#EX Experiencia de empleado en red

La reinvención de Recursos Humanos pasa por poner el foco de su estrategia en la creación de inteligencia colectiva para impulsar la capacidad innovadora de las organizaciones. En la consecución de esta estrategia estamos comprobando que ha surgido un nuevo enfoque que puede impulsarla: la experiencia del empleado

La digitalización está acelerando un fenómeno que se ha denominado “consumerización” de RRHH. La creciente importancia de lo digital facilita que conceptos básicos de Marketing social y digital se trasladen a RRHH y esto es lo que está ocurriendo con el concepto de Customer Experience que se traslada con éxito cómo Experience Employee a RRHH. Y que para ThinkThanks como HR Trend Institute serán la primera tendencia para RRHH en 2017.

Nuestra experiencia nos está demostrando la eficacia de este enfoque para diseñar entornos de trabajo del futuro y cómo el análisis de los puntos de contacto entre el empleado y su organización. Para ello no se trata de conocer la opinión del empleado, sino le pedimos el co-diseño de estos procesos mediante conversaciones que recomendamos que sea en las redes digitales corporativas. Se trata de diseñar este proceso en base a los conceptos de inteligencia en red.

Del Costumer Experience CX al Employee Experience EX

El Customer Experience -CX- es la suma de todas las experiencias o interacciones que tiene un cliente con una empresa a lo largo de su ciclo de relación con esta  y que debe ser analizada para incrementar la fidelización y por tanto el consumo del cliente con esa empresa. Y con la entrada de la tecnología y los nuevos canales para relacionarse con sus clientes está experiencia está dando  especial relevancia a las conversaciones con sus clientes.

La Experiencia del Empleado –EX es analizar la experiencia de empleado con los procesos de gestión, especialmente los de RRHH, para mejorar la productividad, satisfacción y fidelización de estos empleados utilizando especialmente los nuevos canales tecnológicos para crear conversaciones y obtener inputs que impulsen la mejora de estos procesos.

Ver nuestra organización a través de los ojos de nuestros empleados permite crear una organización más “centrada en las personas”, ya que estaría diseñada por la “experiencia” de las personas que son las que saben que necesitan para hace su trabajo más productivo y satisfactorio.

El Employee Journey o Mapa del Viaje del empleado

Al igual que la mayoría de los Customer Journeys de clientes cada organización debería hacer un Employee Journey Map propio, si bien para comenzar podría inspirarse o tomar algunos prestados cómo los de Forrester o Oracle. No obstante a modo de orientación entre los touchpoints o iteraciones -factores básicos del mapa- que en nuestro trabajo suelen ser más frecuentes están:

• Employer Branding, reclutamiento y selección: como primer contacto con la organización.
• Socialización- Onboarding- Salida Primeros pasos que configuran las muy importantes primeras percepciones y la desvinculación como proceso final.
• Entornos de comunicación y colaboración que configuran la información que recibe el empleado
• Formación, desempeño, potencial e itinerarios profesionales que configuran las perspectivas de desarrollo profesional.
• Objetivos, salarios y reconocimiento fundamental en cualquier medida de engagement.
• Entorno físico (salud) y herramientas (conectividad) tanto de RRHH como las propias del puesto determinan la calidad de trabajo, y un mundo digital, desatacan las colaborativas.
• Iniciativa, participación creatividad e inteligencia colectiva básicas para garantizar la competivividad e iniciativa de la empresa.
• Gestión de personas, liderazgo y cultura y su impacto en clima serían sin duda las que más impacto suelen tener en esta experiencia.

La red corporativa cómo herramienta de conversación y diseño

Aunque la idea de introducir lo social para mantener y escuchar conversaciones ya está implantada en marketing y es recomendada por la American Marketing Asociation hace tiempo que se utiliza no es nueva, pero en Recursos Humanos aunque hay algunos precursores cómo Sara Patterson de Saleforce que ya recomendaba en FastCompany como hacerlo lo cierto es que nuestra experiencia de trabajo cada vez con más frecuencia es una de las opciones que más clientes están explorando.

Recuerdo cuando hace algunos años empezamos a trabajar con metodología de Experiencia de empleado para ayudar a establecer la estrategia de RRHH la mano de Ignacio Torre en Ibercaja precursor de estas técnicas en España, creo que entonces a nadie se le hubiese ocurrido utilizar una red corporativa para analizarla Experiencia del Empleado. Pero en los dos últimos años esto está cambiando  no sólo por la denominada consumerización de RRHH o por qué a RRHH cada vez le cuesta menos incorporar la red social corporativa como herramienta de Inteligencia Colectiva, sino por qué es una de las técnicas más efectivas.

Lo que nos piden nuestros cliente es que la experiencia del empleado vaya más allá de medir lo que piensa el empleado, incluso ir más allá de conversar sobre lo que el empleado siente o escuchar sus conversaciones, buscan co-diseñar los procesos con el empleado que después los utilizará. Y por ello la mejor herramienta para conversar y diseñar es una comunidad en la red corporativa a tal efecto, tanto para diseñar, cómo para medir o pedir feed-back.

Básicamente es utilizar la inteligencia colectiva que ofrece la red para construir entornos de trabajo más productivos y satisfactorios, asegurando el compromiso del empleado.

La experiencia del cliente y la experiencia del empleado están íntimamente ligadas más allá de la metodología, pues es realmente complejo tener excelente experiencia de cliente, sino existe una gran experiencia del empleado,… Apostar por la experiencia del empleado es apostar por su compromiso, pero sobretodo es apostar por la competitividad de la organización y para ello no tendremos mejor recurso que utilizar la inteligencia colectiva de nuestros empleados.

Virginio Gallardo

¿Por qué nos deprime nuestro trabajo?

La mayoría de las encuestas muestran que a menos de un tercio de los empleados les importa su trabajo, y que esta tendencia está empeorando a largo plazo.

Hace poco el jefe de una amiga reunió a todos sus empleados para la típica charla de Año Nuevo. "Cada uno de vosotros tiene el derecho de amar su trabajo", les dijo.

A ella esto le pareció estupendo y se sintió algo desilusionada cuando le indiqué que era algo peligroso y poco realista. Nadie tiene el derecho de amar su trabajo. No sólo eso, la mayoría lo detesta.

Si escribes en Google "mi trabajo es __," el buscador predice cómo va a seguir la frase: "tan aburrido" o "lo que me produce instintos suicidas" o "lo que me deprime". Si comienzas con "mi jefe es __," Google ofrece: "perezoso", "un abusón" o (mi favorito) "un idiota". Y lo que es aún más alarmante, si escribes "mi trabajo es estimulante", el programa asume que has cometido un error y sugiere que quisiste decir "no es estimulante".

Internet tiene facilidad para aflorar los malos sentimientos. Sin embargo, en este caso la insatisfacción laboral es legítima y está aumentando. Nos encontramos ante lo que Tomás Chamorro-Premuzic, un profesor del University College de Londres, llama una "epidemia de desconexión". La mayoría de las encuestas muestran que a menos de un tercio de los empleados les importa su trabajo, y que esta tendencia está empeorando a largo plazo. En Reino Unido existen evidencias de que nuestros trabajos nos gustan mucho menos que en la década de 1960.

Esto resulta extraño. Yo no formaba parte de la población activa en los años 60. Pero sí en los años 80, y puedo confirmar que las cosas están mejor ahora que entonces. Cuando me incorporé a la City de Londres antes de la liberalización financiera, o "Big Bang", estaba llena de hombres de clase alta con trajes de rayas, y la mayoría de ellos eran asombrosamente tontos. Los trabajos aún eran de por vida, por lo que si tenías uno que no te gustaba, estabas atrapado. Los ascensos tardaban siglos en producirse, y dependían de una estricta escala de antigüedad y de con quién jugabas al golf. El abuso era tan normal que a nadie se le ocurría quejarse. Los edificios de oficinas eran oscuros, sucios e incómodos. No existían cosas como las sillas ergonómicas, y existía la probabilidad de sufrir un cáncer de pulmón debido al humo generado por los fumadores.

Actualmente, las oficinas no sólo son luminosas y bellas, sino que no hace falta que vayamos a ellas si no queremos; podemos trabajar desde casa en su lugar. A los jefes se les ha enseñado a no gritar. Hay gimnasios y frutas gratis. Y si se es mujer, las cosas han mejorado hasta tal punto que son irreconocibles. En los años 60 sus funciones estaban limitadas a los archivos y la taquigrafía, mientras que ahora (al menos en teoría) pueden ocupar cargos en la dirección. ¿Entonces, por qué estamos tan deprimidos?

La razón más común es tener un mal gestor. Pero esto es un enigma, ya que los gestores seguramente sean menos inútiles que hace medio siglo.

Todos esos títulos de MBA, las tutorías y las sesiones de coaching -nada de lo cual existía hace 50 años- no pueden haber sido totalmente en vano.

Nuestro moderna desafección puede deberse en parte al cambio de un trabajo a otro. Al poder marcharnos en cualquier momento, tenemos una menor motivación para luchar por el éxito dondequiera que estemos. Si todo el mundo viene y va constantemente, nadie se siente seguro ni identificado con su empresa.

Pero la razón principal de la infelicidad es que albergamos demasiadas esperanzas. Los trabajos de oficina habrán mejorado, pero nuestras expectativas han ido mucho más lejos. Una mejor educación no ha ayudado. A las personas con títulos universitarios suele desagradarles más su trabajo que a los no licenciados. Así que cuantas más personas obtienen un título, más aumenta la infelicidad. Cuanto más subimos en la jerarquía de necesidades de Maslow, más difícil nos resulta disfrutar de las vistas desde la cima.

Las cosas empeoran con las acciones bien intencionadas de las propias empresas. Ante la desafección de los trabajadores, insisten en que es vital que seamos felices. Proclaman sus valores. Nos dicen que están cambiando el mundo. Exigen que no sólo nos comprometamos sino que lo hagamos apasionadamente. Nos incitan a hacer un buen trabajo voluntariamente, todo en nombre de la relevancia.

El resultado no es la felicidad. Según nuevas investigaciones de la Universidad de Sussex, este tipo de declaraciones desmotivan aún más a los empleados, haciendo que se sientan más infelices y desilusionados que antes.

La obsesión de las empresas con la felicidad es en parte la causa de nuestra infelicidad. Cuando todos a tu alrededor aseguran tener una pasión o haber encontrado un sentido, o cuando los directivos te dicen que tienes el derecho de amar tu trabajo, es lógico -al menor signo de aburrimiento o tras un leve desacuerdo con algún superior- concluir que tu trabajo suscita sentimientos suicidas y que tu jefe es un idiota.

LUCY KELLAWAY | FINANCIAL TIMES

“Si las pymes son tan importantes, ¿por qué no hacemos algo en serio por ellas?”

Muchas veces en las reuniones o sesiones de consultoría que realizo los empresarios suelen hacerme una pregunta que, aunque obvia, no es tan fácil de responder: ¿Por qué si decimos que las pequeñas y medianas empresas son el verdadero motor de toda economía se les da tan poca importancia?

La inquietud tiene la simpleza y la profundidad similar a los “por qué” con los que nos suelen acribillar nuestros hijos cuando comienzan a descubrir el mundo, verdad. Desde el punto de vista lógico e histórico parece no resistir ningún análisis: si queremos un país económica y socialmente sustentable debemos ser capaces de desarrollar políticas de estado a partir de las pymes.

Desde el punto de vista económico, por la capacidad de generación de riqueza que tiene este tipo de empresa, normalmente aportan entre el 40 y el 50% del producto bruto interno de cualquier país, contribuyen casi con el 70 /80 % de la capacidad de creación de empleos dado que es habitual que 9 de cada 10 empresas sean pymes.

Desde el punto de vista social porque constituyen un excelente camino para afianzar una política de movilidad ascendente. La República Argentina, nuestro país, hasta mediados del siglo pasado había alcanzado un nivel económico-social y educativo de suma importancia a nivel mundial y en mucho considero que contribuyó para ello la creación por parte de los inmigrantes que llegaron huyendo de las guerras de un sinnúmero de “talleres” y que luego evolucionaron convirtiéndose en una franja pyme sumamente fuerte y con mucha pujanza. Ello ocasionó el crecimiento importante de la clase media y los hijos de esos empresarios comenzaron a profesionalizarse fortaleciendo así a la sociedad en lo que hace a capacidades y potencialidad de crecimiento y abriendo camino para que el resto de los miembros de la clase media también pudieran acceder a su formación técnica y profesional.

Ahora bien, entonces si ya lo hemos probado, si sabemos que funciona, si somos conscientes que cuando el contexto internacional se torna complejo, la salida al desempleo, la movilidad de la economía y la satisfacción de la demanda del consumo interno se realiza a través de las pymes. ¿Por qué las tenemos tan descuidadas? ¿ Por qué se suele hablar tanto de ellas y hacerse en concreto tan poco?  Muchas veces se enuncian planes rimbombantes pero que difícilmente llegan a beneficiar realmente al sector ya sea porque nacen en un “laboratorio” y no están dentro de las posibilidades reales de las pymes ya sea por las condiciones que se necesitan para acceder a ellos, o porque el objetivo es más generar un impacto político que real  (las pymes suelen ser una buena “bandera” para agitar en periodos electorales)

Si como profesionales nos enseñan a minimizar los riesgos por medio de la atomización, no es mucho más responsable social y económicamente desarrollar cientos de miles de pequeñas y medianas empresas de 30 / 50 empleados y no solamente concentrarse en tratar de lograr la inversión de una gran corporación a la cual hay que “seducir” con exenciones impositivas y condiciones de instalación que si las tuvieran los empresarios pymes generarían un efecto multiplicador mucho más fuerte?(Como si eso fuera poco, debemos mencionar además que cuando las condiciones no les sean favorables en el orden impositivo o de los resultados esperados, no dudarán en levantar las valijas y cerrar buscando mejores horizontes).

Por supuesto que eso implica un plan de mediano y largo plazo,  pero como todo acto político comienza con una decisión clara y precisa. Se necesita un convencimiento real (no coyuntural ante un año electoral, por ej.) y a partir de ahí comenzar a trabajar. Evaluar las distintas estrategias y crear las condiciones necesarias para lograrlo. ¿Cuántas veces hemos escuchado hablar de que somos un país sumamente centralizado? ¿Cuántas se ha planteado que existe una gran concentración de la población económicamente activa en la capital y el gran Buenos Aires? ¿Cuántas veces hablamos de la necesidad de los jóvenes de dejar sus pueblos y ciudades como única manera de conseguir trabajo?

Una política de estado que respete y fortalezca las pequeñas y medianas empresas es, en parte, una respuesta para revertir esas situaciones. Las Pymes al generar puestos de trabajo favorecen la federalización del país, permite que muchos jóvenes no sufran el desarraigo de tener que alejarse de la familia para construirse un futuro e incluso le brinda a los distintos gobiernos provinciales las herramientas y los recursos necesarios para no tener que considerar que la única manera de contar con los recursos financieros es venir a pedirlos a Buenos Aires.

Por supuesto que la decisión debe ir acompañada de acciones concretas. Inversiones en infraestructura tanto del tipo “hard” como ser rutas, electricidad, agua, gas, medios de transportes, etc. como “soft” del tipo de educación, salud, seguridad, articulación y trabajo conjunto entre universidades, escuelas técnicas y las empresas, etc.

Soy un convencido (aunque muchas veces pareciera ingenuo) que la gran mayoría de mis compatriotas siente un altísimo grado de pertenencia hacia el lugar donde han nacido o se han criado ( si deben dejarlo es sólo por necesidad, muy pocas veces por elección) y que si les dieran la posibilidad de hacer de sus provincias, sus ciudades o sus pueblos un lugar mejor para trabajar, vivir y criar a sus hijos seguramente optarían por quedarse y construir desde allí.

Como lo planteara de una manera excelente John Lennon, puede que sea un soñador pero les aseguro que no soy el único. Además siempre me enseñaron que un sueño sólo deja de parecer una “locura”  cuando podemos concretarlo y creo que las condiciones están dadas, una vez más…. sólo falta la decisión. Dejo la “pelota” del lado de quien deben o pueden tomarla.

Juan Carlos Valda 

Dime cómo pides las cosas y te diré quién eres

El acto de pedir implica que por cuestiones de tiempo, de rentabilidad, de conocimiento, de contactos, o de cualquier otra índole, necesitas la ayuda de otra persona para alcanzar tus objetivos. Puedes ser el jefe más alto o el cliente más importante, pero el hecho es que por el motivo “x” que sea, recalco, necesitas ayuda.

Lo advierto desde el principio para dejar claro que en mi opinión lo que nunca debe faltar a la hora de solicitar algo a alguien es… humildad.

Después de cuatro años de prácticas en el máster de paternidad, puedo afirmar por lo que veo en mi entorno y por mi propia experiencia que es cierto eso que se rumorea de que los niños de hoy en día están sobreprotegidos. No tenemos tantos hijos como en las generaciones anteriores y por tanto cualquier pequeño se convierte rápidamente en un ser a venerar dentro de su ecosistema familiar. De ahí a que se conviertan en déspotas de cuatro palmos puede ir un paso, así que uno de nuestros mayores esfuerzos con mi hijo es que aprenda a pedir las cosas con educación… y de momento, con alguna que otra excepción, lo estamos consiguiendo, lo que me llena de orgullo y satisfacción como si fuera un monarca en Nochebuena.

Tratar a la gente con respeto y educación es sin duda tu mejor carta de presentación en la vida

Por eso opino que saber pedir las cosas es tan importante y por eso he decidido escribir un post al respecto.

No hay mejor manera de identificar a un cretino en el entorno profesional que por su modo de pedir las cosas. Todo el mundo puede tener un mal día o un mal momento, pero cuando alguien sea reiterativo en el mismo tipo de comportamiento reprobable, no lo dudes, es un cretino… o necesita ayuda urgente en su plan de desarrollo.

No hay nada que justifique la mala educación dentro de un entorno profesional colaborativo (ni fuera de él). Construir es más importante que competir, y es mucho más valioso cuidar las relaciones que los egos. Así que si quieres saber cómo es alguien en tu oficina, coge cualquier petición suya al azar en tu entorno de trabajo y examina si ha sido planteada de manera constructiva.

Aparte de estos conceptos básicos de humildad, respeto y educación, la forma en que planteamos nuestras peticiones puede decirnos mucho más. Es un termómetro claro sobre la calidad de nuestras comunicaciones.

El problema más extendido es la falta de coherencia entre lo que pedimos y lo que pensamos que deberíamos pedir. En algunos casos se puede deber al fenómeno contrarío al que habíamos descrito hasta ahora, exceso de humildad. Aunque la mayoría de las veces esta incoherencia procede de un miedo, bien sea interno o bien sea causado por una amenaza (real o imaginada) del entorno. La consecuencia inminente es siempre la misma: decepción con los resultados o los entregables que acabamos por cosechar.

Cuando somos conscientes de nuestro exceso de prudencia la situación se puede solucionar, pero por desgracia, suele ocurrir que estos miedos llegan de forma inconsciente , y por tanto en lugar de situar la responsabilidad de la mala comunicación en nuestro lado, la colocamos en la del receptor, con lo que la solución se torna complicada.

Por eso saber pedir bien las cosas, en primer lugar con educación y en segundo con un alto nivel de coherencia con nuestros pensamiento, es fundamental. Es una de las conductas que mejor sirven para identificar a un buen profesional. De hechos una de las debilidades de la mayoría de los procesos de selección es que se pregunta demasiado al candidato y no se le coloca en situaciones donde tenga que pedir o simplemente inquirir. Se le adjudica un rol pasivo donde se tiene que preocupar por dar respuestas, pero donde no tiene que evidenciar desde dónde construye su relación con el entorno.

Pedir bien las cosas es tener más de la mitad del trabajo hecho, porque una buena petición suele además tener la propiedad de generar en el receptor un compromiso con la repuesta. Si además la respuesta es satisfactoria, y así se hace saber, esto aumenta el nivel de motivación. Con lo que a través de una buena petición podemos llegar a construir un círculo virtuoso de colaboración, algo que, no cabe duda, es deseable en cualquier organización.

Aprendamos a pedir bien y seamos intransigentes con quien pide mal.

Quizás, mejor que tanto otros cursos con nombres rimbombantes, sería buen incluir uno llamado “El arte de pedir” en nuestro catálogo de formación.

Jesús Garzás

6 maneras de ser mejor líder mostrando tu lado humano

Cada vez más expertos señalan a la autenticidad como un valor fundamental en el éxito profesional. De hecho, muchos de ellos ven en ella la clave que explica la razón de que Donald Trump ganara tantos adeptos, a pesar de sus numerosos escándalos. No obstante, ser uno mismo en un entorno atado a normas estrictas, rompiendo los moldes tradicionales, supone un riesgo y no siempre una garantía de éxito, si no se encuentra bien enfocado.

Ser natural en las formas permite adquirir la cercanía suficiente con las personas, para crear la confianza que se necesita a la hora de liderar un equipo. Sin embargo, esta confianza debe tener límites definidos para que no se cree una relación donde se confunda al líder con un amigo o compañero. Los líderes son guías, personas preparadas que saben escuchar y alentar a su personal para que potencien sus talentos, pero en ningún caso deben convertirse en personas cuyo liderazgo sea confundido con “amiguismos” o confianzas malentendidas.

Dado este riesgo, la autenticidad trabaja sobre una delgada línea que define a una persona como accesible pero profesional de esperpéntica y sin calidad para ser un referente. Entonces, ¿cuáles son aquellos aspectos cosas que definen a los profesionales cercanos, auténticos y naturales? Un artículo publicado por INC ha destacado las 6 áreas en las que un líder debe trabajar para conseguir ese componente “humano”.

1. Desarrollo de la confianza: Cuando se dice la verdad, se es fiel a uno mismo. Para hacerlo de manera consistente hay que empezar por confiar en las propias decisiones, especialmente cuando estas tienen que ver con propuestas ajenas.
2. Aumento de la integridad: Hacer lo correcto siempre es una garantía de respeto. Saber cuándo uno cometió un error y saber reconocerlo demuestra profesionalidad. Ser integro va más allá de si se consiguen los objetivos o no de la empresa, y parte de una necesidad por cumplir una misión personal que esté alienada con valores como el respeto, la comprensión y el rechazo a las malas prácticas profesionales, provengan de dónde provengan, especialmente cuando nacen de unos mismo.
3. La resolución de problemas: La honestidad es un signo de madurez. Aprender a no postergar la solución a un problema o conflicto, sólo por evitar la incomodidad que su tratamiento provoca permite avanzar a los implicados en una mejora de su relación profesional. Si, además, esto se hace desde una sinceridad abierta, directa y respetuosa los problemas no se volverán en crisis insalvables debido al tiempo transcurrido.
4. Desarrollo del potencial: Los auténticos líderes llegan a la parte superior de la pirámide debido a que son capaces de confiar en sí mismos para hacer lo que saben que es correcto. Siguiendo su brújula moral interna, sin ceder a las opiniones de los demás, consiguen controlar su destino.
5. Refuerzo de la autoestima: Confiar en sí mismos para tomar las decisiones correctas conduce a una mayor confianza en sí mismo y un aumento de la autoestima. Los líderes auténticos ven el vaso medio lleno, lo que revierte en un aumento de su alegría y vitalidad.
6. Disminución del estrés: La conjunción de las cinco variables anteriores permiten generar un estado de ánimo positivo, que alimenta una fuerza interior que revierte en una mejora a la hora de enfrentar crisis, problemas y situaciones imprevistas sin que el estrés haga mella en la forma en la que trabajamos y los resultados que obtenemos. 

Fuente: Equipos y Talento

Seis recomendaciones para fomentar el liderazgo femenino en las empresas

Matiana Behrends, Directora de Gestión de Personas de Grant Thornton Argentina propone seis consejos para que las empresas fortalezcan el liderazgo femenino en este nuevo año.

1. Revisar la forma en que se define y se demuestra el liderazgo dentro de la organización.

Muchas empresas siguen operando con las ideas tradicionales de liderazgo que no están a la altura de los retos del mundo actual y no resultan atractivas para las mujeres, o para la próxima generación de hombres. Es vital que se identifiquen y se contradigan las falsedades. Es por esto que las empresas deben revisar los atributos que muestra el equipo de liderazgo actual y considerar el mensaje que envían a las mujeres, tanto interna como externamente. Una buena opción podría ser designar un organismo externo para llevar a cabo una auditoría, sobre todo si el equipo de dirección actual carece de diversidad.

2. Reconocer y premiar un amplio conjunto de capacidades.

Las empresas deberán velar por que en sus criterios de rendimiento se tengan en cuenta las cualidades de liderazgo necesarias en un mundo volátil e incierto. Las descripciones de los puestos, los objetivos formativos y las evaluaciones deben incluir elementos más amplios de liderazgo. Las organizaciones deben asegurarse que las estructuras retributivas midan y recompensen el trabajo de los líderes y equipos de liderazgo en un sentido amplio, en lugar de que esto sea a partir de un conjunto limitado de objetivos financieros.

3. Promover oportunidades para que los líderes puedan marcar la diferencia.

Muchos líderes quieren marcar la diferencia, por lo que las empresas deberán dejar en claro que asumir un puesto de alta dirección dará la oportunidad para hacerlo. Es necesario desmitificar la alta dirección y mostrar que se trata de una función estimulante y gratificante. Las empresas deben ser capaces de articular su objetivo y el legado que dejarán a la comunidad local.

4. El dinero es importante para las mujeres: discutir las retribuciones más abiertamente.

Aunque la remuneración importa a casi todo el mundo a la hora de aceptar un puesto de liderazgo, obtener un mayor salario es un factor de motivación mayor para las mujeres que para los hombres. Las mujeres ven su salario como una demostración de que la empresa las valora y recompensa. Sin embargo, por lo general, les causa más ansiedad pedir aumentos de sueldo y/o ascensos, y son mucho menos propensas que los hombres a iniciar negociaciones. Es importante que las empresas permitan a sus empleados hablar libremente y formen a los jefes acerca de cómo mantener conversaciones honestas con su personal acerca de la retribución económica.

5. Identificar y abordar los prejuicios que suponen una barrera para las mujeres.

Las empresas tienen que entender en qué punto el talento de las mujeres se está encontrando con barreras y por qué están abandonando la trayectoria hacia la alta dirección. Impartir talleres sobre sesgos inconscientes puede ayudar a entender cómo pueden estar frenando inconscientemente a las mujeres, por ejemplo etiquetándolas como agresivas en lugar de firmes cuando muestran un fuerte interés por los resultados, o estableciendo paneles de entrevistas laborales dominados por hombres que contratan y ascienden inconscientemente a personas que se les parecen y opinan como ellos.

6. Apoyar el desarrollo del talento con programas de mentores y sponsors.

Para muchas mujeres, la estructura de apoyo que resultó más importante para ayudarlas a tener éxito en el liderazgo fueron los mentores o patrocinadores. Se trata de líderes de alto rango, ya sea de dentro o fuera de su propia organización, que crearon oportunidades para ellas, apoyándolas, reforzando su confianza para asumir riesgos y proporcionándoles una caja de resonancia para las nuevas ideas. Las empresas deben velar por que las personas identificadas como potenciales líderes del futuro cuenten con el apoyo de un mentor o patrocinador, a la hora de reflexionar sobre lo que quieren de su carrera y estudiar cómo pueden lograrlo mejor. Resulta vital que estos mentores y patrocinadores transmitan los valores y atributos correctos a los futuros líderes con los que trabajan.

Fuente: Mercado

El cualitativo valor del Liderazgo

Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Andrés Ortega Martínez

El desafío laboral de las máquinas inteligentes

La revolución digital está acelerando el cambio de perfil hacia los servicios; además, no habrá menos trabajo en el futuro, pero sí será distinto.

Los robots salieron de las líneas de producción y ya se enseñan entre ellos

Haga una prueba: busque un libro, revista o diario entre el público de un medio de transporte o una sala de espera, o una cámara de fotos en cualquier lugar turístico: verá mayoría de pantallas. El avance tecnológico es fascinante, pero como con el rostro de Medusa, corremos peligro de quedar petrificados de solo mirarlo asombrados.

La velocidad del progreso genera instrumentos cada vez más pequeños, potentes y amigables, y a la vez más accesibles económicamente, haciendo realidad fantasías de hace un par de décadas, que ya han ocurrido o son previsibles a corto plazo, desde autos sin chofer hasta ropa inteligente. Pero la fascinación del cambio en nuestra vida personal y laboral nos esconde el alcance de sus consecuencias sociales, demorando la reacción necesaria para absorberlas.

La economía colaborativa trae la uberización de sectores, como el traslado de personas o el alquiler de viviendas por pequeños plazos de Airbnb, que, más allá de los ajustes requeridos en más de una ciudad, revoluciona sectores completos, destapando y valorizando capacidades ociosas y cambiando nociones de propiedad: ¿hasta qué punto es necesario tener un auto que va a estar detenido la mayor parte del tiempo? Servicios como Yugo en Barcelona y otras ciudades europeas ofrecen motos estacionadas por la ciudad, que se pagan sólo por el rato de uso y luego se dejan para el siguiente asociado que la reserva y pone la sesión en marcha a través de su teléfono inteligente. Es la revolución de las redes digitales, que, cuanto más densas (gracias a los celulares inteligentes), más enriquecen servicios de tráfico fluido como Waze. Combinando geolocalización, interconexión y robots, crean sistemas complejos que funcionan desde un teléfono, con un mapa interactivo y un robot que habla con naturalidad en el idioma elegido.

Así, casi sin darnos cuenta, dejamos de lado el videoclub, el centro musical, los discos y CD por la comodidad del streaming, el cine o la televisión, porque vemos películas y leemos el diario en pantallas o en el celular, que nos acompaña todo el día y nos asiste como reloj, calculadora, mapa y cámara de fotos, y nos entretiene, informa y mantiene en constante comunicación con amigos y trabajo a través de las redes digitales.

Los robots salieron de las líneas de producción y ya se enseñan entre ellos. Nos asisten en nuestros ejercicios y programas de salud, nos atienden cada vez mejor en la compra de entradas de cine u otros servicios, y nos anuncian autos sin conductor, robots periodistas, asistentes legales y médicos para diagnósticos y seguimiento. La producción cambia con impresoras que generan piezas, repuestos a domicilio, instrumentos musicales y hasta proyectan "imprimir" viviendas en tamaño real. Las casas apuntan a ser inteligentes y las fuentes renovables se basan en la interacción de robots con tecnologías, que van desde la jardinería, el transporte y la energía, hasta la agricultura o la medicina, reemplazando el trabajo personal con la asistencia de robots.

De este modo casi lúdico se instala el cambio digital entre nosotros de un modo cada vez más generalizado y a la vez sutil, y modifica el futuro del trabajo. Seremos más asistidos por medios digitales y el avance de robots en la manufactura restará demanda de mano de obra. Tendremos más tiempo y en este ocio forzado el trabajo humano se orientará hacia la economía de servicios o el manejo y la gestión de tecnologías, demandando capacidades distintas de las de la industrialización que estamos abandonando, como muy bien describen Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en La segunda era de las maquinas.

Cruzar esa brecha no será sencillo, especialmente en países con economías menos competitivas y dinámicas, que no podrán crear nuevos puestos de trabajo con la velocidad requerida para absorber los nuevos desempleados. Seguramente veremos nuevas manifestaciones de taxistas condenando a Uber y reviviendo a los luditas que en el siglo 18 rompían telares en rechazo a la incipiente industrialización que amenazaba a las tejedoras domésticas.

Más allá de la explicable frustración, es imperativo revisar las pautas de educación y capacitación para desempeñarse en el mundo digital que está a la puerta, y difícilmente este desafío pueda ser cubierto a tiempo sólo por la iniciativa pública. La educación generalizada del siglo de la ilustración preparó generaciones para desempeñarse en múltiples trabajos y especialidades, pero la revolución digital acelera el cambio de perfil hacia los servicios. No es que habrá menos trabajo, pero será distinto, con más énfasis en el servicio y la relación personal. Es imprescindible anticipar los cambios para ajustar la preparación de la fuerza laboral, como hizo Robert Reich en El trabajo de las naciones, ya que la velocidad digital deja poco margen para preparar a las nuevas generaciones y volver a entrenar a la actual, aunque, al mismo tiempo, provee de herramientas más efectivas para capacitar a distancia con efectividad.

Los planes de educación en países como Singapur o Estados Unidos buscan adecuar las nuevas generaciones a la realidad del siglo XXI, para lo cual incluyen líneas de trabajo en ciencia, tecnología, matemáticas, arte e ingeniería, que van desarrollándose a lo largo de toda la escuela primaria y secundaria. Pero en nuestro entorno, que arrastra brechas crecientes de educación tanto internas como respecto del exterior, el reemplazo de personas por tecnología deberá ir acompañado con planes en los cuales las empresas complementen el esfuerzo de la educación pública con prácticas de trabajo y programas internos de capacitación y reentrenamiento, de modo de cerrar la previsible brecha de desempleo, alimentada por la menor demanda de trabajo industrial y la oferta con deficiencias de capacitación.

La complementación de la educación formal con becas de primer trabajo y entrenamiento de capacidades en la tarea, no sólo aportarán un necesario enfoque de educación continua y práctica, sino que mejorarán la calidad de los trabajadores, harán más atractivo el trabajo por la perspectiva de mejora y disminuirán la rotación y el descontento laboral.

Si hay un aspecto en que la colaboración público-privada es imprescindible y urgente es este de cerrar la brecha digital en las generaciones actuales en actividad y en las futuras, ampliando la perspectiva de la empresa. La complejidad que está adquiriendo el contexto exige de las empresas un rol como actor social que va más allá del operador económico, con influencia decisiva en la formación de valor y su distribución en la sociedad. A la creación de empleo hay que agregarle la formación continua y sistemática de capacidades en los trabajadores. De otro modo seremos testigos del lado negativo de la tecnología: el malestar social producto del desempleo y falta de oportunidades para quienes no estén equipados para trabajar en el siglo XXI, y el retroceso de la competitividad del país en el contexto global.

Guillermo D'Andrea , profesor de Dirección de Empresas en el IAE

Eficiencia y agilidad: los dos pilares de las organizaciones resilientes

Javier Gómez Noya – Campeón del mundo de triatlón

Durante los últimos años, bien desde una visión proactiva o reactiva frente a las necesidades y exigencias del mercado, nuestras organizaciones han tenido que adaptar o incluso reconstruir su modelo de gestión para asegurar su supervivencia ante los nuevos requerimientos del mercado.

Este nuevo paradigma económico con el que hoy nos encontramos y que marca nuestro paso, provoca el cambio tanto en nuestras organizaciones como en nosotros mismos, los empleados que formamos parte de estas.

Este no es el primer post en el que trato las nuevas exigencias tanto de las empresas como de empleados ante el modelo económico post-crisis, pero en este momento me gustaría centrarme en las que para mí son las claves del nuevo modelo de organizaciones y su vinculación la transformación de los perfiles de las personas.

La crisis nos ha enseñado una cuantas lecciones que marcarán nuestro presente y futuro y que se incorporarán a nuestro ADN de gestión, dentro de todas estas lecciones me gustaría destacar dos, por considerarán críticas para entender las causas de las nuevas características de empresas y personas.

La primera de las lecciones es la consciencia de eficiencia, se nos ha marcado a fuego el no caer en gastos que no se puedan justificar, muchas compañías han sufrido o incluso han desaparecido como consecuencia de los grandes costes estructurales con los que contaban en momentos en el que la demanda de los mercados no les concedió las mismas alegrías que antaño, generando una gran diferencia entre los ingresos y los costes.

Por lo tanto el primero de los mantras incorporados en todos los ámbitos de las organizaciones es tratar de transformar los gastos en inversiones, teniendo en cuenta siempre la eficiencia y el beneficio del gasto. 

La segunda gran lección aprendida es la rapidez con la que se tienen que tomar decisiones y adaptarse, tratando de alinearse de manera proactiva y evitar al máximo tener que reaccionar y tener que ir detrás del cambio, sufriendo las consecuencias de ser sorprendidos por el tsunami de las nuevas tendencias.

Es por ello que podríamos definir esta nueva etapa como la de la flexibilidad y la agilidad, en la misma las empresas tienen que equipararse a los atletas de élite, con los músculos preparados para la acción pero sin grasa inservible que nos les permita la rápida adaptación a las demandas de clientes y mercados.  El paralelismo para mi es total con un triatleta capaz de adaptarse a diferentes disciplinas deportivas dentro de una misma prueba, preparándose para cualquier contratiempo en cualquiera de ellas.

De ambas lecciones hemos adoptado una serie de cambios tanto en nuestros modelos de gestión de personas como en las propias competencias asociadas a las personas con el objetivo de poder dar respuesta a estas nuevas demandas.

Desde un punto de vista organizativo, tendremos que comprender y dar respuesta a modelos organizativos más flexibles y a las nuevas relaciones entre un núcleo de trabajadores que formarán parte de nuestras organizaciones con otros que nos aportarán tanto servicios externos (outsourcing) de una gran cantidad de servicios así como con otros empleados externos (freelances) que aportarán su experiencia y conocimiento especializado, pero del que no necesitamos de manera continua.

Estos nuevos modelos que formarán nuestras organizaciones liquidas, con relaciones cada vez menos jerárquicas y basadas en necesidades concretas de la organización como proyectos específicos o equipos multidisciplinares con objetivos concretos.

De las jerarquías pasadas se pasarán a crear redarquias, o redes de contactos y de trabajo temporales y, basados en la flexibilidad y demandas puntuales, y todos estos cambios provocarán la transformación de nuestras compañías en empresas resilientes, que puedan vivir y convivir en el cambio constante.

Y con respecto a las personas ¿En qué consiste la transformación en nuestros perfiles para adaptarnos a esta nueva realidad?

Pues fundamentalmente nos encontramos con la necesidad de transmitir estas necesidades macro (nivel compañía) al propio motor del cambio que ahora más que nunca son las personas.

Tendremos que dar prioridad y tratar de incentivar y desarrollar en cada uno de nosotros competencias vinculadas a estas nuevas demandas y dejar atrás otras que ya no tiene cabida.

Cada vez son más nombrados y utilizados en diversos foros competencias o conceptos vinculados a la normalización del cambio en nuestro día a día, no paramos de escuchar hablar de la resiliencia como clave del nuevo modelo, pero junto con ella existen otras que van haciéndose necesarias con independencia del rol ocupado, y entre las mismas las más necesarias son:

La capacidad de innovación, la visión global, la polivalencia, las habilidades vinculadas a la gestión eficiente (metodologías agiles) y la que para mí es la clave “la agilidad para aprender”.

En un entorno cambiante, es más importante la habilidad para poder aprender y desaprender que los propios conocimientos profundos sobre una materia concreta, el conocimiento específico se podrá subcontratar a freelances expertos, pero los empleados de las organizaciones tendrán que ser capaces de servir como motores ante los rápidos cambios en el entorno y para ello tendrán que entender lo que se demanda (visión global, pensamiento lateral, innovación para plantear soluciones novedosas y diferenciadoras, y también la rapidez o la agilidad para poder aprender todo lo necesario para girar el timón lo antes posible y ser punta de lanza o al menos no dejar pasar la ola que llevará a nuestra organización al éxito).

Si queremos compañías resilientes que puedan vivir en el cambio, no podemos pedir menos a los empleados que forman parte de las mismas.

Ambos organizaciones y personas tienen que compartir las competencias para poder ser un único ente que se alinea con las necesidades de este nueva etapa, la resiliencia no sólo puede ser una competencia de las personas sino que transciende al ámbito de las compañías, ya que se convierte en un objetivo por si mismo.

Empresas y personas tendrán que ser flexibles, innovadoras, agiles y continuamente adaptables, y los objetivos de ambas serán tanto la eficiencia como la agilidad, para alcanzar el éxito tendremos que vincular ambas realidades gestionando las organizaciones desde las personas que forman las mismas.

José Luis Pascual

3 claves para que se acepte el feedback crítico

Deborah Bright, en hbr.org del pasado 17 de enero plantea la necesidad de dar un feedback que pueda ser considerado crítico de forma que los profesionales presten atención. Si se realiza de forma adecuada la crítica puede mejorar el desempeño, incrementar la confianza y el respeto y favorecer  la consecución de objetivos mutuos. Si se hace de forma incorrecta puede resultar tóxica para la relación.

Bright, basándose en su experiencia como coach ejecutiva, ha desarrollado una serie de recomendaciones para conseguir que el feedback crítico pueda ser percibido como una ayuda y por tanto aceptado. Entre ellas destacan:

1.- Comprometer al profesional con una solución específica. Con frecuencia los directivos ofrecen sus críticas en términos generales dejando al receptor que adivine qué remedio se espera.

Los buenos “coaches” son específicos y ayudan a buscar pautas a seguir. De esta forma al comprometer al profesional con una solución nos aseguramos de que actúe correctamente en la siguiente ocasión, le estamos transmitiendo el respeto que sentimos por sus opiniones y estamos generando confianza.

2.- Ligar la crítica con lo que es más importante al profesional. Si éste capta la relación que existe entre la crítica y aquello que es más importante para él se mostrará más receptivo.

Mantener el tono de voz y el lenguaje corporal neutral. Las críticas en el mundo laboral son más eficaces cuando se transmiten en un tono de voz natural, con una expresión facial relajada y con un lenguaje corporal neutral.

Una comunicación  no emocional manda el mensaje de que el feedback es simplemente una parte del trabajo cotidiano.

3.- Prestar atención a las preferencias individuales. Debemos anticiparnos a la necesidad de ofrecer comentarios críticos y preguntar a nuestros profesionales cómo prefieren recibir el feedback. Si quieren que se les facilite inmediatamente u optan por que se posponga a otro momento más adecuado, si les gustaría recibirlo personalmente o a través de otros medios como el correo electrónico, si es mejor que sea en un lugar neutral o en el lugar de trabajo,….

Un estudio reciente llevado a cabo por la autora y la Asociación Nacional de Management Norteamericana encontró que el 98% de los directivos  creían que es importante estar abiertos y ser receptivos a las críticas pero que es más fácil decirlo que hacerlo.

Isabel Carrasco

Pequeñas y Medianas Empresas, algunas ideas para el 2017

Si analizamos el contexto económico en el que se desenvuelven las pequeñas y medianas empresas argentinas en este cierre del año 2016 podríamos caracterizarlo del siguiente modo:

1. La caída de las ventas, el retraso en los pagos de los clientes y el aumento en los costos salariales son los tres principales problemas que enfrentan actualmente las PyMES industriales. (1)
2. La creación de un verdadero círculo vicioso que comienza en una importante caída en el nivel de ventas lo que genera una disminución no sólo de las nóminas de las empresas sino también en la cantidad de horas extras trabajadas lo cual por lógica repercute en el poder adquisitivo del mercado interno realimentando una nueva caída de la demanda. (1)
3. Esa reducción interanual de las cantidades vendidas que se registró para el promedio de las PyMES industriales, fue liderada por las empresas pequeñas (de 10 a 50 ocupados), que sufrieron una caída del 8,9%. Para las medianas empresas (51 a 200 empleados) el nivel de actividad también se redujo respecto a un año atrás, pero en un 3,7%. (1)
4. 6 de cada 10 industriales PyMES sufrió una disminución de su rentabilidad durante el tercer trimestre de este año respecto a los tres meses anteriores como consecuencia de la imposibilidad de trasladar al mercado sus mayores costos. En promedio, los empresarios manifestaron que el nivel de rentabilidad cayó un 4% respecto al segundo trimestre de 2016. Si analizamos la evolución de los precios de ventas de las pymes y lo comparamos con el incremento de sus principales insumos, encontraremos casi un 5 % promedio de aumento de estos últimos sobre el incremento de precio final. (1)
5. Aumento del nivel de importación de productos de diversos tipos que compiten con la producción nacional utilizando una matriz de costos totalmente diferente.
6. Un año que termina con un nivel de inflación del 40 % aproximadamente y una meta del gobierno de bajarla al 18/20 % para el año próximo.
7. Un nivel de tasas de interés que hacen prácticamente imposible poder tomar créditos con fines productivos.
8. Una alta presión tributaria sobre aquellos que pagan sus impuestos (permítame expresarlo de ese modo).

Frente a este escenario, cuando le preguntamos al empresario de la pequeña y mediana empresa qué expectativas tiene para el año próximo, la respuesta es paradójicamente positiva. Pero no porque esperen ningún “salvavidas” de la política económica o porque prevean condiciones regionales o internacionales benignas. Son optimistas porque consideran haber tocado un piso y fundamentalmente porque son conscientes que para superar esta coyuntura solo cuentan con su capacidad para timonear el barco en esta tormenta.

Si bien el contexto será el mismo para todos, no todos estarán en las mismas condiciones de generar las estrategias y cambios internos necesarios para superarlo. El empresario pyme está convencido que la respuesta está en equilibrar lo que pasa “puertas adentro” de la empresa y las oportunidades que brinda el mercado.

Hoy en día cada vez más los consumidores están buscando precios más accesibles pero sin que ello implique disminuir el nivel de calidad de los productos adquiridos.

Ahí radica el gran desafío de este 2017: cómo ofrecer una buena relación entre la propuesta de valor de su oferta y sus costos.  Si analizamos la estructura del costo promedio de cualquier pyme industrial, el 80 % del precio de venta prácticamente es mano de obra e insumos (en ambos casos con poco poder de negociación de las pequeñas y medianas empresas). Desde el punto de vista tradicional estaría quedando un 20 % para atender a los gastos generales, financieros e impositivos y por supuesto, “algo” de rentabilidad”.

Si consideramos nuestro beneficio como “lo que nos queda luego de que descontamos nuestros costos y gastos”, no tengo duda que tendremos un futuro muy triste.

Debemos aprender a entender que nuestra rentabilidad no es la que “nos dejan tener” sino la que somos capaces de generar. La rentabilidad la construyen cada día, en cada acto, en cada decisión TODOS los integrantes de la empresa.  Satisfacer a un cliente y fidelizarlo aumenta la rentabilidad, atender bien a un proveedor, aumenta la rentabilidad, así como generar un clima laboral positivo, también lo hace (no nos olvidemos nunca que NINGUNA empresa puede ser mejor que las personas que la integran).

El empresario de la pequeña y mediana empresa debe, más que nunca, generar una cultura que esté comprometida y atenta con las necesidades de los clientes para entregarles una propuesta de valor diferente y poder así aspirar a conseguir un mejor precio y posicionamiento en el mercado.

No conozco a mucha gente que realmente sea feliz o que se comprometa con un proyecto que necesite recortar costos y gastos para mantenerse a flote. Pero cuando hablamos de poner en el mercado un producto diferente y mejor que el resto, el desafío ilumina los ojos de nuestros colaboradores.

Afortunadamente estos contextos que por un lado son tan disputados normalmente se caracterizan por generar productos muy similares a los del resto de los competidores. Y digo afortunadamente porque cuando los productos y los procesos son similares, la diferencia radica en la manera de hacer las cosas.

Lo que hace que un cliente compre a un proveedor o a otro pasa a depender de factores más “soft” o intangibles como la calidad de la atención, el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, el cumplimiento de los compromisos asumidos, la calidad de la gestión integral (no sólo del producto) y todo eso no necesariamente está atado a un determinado nivel de recursos. No depende del tamaño de la empresa, ni de su solvencia financiera o de la porción del mercado que atiende. Depende de una decisión empresaria, de valores claros y compartidos y de lograr que cada uno de los colaboradores deje de sentirse un “empleado” para transformarse en un “hombre de negocios”.

Por supuesto que eso no es casual ni natural. La diferencia entre un colaborador que simplemente entrega o deja nuestra mercadería a un cliente y otro que nos trae información sobre el uso de la misma, sobre el nivel de actividad de cliente, sobre los comentarios recibidos, sobre la cantidad de mercadería de otros competidores en los depósitos o del ritmo de rotación de los inventarios es consecuencia de una decisión empresaria que debe planificarse y gestionarse. Y les aseguro que no implica mayores costos para nada. Implica eso sí, compromiso, integración, reconocimiento y respeto por el valor de cada uno de los integrantes de la empresa.

Hoy en día el cliente comienza a comprender que comprarle al más económico es necesario para ser competitivo pero, comprarle al proveedor que tenga una cultura de “no generarle problemas” (con calidad de productos estable, sin problemas en las entregas, con precios claros y sin fluctuaciones erráticas, con alta capacidad de respuesta ante reclamos o problemas) es absolutamente imprescindible.

Como dijo alguna vez, Thomas Watson, fundador de IBM, “si Ud. quiere ser mañana una gran empresa, empiece hoy mismo a manejarse como si lo fuera”.

Y, estimado lector, después de más de 30 años de acompañar empresarios pymes y empresas en crecimiento, puedo asegurarles sin ningún margen de duda que no es necesario ser una empresa grande para ser una gran empresa. Eso sí, la decisión y la responsabilidad es únicamente suya.

Juan Carlos Valda (1) “La Coyuntura de las PyME industriales Tercer Trimestre de 2016 y perspectivas para el año en curso”. Fundación Observatorio Pyme

5 frases que los jefes deberían evitar

Algunos jefes tienden a usar expresiones o frases que menoscaban el ánimo de sus empleados, así como su motivación y, a un nivel superior, su productividad laboral. Saber cómo formular una frase que trabaje en la apreciación de nuestros empleados y su trabajo va a revertir en un ambiente laboral más sano y eficiente.

Aprender a transmitir nuestras ideas en la forma correcta es la mejor fórmula para que el trabajo avance en las líneas que pretendemos. Por ello, Fast Company ha recopilado en un artículo las cinco frases más comunes que todo jefe suele decir durante las reuniones de personal y que, lejos de conseguir lo que pretenden, alejan a los empleados de los objetivos comunicativos buscados.

“Es una pérdida de tiempo”

La necesidad de ser eficaces y productivos, puede llevar a que a menudo se menosprecien ideas que, por tiempo o gasto de recursos, pueden parecer inútiles o inviables. Descartar esas propuestas es parte del trabajo de un jefe, sin embargo, un líder debe enfocar ese mensaje desde la perspectiva de que, la idea, no se acerca a los objetivos y prioridades actuales del equipo y puede proponer al trabajador que lo enfoque de un modo distinto, incentivando así su motivación y no despreciando su iniciativa.

“Es probable que no seas consciente de ello pero…”

El uso de frases que sugieren error, incomprensión o desconocimiento puede ser visto como una falta de consideración hacia la profesionalidad de los empleados. Además, sugiere que, como jefes, nuestra perspectiva está por encima de la de ellos.

Para subsanar este problema con lo que transmitimos, los expertos recomiendan anticiparnos y asumir el error como propio: "Lo siento, me he olvidado de decirle sobre esto", ya que el objetivo no es saber de quién es el fallo, sino reforzar la relación de confianza que se establece entre el líder y su empleado.

"No te puedo ayudar o responder"

Negar a un empleado la resolución de una duda o conflicto puede suponer un problema que va más allá de la relación laboral. Si el trabajador decide tomar la iniciativa por su cuenta, para solucionarlo o encontrar una respuesta, aumentan las probabilidades de tomar una decisión errada ya que, puede, que no tenga toda la información necesaria para hacerlo.

“Sin ofender, pero…”

Si no se va a ofender ¿por qué, entonces, se advierte de antemano? Si se sabe que lo que se va a decir puede dañar de alguna manera al receptor, es mejor reformular la frase de nuevo.

Si se trata de mostrar una diferencia de opiniones, entonces es mejor ser claro y transmitir que no se está de acuerdo con algo, sin dar a entender que, al estar en contra, voy a ofender a la otra persona.

"No importa, yo me ocupo"

Asumir tareas que no nos competen, aunque sea con el objetivo de facilitar el trabajo de otra persona, puede generar un sentimiento de fracaso o inutilidad en el trabajador. En cambio, si esa decisión va acompañada de un: "No te di suficiente tiempo o información, cuando lo acabe, te explico cómo hacerlo para la próxima vez", lleva implícita una preocupación por la formación de esa persona.

Fuente: Equipos y Talento

3 condiciones para que triunfe una iniciativa

El talento no alcanza para que un emprendimiento triunfe. Y eso se ve antes de los dos años. A diferencia de mucha gente que ve el mundo como es, el buen emprendedor ve el mundo como puede ser.

¿Cómo hacer para que una idea que me parece brillante se convierta en un éxito de mercado?

Te damos 3 tips para lograrlo:

1.- Significado

Tu idea tiene que tener sentido. Lo primero que hay que saber es por qué tu idea tiene derecho a existir, qué cosa nueva viene a solucionar.

Si no entiendes por qué importa lo que estás haciendo, por qué le va a interesar a tus posibles clientes, qué les va a solucionar, no vas a convencer a nadie de que apueste en tu negocio.

2.- Propósito

Una vez que sepas por qué importa lo que haces, deberás traducir esa sensación de significado en acciones. Más importante que decir es tener un propósito, es actuar con propósito.  Cada producto, cada servicio que ofrezcas deberá reflejar esa razón fundamental para su existencia. "Te doy algo nuevo para que te sirva para hacer cosas nuevas".

3.- Foco

Ahora hay que encontrar el foco. Una de las razones más frecuentes de tantos fracasos está en tener muchos proyectos divergentes que exigen desparramar demasiado los esfuerzos. "El que mucho abarca poco aprieta", dice el dicho. Todo no es una cosa. Tu éxito depende de que te concentres en una sola cosa y sólo en ella.

¿Cuál es esa cosa que viene a mejorar la vida de la gente? ¿Cuál es esa cosa que sólo vos puedes resolver? ¿Cuál es el corazón de lo que te propones? Hasta que no te vuelvas experto en eso, olvídate de todo lo demás.

Fuente: Mercado