograr la sostenibilidad del negocio en el tiempo. El negocio se podrá sostener solo si logramos personas capaces de potenciar las capacidades que marcarán la diferencia en ese futuro y ayudarlas a adquirir nuevas capacidades para que puedan prosperar y sentirse prósperas en ese escritorio, virtual o físico, en el que destinan y pasan la mayor parte de su vida.

Solo quienes en su cadena de valor les otorguen el máximo espacio de reflexión a las personas serán aquellas que se destaquen sobre el resto, porque tendrán de su lado un grupo de individuos no solo contentos en su lugar de trabajo, sino también contenidos, sintiendo que crecen al mismo ritmo que crece la incertidumbre y viendo en la organización un aliado para llegar a ese próximo lugar que cada uno sabe que quiere llegar.

Juliana Rodríguez, Líder de Talent Strategy de Mercer

martes, abril 09, 2019

Las escuelas de negocios piden 'habilidades blandas'


/ Dreamstime

Ciertos cursos para formar en nuevas capacidades tienen un valor para los MBA que supera a las enseñanzas técnicas, estratégicas o financieras.

Son las 8 de la mañana de un sábado por la mañana, y 100 estudiantes de MBA y Executive MBA se han reunido en el centro de Londres en un curso de "dinámica interpersonal" de la London Business School que alienta a los participantes a desarrollar la autoconciencia, a practicar la atención plena y manejar conversaciones difíciles en el lugar de trabajo.

Las escuelas necesitan 'producir' alumnos con 'soft skills'
antes que con conocimientos técnicos

Richard Jolly, profesor de comportamiento de las organizaciones, recuerda a los alumnos que se trata de una mezcla de teoría y ejercicios prácticos en grupo acerca de las primeras impresiones, convencido de que el autocontrol emocional es determinante cuando se trata de desarrollar relaciones. Jolly cree que "muchos reclutadores piensan que los alumnos son arrogantes y no escuchan, por lo que cursos como éste suponen una herramienta eficaz para encontrar trabajo, ante las evidencias de que en el desarrollo de nuestras carreras todo lo que hacemos es tejer relaciones. Cuando uno está en la sala de juntas no está haciendo un Excel. Simplemente construye relaciones".

Este tipo de programas refleja la preocupación creciente de las escuelas de negocios ante el hecho de que necesitan producir graduados que tengan habilidades blandas además de conocimientos técnicos, estratégicos o financieros.

Entender los nuevos valores

El FT's 2018 Skills Gap Survey revela que los empleadores prefieren candidatos que sean capaces de solucionar problemas, de priorizar, trabajar en equipo con una gran diversidad de gente y que puedan construir una red sólida.

Warren Teichner, socio sénior de reclutamiento global en McKinsey, asegura que algunos candidatos pasan por alto el valor de la comunicación, la colaboración y la construcción de relaciones. Añade que "los candidatos a menudo se centran en el aspecto de la resolución de problemas y en el proceso de la entrevista, pero una vez que son contratados se espera que participen en la comunicación, en el trabajo en equipo y en la capacitación para el liderazgo.

Adam Grant, profesor de management en la escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, añade que "las escuelas de negocios necesitan enseñar habilidades blandas (soft skills) a quienes cursan un MBA, y asegura que "no hacerlo es una malísima idea, probablemente peligrosa. Las habilidades blandas no sólo son valiosas, sino que es posible enseñarlas. Las escuelas de negocio tienen una responsabilidad superior a otras instituciones en esta tarea".

Las llamadas capacidades blandas no son sólo valiosas;
también se pueden enseñar

Jennifer Petriglieri, profesora de comportamiento de las organizaciones en Insead, cree que "este enfoque en las habilidades sociales (un término que odia porque, según su punto de vista, son las más difíciles de aprender) señala el retorno a las raíces originales de las escuelas de negocios: profesionalizar la gestión para el bien de la sociedad. Los cínicos piensan que no se deberían enseñar estas cosas en un MBA. Cuando se llega a los 35 o 40 años es más difícil deshacer los malos hábitos".

Retroalimentación

El feedback personal resulta determinante en todo esto, y ayuda a que los alumnos se sientan cada vez mejor preparados para manejar conversaciones y solucionar conflictos.

Brian Lowery, director académico de dinámicas interpersonales de Stanford, cree que esta formación puede ser intensa: "Los estudiantes se abren y se permiten ser vulnerables de una manera que nunca lograrían en su trabajo o en su empresa. Esta formación es valiosa porque ayuda a los MBA a ser más eficaces en sus interacciones empleado-empleador y a entender el impacto que nuestras acciones tienen en los demás en el ámbito laboral, y a no proyectar nuestra propia experiencia en los demás".

Andy Katz-Mayfield, cofundador de Harry's, una compañía de higiene y aseo masculino, se graduó de Stanford en 2011. Viene de un negocio tradicional, trabajó en consultoría y en venture capital, reconoce que lo que le interesa es "influir en las personas. Y para eso hace falta un alto grado de autoconciencia".

EMMA JACOBS (FINANCIAL TIMES)

lunes, abril 08, 2019

Michael Piore: “El futuro del trabajo es una profecía autocumplida”

El profesor e investigador del MIT dice que el pensamiento dominante, al que llama consenso de Silicon Valley, ofrece una mirada incompleta del conocimiento y la innovación.

En su conferencia en la UCA, Piore discutió sobre formas alternativas de conocimiento e innovación para pensar el futuro del trabajo.

Michael Piore, profesor emérito de economía política en el MIT y autor de una vasta obra sobre trabajo y mercado laboral, repite en la entrevista con el Económico una anécdota que ya contó en otras charlas en América latina: “Durante una estadía en Ecuador, hice un viaje en auto de tres horas del valle a la montaña. Atravesábamos un paisaje de increíble belleza y nos cruzamos con pobladores indígenas. Al mismo tiempo, el conductor llevaba encendida la radio y allí se escuchaba al vicepresidente de Ecuador dando un largo discurso acerca de la necesidad de emprender e innovar en el país. En esencia, era el mismo discurso que se puede escuchar en cualquiera de los 50 estados de Estados Unidos: gobernadores, alcaldes, todos repiten más o menos la misma idea. Y la pregunta es: ¿De qué se trata esta idea? ¿Es realmente aplicable a este enorme rango de lugares diferentes en el mundo?”

Cuando se habla del futuro del trabajo —el tema de la conferencia que Piore dio en la Universidad Católica, invitado por el Centro de Estudios en Economía y Cultura—, también hay una idea repetida: la tecnología reemplazará el trabajo no calificado, se perderán empleos y se crearán otros, propios de la sociedad del conocimiento.

"La idea de emprendedorismo atribuye el desarrollo tecnológico 
a personas particulares. Así, parece justificar las diferencias 
radicales en la distribución del ingreso".

“La respuesta sobre el origen de estas ideas puede darse desde la noción de paradigma político: un marco de pensamiento a través del cual los decisores de políticas piensan la economía, juzgan la gestión y tratan de influenciar su dirección”, señala Piore.

—¿Cuál es el paradigma que enmarca hoy estas discusiones?

—En los tardíos 70 y principios de los 80, el paradigma fue dirigido por el consenso de Washington y su creencia en la eficacia del mercado. Aunque esta creencia continúa, este paradigma fue reemplazado por otro que llamaría el consenso de Silicon Valley: es una visión política que está dada por el mantra innovación, emprendedorismo y economía del conocimiento e incluye la idea de que la estructura de empleo se está moviendo hacia la alta tecnología, por lo que necesita de manera creciente la educación superior, y de que hay cada vez menos lugar en la economía para trabajadores con poca calificación. Bajo el consenso de Silicon Valley, los cambios tecnológicos parecen hacer inevitable la globalización. Ahora bien, ¿de dónde vienen y qué rol cumplen estos paradigmas en la evolución de la economía? ¿Son una cámara que refleja el mundo o un motor que lo crea según su imagen? Estas preguntas son relevantes en el contexto del triunfo de Trump y el Brexit, porque estos movimientos son reacciones críticas a la globalización, pero al mismo tiempo no ofrecen una alternativa a los paradigmas predominantes.

— ¿Podría desarrollar las ideas del “consenso de Silicon Valley”?

—Este consenso se sostiene en tres pilares: innovación, conocimiento y emprendedorismo. La innovación parece traer, implícitamente, la idea central de que la tecnología está llevando, particularmente en relación a su demanda de trabajo, a la necesidad de habilidades cada vez más sofisticadas que requieren crecientes niveles de educación superior para las personas que van a crear y gestionar esas tecnologías. En la misma línea, una serie de industrias preexistentes no estarán capacitadas para competir con sus bajas habilidades laborales. Va a haber una creciente mano de obra residual no empleable en las economías que están siendo guiadas por la innovación. Por un lado, hay gente buscando su lugar en el mundo y, por el otro, ciudades, estados, regiones y naciones intentando encontrar la clave del desarrollo económico. En este aspecto, esta idea de innovación es una profecía autocumplida. Porque si creés que la innovación es crítica, pero no sabés qué es , esta imagen que tenemos de la innovación va a manejar la economía: a los inventores y emprendedores, por un lado, y a los inversores, que ponen los recursos en ciertos lugares y dimensiones en particular, por otro. Por otra parte, el emprendedorismo en este paradigma, implica que el éxito económico puede ser atribuido a individuos particulares. Y claramente, el desarrollo tecnológico es atribuido a personas particulares. Así, parece justificar las diferencias radicales en la distribución del ingreso que emergieron en esos distritos industriales que podrían se análogos a Silicon Valley. Esto nos lleva a otro elemento de esta discusión. Se nos enseña en economía que los cambios estructurales siempre involucran ganadores y perdedores. Esos cambios sólo se justifican si la red social se beneficia: si los ganadores compensan a los perdedores. Pero cuando miramos el cambio estructura en la economía hoy, la compensación no fue pagada. De hecho, no hay lugar en el sistema donde haya un cálculo de ganadores vs. perdedores, por lo que no hay forma en la que podamos hacernos este tipo de preguntas.

—¿Y cuál sería la alternativa?

—La tecnología es el producto de la investigación y el desarrollo y ambos son conducidos por la creencia: como no es posible saber cómo será el futuro, las decisiones dependen fuertemente de las opiniones de otras personas. Y si todo el mundo está argumentando que vamos a ir en cierta dirección, entonces terminaremos yendo hacia allá. Del 30 al 40% del presupuesto en investigación en EE.UU. sale del presupuesto federal. Entones, el gobierno federal a través de la dirección que le da a sus gastos, es muy influyente acerca de esta creencia general. La pregunta que surge es qué pasa si buscamos diferentes tipos de tecnologías, por ejemplo, tecnologías que empleen una gama de trabajo mucho más amplia. Si deliberadamente destináramos más recursos hacia tecnología accesible a personas con menor calificación, podríamos abrir el futuro a gente que ahora creemos que va a estar excluida.

—En general, cuando se discute el futuro del trabajo no se incluye a los trabajadores en la conversación.

—No son parte de la conversación acerca de hacia dónde va la tecnología. Pero, en realidad, ellos están muy involucrados en hacia dónde va. Como parte de una investigación en el MIT, visitamos fábricas en el Midwest, un área donde se supone que el empleo va a desaparecer. Lo que vimos es que no están introduciendo nuevas tecnologías rápidamente y que los trabajadores mayormente aprenden esas nuevas tecnologías no a través de la educación formal, sino por tutoriales en la Web, cursos especiales que son dados por los proveedores, o aprendiendo de los otros. Es un tipo de conocimiento que involucra la innovación: los trabajadores aprenden en la invención, usando los materiales, como muestran algunas investigaciones en la industria de la construcción. Se trata de una forma muy distinta de innovación. Otra característica de este tipo de conocimiento es que es colectivo. Si uno va a al lugar de trabajo y pregunta quién inventó esta forma de hacer las cosas, no hay una única persona responsable. El conocimiento pasa de un trabajador a otro y evoluciona.


domingo, abril 07, 2019

La organización líquida vs. la empresa tradicional: ¿en qué se diferencian?

La transformación digital ha generado que las empresas modifiquen su modelo organizativo hacia uno más flexible y horizontal que los expertos en recursos humanos han comenzado a definir de “organización líquida”. En este sentido, tras encuestar a 1.200 máximos responsables de organizaciones de España y de otros ocho países (EEUU, Australia, Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, Finlandia y Suecia), un estudio encargado por Fujitsu concluía que, en 2021, el 40% de las compañías españolas no existirán en su forma actual, siendo el porcentaje mayor a nivel global: 52%.

Aunque la digitalización de las empresas españolas avanza a un ritmo más lento del deseado, según datos de la quinta edición del ‘Índice de Conectividad Global’ llevada a cabo por Huawei, que evalúa cómo los países progresan en materia de transformación digital, dejando a España el puesto 21 de entre los 79 países estudiados; y según las conclusiones a las que llegaron en su ‘Índice de Madurez Digital de las Empresas en España’, Íncipy, Inesdi y nPeople, que revelaban que las el 76% de las organizaciones de nuestro país se encuentra en un estadio básico o inicial de la madurez digital, el cambio ya es inevitable.

En este sentido, Generali explica en un artículo cómo se están adaptando las compañías este proceso, destacando la necesidad de una mayor agilidad operativa que ahora manifiestan tener. Según indican, “la digitalización y la velocidad de los cambios en un entorno cada vez más disruptivo, son algunas de las causas que han provocado esta transformación en muchas compañías, las cuales han comenzado a romper sus esquemas para fluir como una masa de agua líquida que se adapte a las nuevas necesidades”.

De hecho, desde Generali detallan las principales diferencias que, según los expertos en recursos humanos, presentan las llamadas “organizaciones líquidas” frente a las empresas tradicionales, siendo la primera de ellas su nivel de flexibilidad. Al respecto apuntan que esta característica es más importante que nunca, pues es la que permitirá garantizar la adaptación de la empresa a un mundo cada vez más automatizado y digitalizado. “En un entorno en el que los cambios externos y los avances tecnológicos son cada vez más rápidos, las organizaciones han de adaptarse por satisfacer nuevas necesidades, no solo de los clientes externos, sino también de los propios empleados”, señalan.

No obstante, y a pesar de su importancia, la flexibilidad no acaba de cobrar forma en las empresas de hoy día, aunque sí han comenzado a adoptar modelos de trabajo –jornada intensiva, teletrabajo o flexibilidad horaria- que permitan romper con esa rigidez que, a menudo, define a la empresa tradicional. Un modelo que, por otro lado, de distancia de la organización líquida en cuando a cómo aborda los procesos de cambio dentro de la misma. Así, mientras que esta última lo ve como una oportunidad para la mejora, el modelo tradicional lo afronta como un riesgo o amenaza.

Junto a ello, el artículo de Generali también destaca que “en una empresa líquida, las estructuras de trabajo jerárquicas dan paso a una organización integrada por equipos flexibles y multidisciplinares, que se van formando para dar salida a cada proyecto”. De este modo, según los expertos de la compañía, “a medida que cambian los proyectos, también lo hacen los profesionales que lo desarrollan”.

Por otro lado, la tercera de las grandes diferencias se sitúa en el perfil profesional que abunda en ellas. Así, en las compañías con estructuras modernas y ágiles tienden a fijarse en el valor que aporta el trabajador, a partir de sus conocimientos y aptitudes, al tiempo que ponen el foco en factores claves como “el individualismo (o autonomía), el aprendizaje y la especialización”.

En esta línea, desde Generali destacan que suele tenerse en cuenta la voz de la fuerza de trabajo, de forma que no solo se conoce en profundidad sus intereses, permitiendo así la mejora de su satisfacción y, por ende, el trato que brindan después a los clientes o los resultados que de ellos se obtienen, sino que además buscan “aumentar el grado de compromiso de los trabajadores con la misión de la empresa”, para lo cual es necesario el desarrollo de un “feedback directo” acerca de su grado de satisfacción a partir de “encuesta de compromiso o engagement survey”.


sábado, abril 06, 2019

¿Podemos olvidar mejor?

Los científicos han comprobado que olvidar intencionalmente es recordar de manera diferente, a propósito. Y que esto puede ser muy útil.

Hay cosas que no vale la pena recordar. La ciencia está trabajando poco a poco en cómo podemos dejar que esa cosa se vaya. (Daniel Zender/The New York Times).

Cualesquiera que sean sus otras características, la memoria es confiable como creadora de problemas, especialmente cuando se trata de navegar su acervo de vergüenzas y tropiezos morales. Diez minutos después de haber comenzado una importante entrevista de trabajo y llegan recuerdos de un desastre pasado: el latte derramado, el doloroso intento por hacer uso del humor. En la segunda cita de una relación que parece volverse más cercana… y llegan recuerdos de una pareja anterior que fue abusiva.

El mal momento para recordarlos es una cosa, pero ¿por qué esos sucesos se pueden sumergir dentro de muchos otros malos recuerdos en el cerebro que comienzan a desvanecerse?

Las emociones desempeñan un papel. Escenas, sonidos y sensaciones dejan un rastro neuronal más profundo si generan una fuerte respuesta emocional; esto te ayuda a evitar esas mismas experiencias en el futuro. La memoria te protege al mantener los focos rojos para que los pueda encender de nuevo posteriormente, para guiar tu comportamiento futuro.

No obstante, olvidar también sirve como protección. La mayoría de las personas encuentran una manera de sepultar, o al menos dar nueva forma, a la vasta mayoría de sus peores momentos. ¿Podría ese proceso ser aprovechado u optimizado de alguna manera?
Tal vez. Desde la pasada década, los neurólogos comenzaron a entender cómo se degrada la memoria y cómo ocurre el olvido. Un nuevo estudio, publicado este mes en Journal of Neuroscience, indica que algunas cosas pueden ser intencionalmente relegadas al olvido, aunque el método para hacerlo es ligeramente contraintuitivo.

Desde hace mucho tiempo, olvidar fue visto como un proceso pasivo de decadencia y enemigo del aprendizaje. Pero resulta que olvidar es una habilidad dinámica, crucial para la recuperación de la memoria, la estabilidad mental y el mantener la sensación de identidad del individuo.

Eso es porque recordar es un proceso dinámico. A nivel bioquímico, las memorias no se extraen de un anaquel como videos archivados, sino armados —reconstruidos— por el cerebro.

“Cuando recordamos algo, el acto de recordar activa un proceso bioquímico que puede solidificar y reorganizar la memoria está almacenada”, dijo André Fenton, un neurólogo de la Universidad de Nueva York.

Este proceso puede mejorar, a largo plazo, la precisión de la memoria. Sin embargo, activar una memoria también la vuelve temporalmente frágil y vulnerable al cambio. Es en este paso en el que puede ocurrir el olvido intencional. Consiste menos en borrar que en editar: al revisar cada vez más, volver a enfocar y potencialmente difuminar el incidente central de la memoria.

Olvidar intencionalmente es recordar de manera diferente, a propósito. De manera importante, para científicos y terapeutas, olvidar intencionalmente también puede ser una habilidad que puede ser practicada y deliberadamente fortalecida.

En el nuevo estudio, un equipo encabezado por Tracy Wang, una becaria posdoctoral de Psicología en la Universidad de Texas, campus Austin, sentó a veinticuatro participantes en una máquina de tomografía mientras realizaban una prueba de memoria. Los coautores de Wang fueron Jarrod Lewis-Peacock de la Universidad de Texas y Katerina Placek de la Universidad de Pensilvania.

En el experimento, cada sujeto estudió una serie de alrededor de doscientas imágenes, una mezcla de rostros y escenas, e identificó las caras como masculinas o femeninas y las escenas como en interiores o en exteriores. Cada imagen apareció durante algunos segundos, después desapareció, momento en el que al participante se le solicitó recordarla u olvidarla; después de un desfase de unos segundos, la siguiente imagen apareció. El escáner cerebral se enfocó en la actividad en la corteza ventral medial prefrontal y la corteza somatosensorial, regiones que están especialmente activas cuando una persona enfoca su atención mental en imágenes simples como estas.

Después de que los participantes terminaron, les dieron un breve descanso y después una prueba. Observaron una serie de imágenes —unas que habían visto previamente y unas que no— y calificaron qué tan seguros estaban de haber visto cada una. Obtuvieron buenos puntajes: recordaron entre el 50 y el 60 por ciento de las imágenes que les pidieron recordar y habían olvidado exitosamente alrededor del 40 por ciento de las imágenes que intentaron borrar de la memoria.

Olvidar intencionalmente es recordar de manera diferente, a propósito.

La recompensa llegó con los resultados del escaneo. Cuando la actividad cerebral de un sujeto —una medida de atención mental interna— era especialmente alta o especialmente baja, típicamente correspondía a un intento fallido de olvidar una imagen.

Un esfuerzo concentrado para olvidar una memoria no deseada no ayudó a difuminarla ni el ignorarla mentalmente. En cambio, parece que hubo una combinación ideal —ni muy poca atención mental ni mucha— que permitió que una memoria llegara a la mente y después se desvaneciera, al menos parcialmente, por su propia cuenta. Tienes que recordar, tan solo un poco, para olvidar.

“Esto indica una nueva ruta para olvidar de manera exitosa”, concluyeron los autores. “Para olvidar una memoria, su representación mental debe ser aumentada para detonar el debilitamiento de la memoria”.

“Cuando las personas tuvieron éxito al hacer esto, hubo una caída significativa en la confianza de su capacidad para reconocer imágenes”, dijo Lewis-Peacock. “Ya sea que la intención de una persona sea debilitar memorias como parte de una terapia, o para cambiarlas o vincularlas con otras cosas como parte de la vida cotidiana, este hallazgo habla directamente sobre eso”.

Lili Sahakyan, profesora asociada de Psicología en la Universidad de Illinois, que no estuvo involucrada en la investigación: dijo: “Esta idea de que las memorias tienen que ser fortalecidas antes de que puedan ser debilitadas es sorprendente porque no es la manera en la que suponemos que funciona la memoria. Pero es un hallazgo muy sólido, y le daremos seguimiento”.

La revelación se incorpora a un creciente cuerpo de investigación que arroja dudas a un modelo puramente lineal de olvido, el cual asegura que menos atención mental significa menos recuerdo. Ese modelo parece mantenerse para algunos tipos de memorias; ignorar de manera deliberada es crucial para la estrategia de olvido conocida como supresión.

Otras estrategias no son estrictamente lineales, porque requieren alguna interacción con la memoria. Una es la sustitución: vincular de manera deliberada una memoria no deseada con otros pensamientos, que ayudan a alterar el contenido no deseado cuando es posteriormente recuperado. Por ejemplo, un recuerdo humillante podría ser desvanecido al enfocarse menos en la sensación de vergüenza y más en los amigos que ofrecieron apoyo posteriormente.

Los científicos todavía no han descifrado qué estrategias son las mejores para tipos particulares de memorias no deseadas. Pero cualquier entendimiento más claro sería un regalo para los terapeutas que trabajan con personas con memorias incapacitantes de trauma, de vergüenza o de abandono. Dichas memorias no se desvanecen; permanecen, ya sea como recuerdos vívidos o como fuentes subconscientes o parcialmente conscientes de miedo y desesperación. La labor de un terapeuta es guiar al paciente de regreso a través de estas memorias de una manera que le reste poder a su efecto, en vez de reforzarlo —un proceso arriesgado y a menudo doloroso—.

Lewis-Peacock dijo que su laboratorio está buscando usar retroalimentación neuronal en tiempo real para conducir a las personas que intentan desvanecer una memoria a un estado mental sugerido por el nuevo estudio: moderar la interacción con la memoria, ni demasiada ni muy poca.

“Tenemos la esperanza de que puedan usar eso para decir: ‘Piensa más’ o ‘Piensa menos’, para ponerse a sí mismos en ese estado mental ideal”, dijo.

c.2019 New York Times News Service


viernes, abril 05, 2019

Cómo Puede el Líder Ayudar al Equipo a Vencer el "Burnout" cuando él lo Padece

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 20 de marzo plantea que como directivos queremos ayudar a nuestros profesionales en las épocas de intenso trabajo para evitar que se “quemen”, pero que esto puede ser un enorme reto cuando nos sentimos, también, sometidos a un gran estrés y, por tanto, tenemos que saber cómo cuidarnos para poder disponer del tiempo y de la energía para apoyar a nuestro equipo.

Resulta complicado encontrar la fuerza para ayudar a los demás cuando sentimos que estamos al límite nosotros. El “burnout” puede hacer que nos sintamos totalmente vacíos mantiene Susan David llegando a permear todos los aspectos de nuestra vida y favorecer la desconexión con los demás. El problema añadido que se plantea en el caso de los directivos es que no son solo ellos los que sufren sino que, también, sus equipos están captando el estrés de sus jefes y padecen a su vez.

La autora recomienda para evitar llegar a estas situaciones:

1.- CONVERTIR LA SALUD EN UNA PRIORIDAD

Antes de ayudar a los miembros del equipo a gestionar su estrés debemos gestionar el propio. Una forma adecuada consiste en cuidar nuestra salud física y mental lo cual no es un lujo sino una cuestión de auto preservación (la meditación, el ejercicio, el adecuado descanso nocturno,…son actividades recomendables).

2.- ABORDAR EL PROBLEMA EN EQUIPO

Reconociendo la existencia de la situación y sugerir que se adopten medidas de autocuidado en el equipo, por ejemplo realizando ejercicios de meditación en grupo o compartiendo experiencias sobre prácticas para combatir el estrés. Hay que procurar no forzar a ningún miembro a que participe en estas actividades ya que el sentimiento de autonomía puede ayudar a contrarrestar los síntomas del “burnout” por lo que debemos permitir que los demás decidan por sí mismos.

3.- MOSTRAR EMPATÍA

No mostrarnos duros con nosotros mismos ni con nuestro equipo. El “burnout” con frecuencia se puede considerar como un fracaso personal y no es cierto. Todos somos susceptibles de padecerlo ya que es el entorno el que precipita su aparición. Muchas organizaciones alimentan el estrés ya que la ambigüedad, la complejidad y la tecnología hacen que muchas personas experimenten niveles altos de tensión. En estos caso hay que adoptar actitudes empáticas y reconocer públicamente que todos están haciendo las cosas lo mejor que pueden con los recursos que tienen. No significa desidia sino que estamos creando un lugar psicológicamente seguro para nosotros y para los demás.

4.- SER UN BUEN EJEMPLO

Debemos pensar, también, en los comportamientos que estamos modelando para el equipo. Si por ejemplo corremos de un lado a otro durante la jornada laboral de reunión en reunión sin tiempo para respirar el ejemplo que estamos transmitiendo no es el adecuado. Hay que adoptar una actitud humana en el entorno laboral y animar a los colaboradores a que hagan pausas de forma regular ya que es necesaria la desconexión del trabajo y marcar límites en relación al trabajo más allá de una hora sensata, nunca por las noches ni en fin de semana, salvo situaciones muy excepcionales por lo que hay que evitar las llamadas y correos fuera de la jornada habitual.

5.- CENTRARSE EN EL PROPÓSITO

Un síntoma común del “burnout” ligado al trabajo es la falta de conexión entre los valores de la persona y el trabajo que realiza. Como líderes debemos ser capaces de desarrollar un propósito compartido y de recordar al equipo las razones por las que éste es importante para la organización y los clientes. Cuando las personas tienen valores compartidos y se sienten conectadas con su trabajo suelen adoptar una actitud más positiva sobre el mismo.

6.- ABOGAR POR EL EQUIPO

Si el líder y su equipo sienten que están sufriendo por una carga laboral excesiva puede ser el momento de pedir al jefe inmediato que alivie ésta informando de los efectos que el estrés están teniendo sobre la moral del equipo y sobre su desempeño, sobre cómo puede repercutir en la calidad y en la aparición de errores y del riesgo de perder a personas valiosas que puedan buscar otros trabajos.

7.- MOSTRARSE COMO UNA FUENTE DE OPTIMISMO

El líder cuando el ritmo del trabajo es frenético y enloquecido debe realizar un esfuerzo consciente de promover la positividad, lo cual puede ser complicado cuando él mismo está estresado pero debe buscar los aspectos buenos, sonreír, ser amable y reconocer y agradecer los esfuerzos de los demás, cultivando un sentido de comunidad y de apoyo social, celebrando los pequeños logros que se van consiguiendo a nivel personal y del equipo.

Knight como principios para recordar propone:

HACER:

a).- Animar al equipo a tener pausas de forma regular y a buscar oportunidades para “rejuvenecerse”.

b).- Apoyar al equipo con mensajes y lenguaje inspiradores. La idea a transmitir es que estamos en esto todos juntos.

c).- Defender al equipo. Si la carga de trabajo es demasiado pesada pedir a su superior inmediato que reasigne tareas o que fije fechas límites más razonables.

NO HACER:

a).- Descuidar nuestra salud y bienestar. Cuidarnos y compartir nuestras estrategias antiestrés más exitosas con nuestro equipo.

b).- Considerar el “burnout” como un fracaso personal. Reconocer internamente y públicamente que las personas están haciendo todo lo que pueden con los recursos de que disponen.

c).- Caer en una actitud negativa. Hay que ser una fuente de optimismo y procurar cultivar la positividad entre los colaboradores.


jueves, abril 04, 2019

Escenario laboral: se trata de evolucionar o extinguirse

El mundo del trabajo conlleva en la actualidad un gran interrogante: cuáles serán las ocupaciones y habilidades que se requerirán en un futuro próximo para no quedarse fuera del sistema. Para las organizaciones la única certeza es la volatilidad y ambigüedad en la que tienen que proyectar sus negocios.

El proceso de transición hacia un escenario donde la tecnología sea el vector principal para la generación de productos y servicios implica pensar en enormes desafíos. Claramente hay aspectos que podrán considerarse positivos, otros que podrán ser vistos cómo negativos e incluso muchos, como ya estamos viendo, son resistidos. Se habla demasiado de la "uberización laboral", aunque tanto para las empresas, como para nuestra vida profesional, aplica más que nunca el axioma de Charles Darwin "evolucionar o extinguirse".

La Argentina, además de estar atravesada por esta revolución tecnológica y el impacto que provoca en el rediseño de su arquitectura social, tiene una actualidad aún más compleja por su adversa coyuntura económica. El año pasado fue un año duro. Al mismo tiempo se coincide en asegurar que la preocupación en 2019 se mantendrá. Esto provoca en el mercado laboral una retracción, pero a la vez una aceleración en cambios, que en muchos casos estamos obligados a considerar como oportunidades sin enojarnos.

Para explicar la situación, podría decirse que 7 de cada 10 compañías no pudieron cumplir con sus previsiones de ventas y ganancias en el último año. Los balances estuvieron muy por detrás de las proyecciones iniciales. Esto obligó a paralizar decisiones, realizar recortes en estructuras de personal, abrir grandes procesos voluntarios de retiro en la plantilla laboral y en simultáneo siendo más flexibles y ágiles que nunca. Pero además siendo 2019 un año con agenda electoral, las decisiones de todas las organizaciones están "on hold".

A pesar de este complejo entramado, las compañías - sin distinguir su tamaño - se vieron apremiadas a comenzar con procesos de rearmado en sus estructuras: fusionar puestos, renovar management, rotar personal, comenzar fuertes debates de introspección que incluyen debatir valores, misiones, objetivos, todo enfocado a entender estas nuevas demandas externas y adaptarse.

Frente para lo que muchos es un nuevo paradigma, asociado a una "nueva economía", las empresas que evolucionen tendrán que adaptarse a las nuevas formas de trabajar aceptando con inmediatez una nueva programación estratégica. La velocidad que imprime el cambio, implica promover y gestionar el talento interno como un elemento clave de transformación e innovación. Para ello, las grandes corporaciones fusionan la gestión del talento y los nuevos modelos de liderazgo en la cultura corporativa, y desarrollando planes concretos que permiten identificarlo, analizar dónde y cómo utilizarlo y ofrecer oportunidades de éxito. Es decir que más allá de los conocimientos técnicos, en un punto ya un valor asumido, hay que manejar la diversidad de recursos frente a entornos complejos y con capacidad de 360 grados de transformación.

Desde la visión del profesional o candidato, quizás lo más preocupante es la profundización de la "grieta" entre quienes entiendan la necesidad de capacitarse para los trabajos que se requerirán y aquellos que quedarán prácticamente fuera del sistema si es que pronto no logran reconvertirse y obtener las habilidades exigidas. Para concluir, es necesario que todos los actores que hacen al campo del trabajo, logren crear equipos diversos para poder comprender y servir mejor a los desafíos planteados.

Miguel Carugati, es Managing Director de PageGroup Argentina

miércoles, abril 03, 2019

Empleados infieles, entre los responsables del espionaje digital

Noticias recientes volvieron a poner en debate el tema del espionaje digital y por qué los delincuentes buscan atacar los dispositivos tecnológicos. ¿Detrás de qué van? ¿Cómo evitar ser blanco de ataques?

Hoy en día, los dispositivos tecnológicos son muy valiosos porque de ellos se puede obtener mucha información: correos electrónicos, fotos, acceso a redes, chats, claves, contactos y todo lo que se encuentre allí almacenado. Más aún si se sincroniza el celular con el equipo, ya que también se podría obtener toda la información que se haya habilitado para sincronizar.

Todo esto parece ser de gran valor para los delincuentes que se encuentran al acecho de información sensible. Sin embargo, todo esto es posible de proteger si se blinda la información que los equipos contienen.

Lamentablemente, las vulneraciones a la privacidad se encuentran a la orden del día y los usuarios debemos estar prevenidos para minimizar las consecuencias que estos robos pueden ocasionar. Es una realidad que el espionaje se ha ido sofisticando con el desarrollo de la tecnología y hoy podemos afirmar que ya ningún dispositivo se encuentra a salvo.

¿Qué es lo que buscan los delincuentes? Generalmente, buscan robar información sensible de particulares o también alterar algún tipo de dato digital con múltiples fines.

Pero, también las empresas se encuentran expuestas a estos ataques con el objeto de hacerse de gran cantidad de datos o información confidencial. Muchas veces empleados infieles se vuelven determinantes para que esto ocurra, habilitando sin querer algún tipo de fuga de información por negligencia o desinformación a la hora de actuar bajo ciertos parámetros y buenas prácticas que potencien la seguridad de la empresa, en lugar de vulnerarla.

Como evitar ataques

Si bien evitar el espionaje por completo es casi imposible, los usuarios comunes pueden tomar ciertos recaudos o medidas para resguardar la privacidad de su información:

  • Encriptar los datos es una medida muy común que suele tomarse para mantener a salvo la información sensible o confidencial. De hecho, es una alternativa cada vez más utilizada por empresas e individuos que permite estar protegidos de extraños y minimizar las consecuencias indeseadas que ellos pueden generar en los dispositivos. Sin embargo, esta medida en sí misma no resuelve todos los problemas ya que solo protege el acceso a la información confidencial pero no la destrucción.
  • Contar con una conexión segura y tratar de evitar las redes inalámbricas públicas, dado que cualquiera puede acceder a nuestros datos si la conexión no se encuentra encriptada.
  • Mantener los dispositivos actualizados, ya que esto ayuda a potenciar la seguridad. Probablemente las nuevas versiones incluyan una protección adicional o colaboren a mejorar la seguridad.
  • Contar con un antivirus confiable tanto en los dispositivos móviles como en los equipos informáticos.
  • Utilizar todos los filtros y servicios de seguridad que ofrecen las distintas herramientas y sistemas de Internet.

En el caso de las empresas

Algunas medidas para tener en cuenta son:

  • Contar con personal capacitado para el buen manejo de los datos y equipos resguardados.
  • Implementar buenas prácticas que ayuden a resguardar su información. Por ejemplo, establecer un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) con objetivos claros (transmitidos y conocidos por toda la organización), consistentes a lo largo del tiempo, y con un análisis y prevención de los riesgos que contemple la mejora de los procesos y procedimientos de gestión.

Pablo Rodríguez Romeo, es Perito informático forense, especialista en seguridad y socio del Estudio CySI de informática forense

martes, abril 02, 2019

La creatividad, un aval para la supervivencia

Amaia Salamanca (izquierda) y Leticia Dolera protagonizan esta película / Gustavo de Queipo / EXPANSION

Esta comedia urbana es la excusa perfecta para analizar cómo el ingenio es clave para salir de situaciones absurdas, en el plano personal y también en el empresarial. Las tribulaciones de los herederos de un negocio familiar y una autónoma no le dejarán indiferente.

Cine de Gestión: '¿Qué te juegas?'

  • Directora: Inés de León
  • Nacionalidad: España, 2019
  • Género: Comedia

La empresa familiar tiene los mimbres perfectos para tejer el argumento de una película. En los negocios que pasan de padres a hijos es habitual que en la segunda generación cada cual asuma un rol, de manera que si uno de ellos es un obseso del trabajo y el resto no tanto, la historia está servida, y hasta resultará divertida si entran en juego los enredos y los malentendidos. Así se puede resumir ¿Qué te juegas?, la historia de tres hermanos -Daniela, Roberto y Fernando-, herederos de la naviera Allende Salazar. Inés de León ha definido su primer largo -presentado en pasado Festival de Cine de Málaga y que llegará a los cines el 29 de marzo-, como "una comedia romántica que se ríe de las comedias románticas". Las risas están aseguradas en esta película, idea original de Astrid Gil-Casares.

Daniela -Amaia Salamanca-, fría e impasible ante cualquier estímulo, dirige con mano firme el negocio familiar, una gran compañía al borde de un proceso de reestructuración. Su hermano Roberto -Javier Rey- aparece un buen día procedente del Amazonas con una idea revolucionaria que cambiará el rumbo del negocio sin necesidad de despidos. Le acompaña Yuma, un chamán que define como su guía espiritual. Excentricidades al margen, es el coach que acompaña a todo directivo que se precie: las frases de Yuma no son más que pura lógica por eso son tan esclarecedoras.

Daniela no acepta la propuesta de Roberto y se vale de su mayoría, ya que hace años que Fernando -Daniel Pérez Prada- delegó en ella el voto. El liderazgo, la creatividad y la pasividad confluyen en esta segunda generación. Roberto está convencido de que su idea revolucionará el mercado, por eso se juega el apoyo de su hermano en una apuesta: conseguir que Daniela se enamore en menos de un mes. Recurre a Isabel -Leticia Dolera-, una monologuista que vive en una anarquía laboral constante y la única que ha conseguido hacer reír a su hermana. Esta joven es la antítesis de Daniela: disfrutona por naturaleza querría un trabajo estable, pero mientras llega ha convertido la anarquía laboral -Isabel habla de bolos, un concepto que le es ajeno a Roberto- en una vida en la que le sobran los amigos y escasea el dinero.

La solvencia económica y el lujo de los Salazar carecen sin embargo de los atractivos de la gente que se busca la vida para llegar a final de mes sin perder la sonrisa. Los cuatro protagonistas coinciden en mundos que no les pertenecen, pero sólo Isabel consigue salir airosa con naturalidad de situaciones absurdas. Quizá no estar acostumbrada a mantener el tipo le da el desparpajo necesario para vivir contra viento y marea. A veces, en la empresa y en la vida, el sentido común alimenta la creatividad del ser humano de manera que lo hace imbatible.

La película está llena de guiños al género que triunfó en la década de 1990, como Pretty Woman o Notting Hill, y bebe del ritmo trepidante que marcan frases ingeniosas "sin tiempo para procesar los chistes", asegura De León. También sorprende la entrada y salida rápida de plano de los protagonistas, una coreografía para lograr una "sensación de dibujo animado, siempre dentro de lo creíble", concluye la directora.


lunes, abril 01, 2019

El marketing de Game of Thrones, entre fuego y hielo

Las marcas se suben al fenómeno de la serie más vista, más cara y más premiada de la historia con ediciones especiales de dragones y caminantes blancos.

Sansa Stark, Señora de Invernalia, recibirá a Daenerys Targaryen y sus dragones en el primer capítulo de la última temporada de Game of Thrones.

La más premiada, la más cara y la más vista: Juego de Tronos —Game of Thrones—, la megaproducción de HBO basada en las novelas de George R. R. Martin, bate todos los récords en la historia de las series.

Con 47 estatuillas Emmy cosechadas, audiencia en 170 países, 20 millones de espectadores por episodio sólo en Estados Unidos y un costo por capítulo de US$15 millones, el estreno de la última temporada este 14 de abril no sólo despierta expectativas en los fans. A caballo de los dragones o al paso de los caminantes blancos (White Walkers) las marcas se suman al fenómeno y estrenan productos y eventos alusivos a la serie.

Johnnie Walker y su homenaje a los Caminantes Blancos, con su etiqueta White Walker

Desde agosto de 2017, cuando terminó la séptima temporada, los seguidores de la saga especulan sobre la suerte final de sus personajes favoritos. Comandados por El Rey de la Noche, y luego de haberse apropiado de un dragón, los caminantes blancos, humanoides que evocan muertos vivos, destruyeron el muro que separaba la tierra de los vivos de los hielos del norte y avanzan hacia una épica batalla final contra los humanos. Pero el hielo, el frío y la nieve no sólo son protagonistas de la serie. Inspiraron, por ejemplo, la construcción de un hotel temático en Laponia, Finlandia, con estatua del Rey de la Noche incluida.

También fueron fuente de inspiración para una nueva etiqueta de edición limitada que la marca de whisky escocés Johnnie Walker presentó en octubre y que acaba de llegar a la Argentina. “Conocidos por sus ojos azules como el hielo, el ejército de White Walkers trae con ellos el frío del invierno y ahora hay un whisky que evoca su helado mundo para que sus seguidores lo disfruten mientras crece la ilusión por la temporada final”, reza la gacetilla de difusión del producto.

El whisky combina maltas de las destilerías de Cardhu y Clynelish, esta última una de las más al norte de Escocia. “Los White Walkers son personajes que viven más allá del muro, en el norte. Y todo ese norte congelado fue la inspiración para la creación de un blend totalmente nuevo”, dice Inés Caruso, directora de Marketing e Innovación de Diageo, la empresa de bebidas espirituosas responsable de la marca. “Los whiskies de Clynelish superaron largos inviernos escoceses, no muy distintos a los largos periodos resistidos por la Guardia de la Noche en la serie”, agrega.

El blend tiene “notas de azúcar caramelizada, vainilla y frutos rojos frescos”. El whisky se sirve directo del congelador y la botella, al ser enfriada, revela un mensaje oculto relacionado con Game of Thrones (GOT).

El diseño de la botella, en azul y blanco, representa las tierras heladas de los White Walkers. Y el caminante, el emblemático logo de Johnnie Walker, está caracterizado con la armadura de los miembros del ejército de los caminantes. Un último detalle está dado por su graduación alcohólica: “El ABV en el whisky normalmente es 40%. Pero el White Walker es de 41,7%: un trono, siete reinos”, explica Caruso. La botella está disponible en cadenas de supermercados y se venderá hasta agotar el stock a un precio sugerido de $1.900.

Quién se quedará con el Trono de Hierro es la otra gran intriga de la temporada final de GOT. Algunos personajes parecen candidatos, como el bueno de Jon Snow, la mala de Cersei Lannister y la madre de dragones, Daenerys Targaryen. Pero podría haber sorpresas, ya que cualquiera puede morir en la lucha contra El Rey de la Noche o en las batallas entre los distintos reinos: de los 330 personajes analizados por un estudio de investigadores australianos, al final de la séptima temporada habían muerto 186, es decir, un 56,4 %.

Estos reinos están representados en una línea especial de zapatillas Adidas, que la marca lanzará en la Argentina esta semana. Se trata de las Ultraboost x Game of Thrones, inspiradas en la serie. Los seis modelos, que ya están disponibles en el sitio de Adidas, lucen colores y detalles de las familias nobles y los grupos que se enfrentan en los siete reinos y más allá del Muro. Hay alusivos a las casas Lannister, Stark y Targaryen; a los dragones, los guardianes del muro y los caminantes blancos. El precio de venta es de $7.999.

Uno de los seis modelos de las nuevas zapatillas de Game of Thrones, por Adidas, que remite a los dragones de los Targaryen. Foto: Instagram.

También LG eligió este momento para lanzar la incorporación de la aplicación de HBO GO en una serie de modelos de sus televisores, que incluye la línea LG Oled TV.

“América latina es uno de los mayores consumidores de TV on demand y este es un acuerdo que se viene gestando hace unos años entre casa matriz de LG y HBO”, explica Mariela Coda, gerente de Marketing de LG Electronics. “Aprovechar el lanzamiento de la última temporada del contenido original más importante de HBO para lanzarlo”, agrega. Los usuarios de LG van a tener disponibles las dos primeras temporadas de GOT para probar el nuevo servicio.

Para ir palpitando la llegada de la última temporada, en marzo la Fundación Telefónica Movistar y HBO presentaron la muestra “Experiencia Game of Thrones”, con un recorrido en el que el público reconoció los momentos más memorables de todas las temporadas de la serie. “El espacio permitía reflexionar sobre la transformación que la cultura digital genera en el consumo cultural: cómo GOT consiguió sobrepasar las fronteras de las pantallas y se introdujo en las vidas de muchos de sus seguidores siendo un gran éxito desde la perspectiva de la nueva narrativa transmedia”, sintetiza Graciela Nogues, jefa de Educación de la Fundación.