¿Sumas o restas en tu trabajo?

Si desde hace algún tiempo tu trabajo ya no te permite multiplicar tus capacidades y habilidades, ha llegado el momento de hacer balance y decidir si realmente es el puesto o la empresa que más te conviene.

La empleabilidad es todo aquello que te hace mejor en tu trabajo y, lo que es más importante, que te aporta el valor añadido necesario para ascender o trabajar en otra empresa. Más que de sumar, se trata de que tu actividad te permita multiplicar cada día tus habilidades y capacidades. Como dice Fernando Botella, CEO de Think &Action, "hablamos de un concepto vivo, directamente relacionado con el talento y el desarrollo. Por eso es necesario ponerlo en movimiento, es decir, cultivarlo, desarrollarlo y accionarlo, y de ello depende el grado de empleabilidad del profesional".

Equilibrio

Poner en una balanza qué aspectos te hacen ganar atractivo en el mercado laboral y cuáles no es el principio para definir si realmente estás en el trabajo que más te conviene. Multiplicarte depende a partes iguales de ti y de tu empresa; y, sobre la parte que resta, hacer que el denominador disminuya es el gran desafío. Según José Manuel Gil, experto en gestión del cambio y autor de El secreto del cambio (Lid, editorial), "no hay que esperar a que la empresa te dote de las herramientas necesarias para crecer. El empleado tiene que ser proactivo y, por tanto, responsable de su propio crecimiento".

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, aconseja plantearse distintas metas: "Permanecer más de tres años realizando la misma tarea no es recomendable. El trabajo tiene que ser una oportunidad de mostrarte, de presentar resultados y de hacer valer tu aportación. En este sentido, que la empresa facilite formación y que reconozca tu trabajo puede ser un gran multiplicador de tu desarrollo profesional".

A menudo crecer cada día en el puesto de trabajo tiene mucho que ver con la autogestión de tus fortalezas. La receta que propone David Comí, director de Incrementis, consiste en "planificar, realizar el trabajo y comunicarse de forma asertiva, concreta y sobre todo con plazos establecidos, usando la fórmula 'qué y cuándo' a la hora de comunicarnos profesionalmente. No es lo mismo un 'déjamelo, le doy una vuelta al tema y te digo algo pronto', que un 'dámelo, lo reviso esta mañana y hoy a las cuatro de la tarde, te envío por email el resumen'. Así nuestro valor profesional aumenta porque generamos confianza". En opinión de Comí, el punto fundamental para permanecer en un puesto es "la credibilidad y fiabilidad profesional, lo que aporta confianza en los otros que no quieren desprenderse de ti".

Sin embargo, la actitud no es lo único determinante para permanecer en un puesto. El entorno puede inclinar la balanza hacia uno u otro lado. Botella cita la cultura corporativa y el modelo de liderazgo, como otros factores positivos: "Un clima y un estilo de liderazgo inspirador, cooperativo, generador de empowerment y estimulador de la toma de decisiones".

Incuestionable

Si el trabajo se convierte en rutina, no hay retos profesionales y caes en la queja continua, tienes más de un motivo para dejar tu trabajo o tratar de activar tu búsqueda de un nuevo empleo. "Igualmente si siempre estás de malhumor y el estrés comienza a afectar a tu vida privada es el momento de dar carpetazo", señala Jericó. Gil menciona un elemento que parece definitivo: "Cuando estás quemado y dejas de disfrutar haciendo una tarea. Nadie es muy bueno cuando dedica su tiempo a hacer algo que no le gusta".

Lo que hace que multipliques...

- 'Learning agility', capacidad de aprendizaje y mejora continua.

- El grado de actualización y dominio del entorno tecnológico. 

- Flexilbilidad ante la situación empresarial y las relaciones interpersonales. 

- Conocimiento de los factores clave del negocio. Influye mucho que te esfuerces por conocer cómo funcionan las cosas.

 - Capacidad de venta. 

- Mente innovadora, pensamiento creativo, capacidad para cuestionarse el 'statu quo' y generar opciones.

- Consigue logros más que hacer tareas. Piensa en finalidad, beneficio e impacto de tu trabajo.

... y lo que hace que restes

- Falta de ejecución, de acción, no hacer ni generar resultados. - Acomodarte en el puesto, caer en la rutina de un trabajo que ya no aporta nada a tu carrera.

- La falta de formación y, sobre todo, de evaluación: si nadie te corrige nunca podrás mejorar. 

- Una empresa opaca que no comunique sus objetivos ni resultados. 

- Que no te preocupe tener un jefe incompetente: su falta de acción puede perjudicar mucho tu carrera.

- Las reuniones innecesarias: ralentizan tu trabajo y restan eficacia. - Un equipo de trabajo o un jefe conflictivo.

Montse Mateos

Cocreación: las marcas escuchan

Los consumidores pueden trasladar sus ideas a las empresas a través de plataformas online.

“Lo que tendrían que hacer…” “Aquí le faltaría…” ¿Quién no ha soñado alguna vez con un teléfono directo para pedir cambios a las marcas que consume o hacerles recomendaciones? Hace unos años parecía impensable que un ciudadano anónimo de Burgos pudiera pedir a su fabricante de yogurt más trocitos de fruta en cada unidad, pero ahora esto ya no es una locura. Las nuevas tecnologías, una vez más, aparecen para ofrecer la solución a través de la co-creación.

“La co-creación es una estrategia de innovación colaborativa que consiste en desarrollar servicios de forma conjunta con los clientes”, explica Oriol Iglesias, profesor del Progama inDIGITAL de ESADE, experto en Branding y Co-creación en entornos digitales. Internet facilita la interacción entre las marcas y los consumidores, que pueden proporcionar ideas y oportunidades de negocio a través de una plataforma en línea.

Menos limitaciones

Una de las grandes ventajas de este formato, en comparación con los tradicionales grupos de discusión (focus group), es la inexistencia de un espacio o tiempo definido . Tradicionalmente, las empresas reunían a grupos reducidos de personas que encajaban con el perfil su público objetivo (target) durante sesiones de dos horas como mucho.

Ahora, gracias a las plataformas online, las discusiones se pueden prolongar durante semanas e incluso meses, lo que permite un seguimiento de las opiniones de los participantes. Asimismo, la superación de barreras espaciales permite aumentar el grupo de muestra hasta 500 personas, con lo que el resultado es más fiable.

Asimismo, los resultados llegan de forma inmediata, con lo que las plataformas de co-creación se convierten en una herramienta útil cuando la empresa tiene que tomar decisiones complejas en poco tiempo.

¿Quién participa?

Iglesias explica que los consumidores que se apuntan a este tipo de plataformas suelen responder a dos motivaciones: intrínsecas, cuando sienten un apego especial a la marca, como sería el caso de los fans de Lego; o económicas, cuando buscan un ingreso extra.

El caso de la plataforma Please

Aunque pueda sonar muy anglosajón, este tipo de plataformas ya son una realidad en territorio español. Un ejemplo de ello es Please, ubicada en el seno de ESADECREAPOLIS, que integra varias aplicaciones on line para reunir a grupos de interés concretos, así como para captar y gestiona sus reacciones respecto a un producto o iniciativa concreto.

Su CEO, David Gràcia, asegura que con este proceso las empresas consiguen “mejor información, más rápida y con menor coste”. La mayor parte de clientes de Please son empresas internacionales como HP, Telefónica o Repsol, que utilizan el feedback de los clientes como un argumento más a la hora de decidir inversiones y estrategias de marketing a nivel globals. 

Marta Vergoñós Pascual

Las nuevas capacidades también tienen master

En las escuelas de negocios también está la solución a las exigencias de los reclutadores sobre nuevas habilidades 'soft'. Descubre cuáles son y dónde se 'enseñan'.

Capacidad para trabajar en equipo, adaptabilidad, pensamiento analítico, habilidad para comunicarse y relacionarse, creatividad en la resolución de problemas, toma de decisiones, liderazgo, motivación y pensamiento estratégico son las competencias que reclaman los seleccionadores en sus candidatos. Al menos según Bloomberg Business, que también identifica las instituciones en las que los profesionales que lo necesiten pueden entrenarlas. Un ranking en el que también aparecen las tres grandes escuelas de negocios españolas: IE, Esade e IESE.

El liderazgo y la capacidad de comunicación son cada vez más demandados

El mercado de trabajo actual ya no busca únicamente la excelencia formativa, también demanda este tipo de skills.  Aunque no todas ellas se reclaman en la misma medida. Según Bloomberg, habilidades como la toma de decisiones, el pensamiento global y la motivación son muy comunes entre los graduados, pero las empresas no las valoran lo suficiente; y otras como la adaptabilidad y la experiencia laboral relacionada con la industria son capacidades menos comunes y también poco buscadas por los reclutadores. No pasa lo mismo con el pensamiento estratégico, la capacidad de liderazgo, la comunicación y la creatividad en la resolución de problemas que son cada vez más demandadas por las organizaciones. No son las únicas, las compañías también requieren profesionales capaces de trabajar en equipo y que tengan pensamiento analítico. Aptitudes cada vez más necesarias en cualquier empresa que busque perfiles orientados a resultados.

En qué somos buenos

Hace ya tiempo que las escuelas de negocios españolas se dieron cuenta de la importancia de entrenar a sus alumnos en estas habilidades. Alberto Fernández Terricabras, profesor de Iniciativa Emprendedora en IESE, recuerda que "fue hace 20 años cuando nos hicimos esta reflexión y decidimos formar a nuestros candidatos en estas capacidades".

IESE es una de las escuelas de negocios españolas que aparecen en los primeros 15 puestos de algunas de las clasificaciones por habilidades soft que ha elaborado Bloomberg. Adaptabilidad, creatividad en la resolución de problemas y comunicación son las capacidades en las que podrás entrenarte en esta institución, según la firma estadounidense. Esade, por su parte, destaca en trabajo en equipo; y si buscas mejorar en liderazgo tu sitio es el IE Business School (ver gráfico).

"Nuestro contacto continuo con mercados internacionales y el trabajo conjunto con las empresas nos mantienen al tanto de las habilidades más reclamadas y de su peso en los equipos de trabajo", explica Carmen González, associate director of Career Services de Esade.

Joaquín Garralda, decano de ordenación académica de IE Business School, reconoce que el método de enseñanza que aplican en la escuela permite que sus alumnos trabajen codo con codo en la resolución de problemas reales que tienen las compañías, lo que propicia el trabajo en equipo y la competitividad. Además, cree que ya no son sólo las escuelas de negocios las que ofrecen este tipo de formación, "ahora Bolonia también quiere enfatizar las competencias y no sólo los conocimientos. Está reconociendo a la sociedad actual", aunque poco a poco.

Garralda considera esencial formar en estas competencias, y señala el emprendimiento y la innovación habilidades fundamentales en aquellos que buscan una oportunidad en los sectores que siguen demandando talento, como el tecnológico. 

Arancha Bustillo

Cuánto durarán las nuevas 'profesiones del futuro'

¿Hay una burbuja de nuevas ocupaciones? Las denominaciones originales que se refieren a puestos inéditos quizá no sean la panacea cuando se busca empleo en un entorno laboral que exige estrategias diferentes. La cuestión es si los trabajos con éxito -muchos de ellos ni siquiera existen hoy- son sostenibles y perdurarán en el tiempo o dejarán atrapados y sin sentido a miles de profesionales.

No es por desanimar, pero si crees que convertirte en Customer Success, Brand Evangelist, Scrum Master, Customer Advocate, o Growth Hacker puede ser una decisión definitiva para enfocar tu carrera y solucionar tus problemas laborales, debes tener en cuenta que las nuevas profesiones que surgen para satisfacer las demandas del mercado de trabajo y de las empresas quizá no sean la panacea en esa difícil búsqueda de empleo.

Hay quien piensa que todos esos nombres originales para designar profesiones inéditas -que a veces son sólo funciones- no traen nada bueno a las organizaciones, y tampoco a quienes las adoptan y se dedican a ellas.

Cabe preguntarse si nos encontramos ante una 'burbuja de profesiones' 

y si éstas son sostenibles

La cuestión es si nos encontramos ante una burbuja de profesiones, y si éstas son verdaderamente sostenibles. ¿Podemos aconsejar a alguien que tome el camino de las nuevas ocupaciones, igual que en otro tiempo se recomendaba la carrera de Derecho, Ingeniería, Medicina o Económicas?

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, explica que "afortunadamente, siempre habrá nuevas profesiones, pues eso significa que progresamos. Cada vez más, ya que el nuevo mundo interconectado genera nuevas demandas y oportunidades hoy inimaginables, y varias de las profesiones más valiosas de dentro de unos años hoy ni existen, y algunas de las ocupaciones hoy relevantes dejarán de existir entonces. Así es el progreso".

Lo cierto es que casi nadie puede ofrecer hoy consejo acerca de qué carrera estudiar o a qué profesión nos podemos dedicar. Y es sabido que las ocupaciones que tendrán éxito dentro de un lustro hoy no existen. Pero cabe preguntarse si estas nuevas profesiones con futuro de hoy tendrán un largo recorrido mañana o perderán peso, influencia y utilidad en poco tiempo.

No hay fórmula mágica

Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hech Harrison, opina que no se puede aconsejar a alguien que estudie algo como garantía para encontrar un empleo: "No hay una receta mágica ni una panacea laboral en este momento. Resulta un poco kafkiano orientar a alguien alegando empleabilidad cuando lo que vale es lo bueno o lo malo que seas en ese trabajo".

Escuelas de negocios y universidades crean titulaciones

sin relevancia en términos de empleabilidad

Rafael Alcalde, fundador de JaraTech Social Technologies, cree que muchas de las posiciones tradicionales se mantendrán, pero irán cambiando y tendrán que adaptarse, y añade que "la empleabilidad no se consigue sólo haciendo una carrera, porque puede que haya gente sin titulación que sepa adaptarse a lo que las empresas demandan. La universidad y las escuelas de negocios tienden a crear másteres muy especializados y nuevas titulaciones que suenan muy bien, aunque no se sabe realmente cuál es su rol. Desde el punto de vista de la empleabilidad esos títulos no se entienden. Hay que estar en constante adaptación, en formación permanente. Y eres tú quien debe ocuparse de estar en la cresta de la ola. El título, por muy nuevo que sea, no vale para nada. Hoy el community manager es ya una posición de base, sin el glamour y la novedad que tenía hace unos meses".

En este sentido, Paco Muro advierte de que hoy no es fácil distinguir entre lo que es y será una nueva profesión y lo que tan sólo es una función o tarea temporal a la que la tecnología vigente en el momento obliga: "Hace no tantos años se crearon puestos nuevos como el de product manager, director de marketing, responsable de comunicación o director de IT. Apenas hace 25 años la mayoría de esos puestos eran inexistentes, y hoy son profesiones esenciales y cotidianas. Por lo mismo, ahora parecen aflorar un sinfín de nuevos términos: community manager, ecommerce manager, mobile business specialist, Apps engineer, creador de contenidos, expertos en SEO o desarrolladores web... ¿Son verdaderas profesiones como tales, tan sólo el nombre de una tarea o una simple adaptación de viejos puestos a nuevos entornos y medios?".

Nekane Rodríguez añade que "algunos datos macro de empleo para 2020 hablan de 73 millones de puestos de trabajo vacantes. Por tasa de natalidad no hay generación de reemplazo cualificada. No hay gente para cubrir los puestos necesarios".

Muro añade que "hoy le damos nombre especial a todo, a lo que realmente es especial y a lo que no, y de ahí vienen las confusiones. La tecnología va muy rápido, y hoy todo lo nuevo se queda viejo enseguida. La que hoy se considera ocupación de futuro, mañana será algo innecesario. Eso no quita para que muchos no quieran ver la realidad, y prefieren que sus hijos estudien algo reconocible, por muy laboralmente inservible que sea. Y, sin embargo, todos necesitamos ya en las empresas a estos especialistas, y no hay sitio para multitud de titulaciones obsoletas".

Realidad y demanda

Para el presidente de Otto Walter, una profesión no es algo que necesariamente se estudia, sino que es una especialidad reconocida por la que el mercado te busca y está dispuesto a contratar tus servicios: "Si la realidad actual demanda nuevas profesiones y está dispuesta a contratar a especialistas capaces de ocupar con eficacia esa tarea, eso convierte la función en una profesión, con o sin titulación. Como lo fue en su día el herrero o el alfarero. Eran especialistas clave en su momento para que todo funcionara. Hace relativamente poco tiempo podía parecer impensable la carrera de bloguero, pero mañana pudiera ser que se necesiten más creadores, redactores y gestores de blogs que técnicos en comunicación. Hoy ser diseñador gráfico es una profesión, que resulta especialmente relevante para esta realidad multimedia en la que estamos inmersos y en pleno desarrollo. Hasta hace no tanto era más bien una especialidad concreta de unos pocos".

Una profesión es una especialidad reconocida

por la que se te busca y por la que se te contrata

En este sentido, la profesionalización de una función va en directa proporción con su dificultad de ejercerla bien a la altura de las nuevas exigencias. Lo que puede hacer casi cualquiera no se considera una profesión, pero lo que hay que prepararse a fondo y aprender sí logra esa apreciación. Y no todas las aparentes "nuevas profesiones" merecerían esa consideración ya que muchas de ellas son apenas una ocupación digital. José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, también cree que las profesiones van a ir modificándose, aunque las tradicionales se van a mantener como una base estructural. Pero Casado advierte una especie de moda en ciertas nuevas ocupaciones con sus denominaciones originales, y asegura que "mucho más importante que esto van a ser las competencias". Nekane Rodríguez coincide en que "más que de carreras, habría que hablar de competencias y cómo se educa en ellas. Lo que puede ocurrir con los títulos nuevos es que una persona se especializa de tal manera que en un determinado momento puede quedar limitada".

La adaptabilidad, el autoaprendizaje, la capacidad de reciclaje o la habilidad multidisciplinar, que tienen mucho que ver con la capacidad para trabajar en un entorno cambiante, son algunas de esas nuevas capacidades, igual que la flexibilidad y la polivalencia -la capacidad de trabajar en diferentes puestos; de ser un comodín y de demostrar flexibilidad funcional-, o la creatividad, la innovación, las habilidades relacionales y comunicativas, que se relacionan con una faceta internacional relevante, que lleva a manejarse y a ser eficaz en diferentes culturas en sentido amplio.

Paco Muro concluye que "el futuro está aquí para quedarse, y las nuevas tecnologías y el mundo global que tenemos exige usar todos los medios al alcance de forma eficaz. Un responsable de marketing digital no deja de ser un responsable de un medio, como antaño pudiera serlo el responsable de la revista interna de la empresa, pero no se le llamaba magazine manager. En ambos casos, se trata de alguien encargado de que algo se haga, sin que parezca necesaria una especialización profesional concreta para acometer bien esa tarea". 

Tino Fernández

Comunidades de aprendizaje para innovar. Comunidades de innovación para aprender

Todos sabemos que la digitalización de nuestras organizaciones es un fenómeno imparable pues promete generar más inteligencia, capacidad competitiva e innovación. Ya podemos adivinar que implicará un enorme impacto sobre las formas de trabajar y cómo entendemos la gestión.

Las comunidades virtuales son los protagonistas de esta revolución organizativa sin precedentes, son la nueva unidad de la organización 2.0., sistemas redárquicos que están aprendiendo a convivir con organigramas y jerarquías.

Las organizaciones que empiezan a utilizar este tipo de estructuras lo hacen muy frecuentemente con fines relacionados con el aprendizaje social y con fines relacionados con la creatividad/innovación, pero a menudo no entienden que estos fenómenos son inseparables,…

Los que buscan potenciar la innovación, especialmente si es compleja, deben saber que no hay herramienta más potente para ello que una comunidad de aprendizaje, los que buscan fomentar el aprendizaje social debe saber que aunque sea involuntariamente están multiplicando de forma brutalmente efectiva la capacidad innovadora de sus organizaciones.

Comunidades de Innovación: conversación, aprendizaje implícito y explicito

La conversación es el principal elemento del cambio cultural, la creatividad, la innovación pero también lo es del aprendizaje social y del desarrollo de personas. Tal y como Theodore Zeldin nos dice las conversaciones serán el elemento central de la gestión del conocimiento y del trabajo del futuro pues además de crear nuevas soluciones potencia y transforma a las personas que participan en ellas.

La conversación es conectividad donde se produce un proceso como destaca  John Milton de Knoco  permite hacer explícito aquello que es implícito y ayuda a potenciar la generación de conocimiento. La conversación es más que una transferencia de conocimiento es un proceso social 14 veces más eficiente que la transmisión de información.

Las comunidades de creatividad e innovación donde los profesionales con experiencia, que tienen más conocimiento implícito que explícito, consiguen mediante el dialogo convertir el conocimiento tácito en explicito, o trasladan a los demás este conocimiento implícito, son fantásticas herramientas de formación. Pues permiten trasladar a los demás lo que conocemos.

Las Comunidades de Innovación y en general las de colaboración (proyectos, creatividad,…) son herramientas de aprendizaje. Así pues cómo nos propone Jane Hart  podemos distinguir entre aprendizaje que se produce en:

Comunidades de Aprendizaje implícito (comunidades creativas/innovación): dónde por el hecho de trabajar colaborativamente se aprende aunque su objetivo no sea este.

Comunidades de Aprendizaje explicitas (comunidades de aprendizaje/ de práctica): dónde el principal objetivo es la generación de aprendizaje mediante conversaciones.

Comunidades de aprendizaje y práctica creadoras de innovación

La explosión de las Comunidades Virtuales de aprendizaje ha venido de la mano de teorías basadas en el conectivismo donde en palabras de   George Siemens el aprendizaje surge de la diversidad, de conectar personas y dónde la toma de decisiones es en sí misma un proceso de aprendizaje. La utilización del mundo virtual y las comunidades para fines relacionados con el aprendizaje social está ahora en su punto de expansión máximo, es lo más moderno y se describe con tintes futuristas,….

La formulación del 70/20/10 de Charles Jennings sobre que el 70% del aprendizaje se produce en el puesto, el 20% es social y el 10% es formal, cambiará substancialmente pues el aprendizaje social, especialmente virtual multiplicará su importancia.

Pero el aprendizaje social y el aprendizaje organizativo no son conceptos nuevos hace más de medio siglo que los padres del Desarrollo Organizativo Kurt Lewin o Edgar Schein ya nos hablaban del aprendizaje social y que este era un  elemento de cambio cultural.  De hecho de otras tradiciones más conductitas/cognitivistas cómo las representadas cómo Bandura creador de la teoría del aprendizaje social hace medio siglo ya afirmaba que el aprendizaje es un fenómeno cognitivo con un contexto social,….

Los nuevos enfoques y aquellos que crean Comunidades de aprendizaje a veces se olvidan de esta capacidad de cambio cultural.  Así muchos seguidores de comunidades de aprendizaje cómo las comunidades de práctica de Etienne Wenger se olvidan del poder transformador de estas comunidades y cómo son las comunidades que tienen un mayor impacto de cambio cultural e innovador.

Si transformas a los profesionales estas generando la mayor fuerza innovador que puede generar una organización. Si por ejemplo un grupo de profesionales ha aprendido que debe cambiar su forma de relación con el cliente esto es puede ser más innovador/transformador que la introducción de los programas de mejora e innovación más sofisticados.

El aprendizaje social es el  gran motor del cambio de cultura, pues la cultura como recuerda frecuentemente Maturana son conversaciones y el verdadero cambio, la verdadera innovación es el cambio cultural cómo afirma cualquier experto en D.O.

¿Cuándo utilizar comunidades de innovación y aprendizaje?

Los expertos en aprendizaje de RRHH comienzan con perplejidad a entender que los métodos de aprendizaje más eficaces están basados en proyectos, en tareas de colaboración y en comunidades de mejora e innovación. No se puede aprender más de un proceso o de una forma de comportarse que en grupo de mejora de innovación, mejora o práctica que pretenda obtener resultados reales para la organización.

Los expertos en innovación comienzan con perplejidad a entender que los métodos de innovación, mejora y cambios más difíciles y más complejos son más eficaces si están basados en comunidades de aprendizaje y gestión del conocimiento dónde haya colaboración y los profesionales se planteen cómo cambiar sus comportamientos. La gestión del cambio tiene en las comunidades su herramienta más importante para provocar cambios culturales.

No seamos reduccionistas debemos estar preparados para que el aprendizaje social virtual en comunidades sea cada vez más una palanca de innovación y transformación, probablemente la gran herramienta de las nuevas organizaciones 2.0. Entender cómo crear Entornos Organizativos de Aprendizaje, asociado a Entornos Personales de Aprendizaje, entender la conexión entre innovación y aprendizaje social, entender cómo funciona la capacidad creativa e innovadora de los nuevos trabajadores socialnetworkers son las nuevas asignaturas pendientes que las organizaciones que quieran seguir siendo relevantes deben empezar a dominar. 

Virginio Gallardo

'Generación Y' o 'Z'... ¿Quién gana la carrera del nuevo empleo?

DESILUSIÓN, EL DENOMINADOR COMÚN. Pronto se estrenará en España la película 'The Millenials', dirigida por Ben Oliver. La cinta relata la historia de Mike, un veinteañero universitario que, igual que muchos jóvenes de su generación, se siente desilusionado por la escasa proyección profesional que las empresas ofrecen y el futuro incierto que le depara.

Los más jóvenes no contemplan el trabajo para toda la vida ni una rutina que les impida conciliar. Apuestan por crear sus propias empresas y generar nuevas profesiones en el ámbito digital.

Cualificados; prácticamente bilingües; obligados a emigrar para encontrar trabajo; flexibles;nativos digitales; han asumido que cobrarán menos que sus padres; adictos a las redes sociales; etcétera. ¿Te reconoces en este listado?

Los Millennials, o Generación Y no son sólo aquellos que se han encontrado de frente con una crisis económica que ha provocado la reorganización de muchas estructuras establecidas, entre ellas la del mercado laboral; también se han convertido en "un concepto icónico", asegura Iñaki Ortega, director de programas de Deusto Business School y autor del libro Millennials, inventa tu empleo (Unir Emprende, 2014). En su obra, Ortega asegura que estos jóvenes, que hoy rondan los veintitantos y los treinta y pocos, están inventándose su empleo, creando nuevas empresas e ideando nuevas profesiones.

Les sobra creatividad, son flexibles y 

están acostumbrados a colaborar en red

Son, como dice Ceferí Soler, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, "la generación de los emprendedores".

Y es así, en gran medida, porque no les ha quedado más remedio; pero también, como apunta Ortega, porque cumplen con las 4C que les distinguen de sus predecesores: "Es una generación colaborativa; cambiante (de ciudad, de país, de sector, de trabajo); creativa, porque quiere crear sus propias soluciones; y pertenecen a un sistema complejo. Hoy, los matemáticos son las estrellas del momento".

Qué buscan

Estos jóvenes, a los que les ha sobrevenido la crisis y consideran que "están pagando por los errores y la codicia de otros", según se afirma en el informe sobre la Generación Y o Millennial elaborado por Cambridge University, van sobrados de creatividad. José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, cree que, "como en cualquier generación, el ser humano ha sabido encontrar la manera de generar riqueza. En este caso, los Millennials no sólo buscan ser sus propios jefes. Los que no contemplan convertirse en emprendedores esperan contratos de trabajo a la carta de sus futuros empleos ; sitúan la familia por delante de la vida profesional; exigen feedback de parte de sus responsables y compensación por sus méritos, y no sólo en términos económicos. Quieren, en definitiva, tener experiencia de trabajo".

Los primeros 'Millenials' tienen ya 35 años 

y muchos ocupan posiciones de responsabilidad

Los expertos, por tanto, coinciden en que los Millennials no sólo crearán nuevas empresas e identificarán otras formas de trabajar, también inventarán nuevas profesiones. Al menos, esto es lo que sostiene Casado, que señala algunos de los perfiles más demandados por esta generación: "El digital archaelogist, el experto en 'eliminar' los rastros indeseables en las redes sociales y dejar limpia la identidad digital de colectivos y empresas; el future guide, que es el nombre que recibirán los nuevos gurús en tecnologías, expertos que actualizarán los conocimientos de los profesionales; el digital identity  planner, un perfil que va un paso más allá en el mundo del social media: es el gestor de la identidad digital; talent agreggator, profesionales que controlan y gestionan bases de datos de miles de empleados independientes; escritor wiki, especializado en diferentes temáticas, sectores, lenguajes y soportes;  el transhumanist consultant, que está a medio camino entre un psicólogo, un coach y un consultor. También cobrará fuerza el perfil de chef farmer, agricultor y chef que se darán la mano como tendencia laboral; el de global system architect;  el de plant psychologist, más relacionado con el 'lavado verde de imagen' de las organizaciones; y el green career coach, orientador en eco-sostenibilidad".

... Y entonces llegó la Generación Z

Pese a las discrepancias, los Millennials más viejos rozan ya los 35 años. No son niños y muchos de ellos viven su propia rutina laboral y son líderes en las empresas para las que trabajan. The New York Times apuntaba recientemente que ahora se está abriendo paso una nueva generación que no ha tenido que lidiar con la brecha entre el mundo analógico y el digital, y que llegará al mercado laboral cuando lo peor de la crisis ya haya pasado. Copiarán de los Millennials la independencia laboral.

Quizá muchos de ellos se estrenen profesionalmente en alguna de las compañías que haya creado la generación anterior y, a pesar de que están más que familiarizados con las nuevas tecnologías, prefieren el trato cara a cara.

Esta nueva generación, que aún se está formando, no considerará una opción salir de su país para educarse o trabajar, sino como un paso más a dar en su desarrollo profesional. No así los Millennials que, a pesar de que ya han asimilado su obligada emigración laboral, "sólo el 20% de ellos se ha ido fuera a trabajar, ya que todavía existe ese atractivo familiar", asegura Soler.

Aun así, la Generación Y abrirá camino a la Generación Z en la creación de empresas, ya que su sentido de la independencia, su aspecto multidisciplinar, su gusto por la flexibilidad de horarios y los ambientes de trabajo abiertos, su alta cualificación y su familiaridad con las nuevas tecnologías les convierten en la generación de los emprendedores.

El futuro para los futuros profesionales

Según José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, "se está produciendo una mercantilización de la cultura humana que trae consigo un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo y del empleo". Para Casado, los futuros profesionales buscarán el equilibrio entre su vida familiar y profesional: "Esto no es necesariamente trabajar menos, sino diferente. Demandan mayor flexibilidad, esto puede ser desde disponer de excedencias, hasta el teletrabajo, el empleo a tiempo parcial, el trabajo los fines de semana, etcétera".

Estos profesionales del mañana "piensan sobre sus carreras de manera diferente", es decir, cuando toman un trabajo no creen que vaya a ser para toda la vida. Sólo se quedarán con aquel que les proporcione desarrollo profesional y en el que puedan sentirse libres. "Además, están muy comprometidos con la expectativa de transparencia y la colaboración y creen que el trabajo debe ser divertido".

Y tú, ¿de qué generación eres?

Generación silenciosa

Los nacidos antes de 1945 fueron educados para hacer lo que otros habían decidido por ellos.

Baby Boomers

Son los nacidos hasta principios de la década de 1960, que han desarrollado la mayor parte de su vida profesional en una misma empresa.

Generación X

Los nacidos entre 1965 y 1980, han vivido bajo la presión de obtener el éxito a cualquier precio y escalar profesionalmente hasta lo más alto posible.

Generación Y

También conocida como los 'Millennials', son los nacidos entre 1981 y 2000. La independencia, la flexibilidad y las ganas de emprender son sus principales características.

Generación Z

Nacidos a partir de 2000, no conciben el mundo sin la continua conexión. 

Arancha Bustillo

El enigma de cómo motivar a los trabajadores

El rendimiento de los trabajadores mejora cuando sienten que reciben una contraprestación equivalente a su esfuerzo.

La Real Academia Española (RAE) define motivar como “disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”. Así pues, si se quiere que los trabajadores sean eficientes, se tiene que crear un ecosistema que les empuje a actuar así en su día a día. Pero, ¿cómo hacerlo? Esta pregunta supone un enigma que han tratado de resolver profesionales de todos los ámbitos, desde psicólogos hasta matemáticos, pasando por sociólogos y químicos.

"Tener a profesionales motivados es básico para el rendimiento de la compañía", apunta Tomàs Rubió, director del Máster en Dirección de Recursos Humanos en las Organizaciones de la UPF Barcelona School of Management.

El académico apunta que es clave que los trabajadores se identifiquen con los valores que defiende la empresa, así como que los jefes actúen en coherencia con estos principios. En este sentido, subraya que los líderes de la empresa tienen que ser cercanos a los trabajadores e interesarse por los problemas o necesidades que puedan tener en su día a día laboral. Rubió resalta que este proceder tiene que ser sincero: no basta con mostrarse próximo y hacer ver que se escucha para quedar bien de cara a la galería.

“El líder carismático no se puede confundir con el líder manipulador producto de un marketing interno de corto recorrido, que pretende motivar a los trabajadores en base a unos valores que él mismo no se cree y no practica”, subraya.

Para empatizar con los trabajadores, últimamente se ha puesto de moda que los directivos ocupen de forma temporal un puesto de trabajo de poco rango dentro de la compañía. Un ejemplo de esta práctica es el programa "El jefe Infiltrado", que se emite en la cadena de televisión La Sexta.

Este tipo de experiencias, afirma Rubió, ayudan a que los jefes conozcan "in situ" las problemáticas que afrontan los trabajadores, a la vez que pueden detectar las deficiencias en el funcionamiento de la organización.

Otra fórmula más convencional para que los directivos sepan cómo facilitar el trabajo a sus empleados, de tal modo que se sientan más cómodos y motivados, es programar encuentros periódicos entre las dos partes, donde los trabajadores puedan exponer de forma libre las sugerencias para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Buenas condiciones laborales

La identificación con los valores de la empresa y el tratamiento de cercanía con los altos cargos tiene que ir ligado a unas buenas condiciones laborales, pues difícilmente se motivará un trabajador que sienta que su esfuerzo no se recompensa de forma justa.

Así pues, un sueldo digno, horarios que permitan compaginar la vida personal con la profesional y la posibilidad de prosperar profesionalmente son aspectos clave para lograr una buena predisposición de los empleados. 

Marta Vergoñós Pascual

Diseña el trabajo de tu vida antes de empezar a buscarlo

Es muy difícil que aciertes con la carrera, la profesión o el sector que te lleva al éxito laboral. Pero puedes hacer preparativos que te vuelvan más eficaz antes de tomar una decisión que compromete tu futuro.

Un mercado de trabajo cambiante y cada vez más competitivo te invita cada día a reinventarte profesionalmente, incluso a cambiar radicalmente de carrera, de profesión o de sector para solucionar los problemas que puede ocasionarte una mala elección sobre tu vida laboral.

Apalanca tu búsqueda de trabajo en aquello que sabes 

que se te da bien, para lo que vales

Pero quizá no debas esperar al momento de lamentar o de reparar los errores de una decisión que puede costarte el futuro. Es posible anticiparse y prepararse convenientemente.

La velocidad a la que las capacidades profesionales quedan obsoletas y la forma vertiginosa en la que ascienden nuevas profesiones y se hunden otras, hacen muy recomendable -sobre todo para aquellos que buscan su primer empleo- establecer ciertos preparativos que incrementen nuestra eficacia y nos enfoquen correctamente antes de decidir qué carrera elegir; qué profesión o sector escoger. Ignacio Belinchón, director de People Excellence, recuerda que "dos de las decisiones más importantes que pueda tomar una persona en su vida son, sin duda, qué va a estudiar y a qué se quiere dedicar en su vida profesional. Ambas están relativamente ligadas y las dos se toman a una edad en la que aún no somos suficientemente maduros para decidir, en la que no somos conscientes de la trascendencia de las mismas". Esto es lo que debes dejar bien atado antes de emprender la búsqueda del trabajo de tu vida:

Visualiza un futuro profesional retador: qué te gustaría

estar haciendo dentro de 10 o 15 años

- Visualiza tu futuro. Suele decirse que buscar empleo es en sí mismo un trabajo que requiere de grandes habilidades y talento. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que para esto hay que prepararse muy bien y ser constante. Por eso, en esta fase previa, aconseja mirar al futuro en primer lugar: "Es necesario trabajar la visión y la misión. La primera implica saber exactamente qué te gustaría estar haciendo dentro de 10 o 15 años. Debes visualizar tu futuro profesional, y que éste resulte retador e ilusionante. Difícil de conseguir, pero no imposible".

Desde el punto de vista de la misión, Peñalver cree que "hagas lo que hagas, debes saber exactamente cómo quieres sentirte, qué legado pretendes dejar y cómo deseas que se te recuerde".

A todo esto, añade la utilidad de analizar las profesiones emergentes y las tendencias de mercado, porque nos ofrecen datos objetivos que hablan de nuevas oportunidades profesionales.

Ignacio Belinchón considera que "elegir un sector en ocasiones nos encasillará durante toda nuestra trayectoria".

Analiza profesiones y tendencias de mercado: son datos objetivos 

que hablan de oportunidades

Coincide en la necesidad de investigar, preguntar y contrastar sobre los diferentes ámbitos profesionales, y de conocer las experiencias de otras personas cercanas que pueden ayudarnos a dirigir nuestro futuro. En relación con esto, Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, recomienda "buscar experiencias concretas en puestos de trabajo que puedan resultarnos interesantes".

El director de People Excellence concluye que otro aspecto que puede influir en el futuro y que debe plantearse antes de tomar una decisión es la propia ambición económica: "Parece algo materialista y poco emocional e idealista, pero es una realidad de futuro. Aquí podrían plantearse cuestiones como el esfuerzo frente a la recompensa, a la conciliación y a la vida personal".

- Conoce tus fortalezas. En relación con la visión de futuro, Pilar Jericó asegura que, aunque es muy complicado adivinar cómo será tu futuro laboral, puedes tener una buena pista conociendo tus fortalezas. Añade la necesidad de buscar referencias profesionales: gente inspiradora que te pueda situar en el buen camino si no sabes lo que quieres.

Ovidio Peñalver coincide en la necesidad de buscar modelos profesionales y de vida que emular: quién ha hecho algo que tú deseas repetir. Y añade la posibilidad de buscar mentores. Puede ser alguien que te asesore y te invite a pensar.

Debes tener en cuenta que tus puntos fuertes o competencias diferenciales te permiten dedicarte a distintas profesiones. Si potencias estas fortalezas e identificas en qué sectores, empresas y profesiones son más necesarias, posiblemente tendrás más cerca el éxito profesional.

Ignacio Belinchón cree que "preguntar sobre uno mismo a otros también nos ayudará a ver la luz sobre el encaje de nuestras habilidades y aptitudes en un determinado sector o función. También existen multitud de herramientas que, bien interpretadas por un experto, pueden darnos pistas de cómo somos y dónde encajamos".

- Analiza el pasado. Puedes recrear tu línea de vida, que es mucho más que el simple currículo. Analiza qué proyectos has realizado y en qué notas has sido especialmente bueno y talentoso. En qué has disfrutado. Apalanca tu búsqueda de trabajo en aquello que se te da bien.

- Anda el camino. Cómo vas a ir desde el presente al futuro que quieres: traza un plan de acción, que es algo similar a un plan de negocio en el que tú eres el producto. Saber vender tus capacidades resulta determinante. Y no olvides diseñar planes B para tener varias soluciones.

Adivinar el futuro profesional

1. Predecir qué harás en el futuro, o en qué sector o profesión estarás trabajando dentro de unos años puede darte una gran ventaja competitiva frente a quienes rastrean cada día un puesto de trabajo.
2. Conocer ese futuro es una ventaja, porque de este modo puedes desarrollar nuevos conocimientos y competencias que te acercan al objetivo profesional al que quieres llegar.
3. Trata de ver dónde quieres estar y por qué. Un plan de carrera ayudará en tu desarrollo profesional futuro, igual que la búsqueda de información. Además, debes conocer tus puntos débiles, y qué está buscando el mercado de trabajo.
4. Plantéate si la profesión que has escogido tiene futuro o va a desaparecer; si el mercado va a necesitar los mismos profesionales; o si eres realmente bueno en lo tuyo. Quizá tengas que cambiar de vocación y debas buscar el desarrollo personal en otra actividad.
5. Lo importante será encontrar un trabajo que te entusiasme, y esto cambiará tu forma de ver el mundo laboral: tenderemos cada vez más a crear nuestra propia empresa, a trabajar fuera de nuestro entorno local. También habrá que tener en cuenta nuevas fórmulas de trabajo flexible, 'freelance', economía bajo demanda y colaborativa que permitirá a los profesionales buscar nuevas oportunidades. 

Tino Fernández

El éxito profesional no solo se mide con dinero

Una generación atrás, empleados y empresas firmaban un contrato tácito que empezaba con un apretón de manos de bienvenida al acabar la universidad y terminaba con un reloj de oro en el momento de la jubilación.

Hoy los contratos laborales son más dinámicos. Además de formalizar lo que se aportan mutuamente empresa y empleado, asumen que las expectativas y deseos suelen cambiar con el paso del tiempo.

A pesar del aumento de la precariedad laboral, los empleados han pasado a decidir su propio destino profesional. Y, con ello, también miden su éxito con criterios que van más allá de los ascensos o la remuneración.

En "Career Success Across 11 Countries: Implications for International Human Resource Management", un equipo internacional de 18 investigadores, entre los que se incluye la profesora del IESE Mireia Las Heras, profundizan sobre cuáles son dichos criterios y qué implican en la práctica.

Nuevos enfoques para una nueva era

Los autores califican de "agencial" la realidad emergente, en la que los empleados se involucran más en su desarrollo profesional, con una mentalidad cultivada por ellos mismos que se basa en valores y acepta pocos límites.

Este fenómeno agencial se incorpora a los enfoques tradicionales del éxito laboral, que se agrupan en dos visiones opuestas: la de que existen una serie de incentivos y compensaciones que sirven para motivar a cualquier empleado y la de que el contexto cultural influye decisivamente en lo que las personas esperan obtener de su carrera profesional.

Aunque el concepto de éxito es universal en algunos aspectos, un análisis más a fondo pone de manifiesto una serie de incentivos, valores y deseos que se solapan y varían de un país a otro.

Los retos de las multinacionales

Las multinacionales deben adaptarse a los sistemas de valores de los distintos países en que operan y, al mismo tiempo, fomentar una cultura corporativa y una misión comunes en todos ellos. Para comprobar cómo se percibe el éxito profesional en los diferentes tipos de países, los autores complementaron la investigación académica existente, centrada en gran medida en las democracias occidentales, industrializadas y con un alto nivel educativo, con entrevistas a 226 trabajadores de once países de todo el mundo (Austria, China, Costa Rica, España, Estados Unidos, Israel, Japón, Malasia, México, Serbia y Sudáfrica).

En dichas entrevistas se evaluaban diversos aspectos: logros; características del puesto de trabajo y sus tareas asociadas; nivel de satisfacción; aprendizaje y desarrollo; impacto; equilibrio de la vida laboral y personal; carrera como medio de supervivencia y fuente de seguridad; entorno social en el lugar de trabajo; reconocimiento; rendimiento laboral, y realización personal.

Verdades universales y opiniones divergentes

Pese a la diversidad cultural y geográfica de la muestra, la mayoría de los entrevistados asociaron el éxito profesional a los logros alcanzados. De todas formas, existen diferentes definiciones de "logro" y solo existe una amplia coincidencia a la hora de identificar el "logro económico".

En cuanto a las características del puesto de trabajo y sus tareas asociadas (o sea, su valor intrínseco), en nueve de los once países las señalaron como un indicador importante del éxito profesional. La interpretación de esta categoría iba desde "afrontar desafíos" hasta "trabajar con otros" o encontrar "oportunidades de aprendizaje".

El estudio también halló que la cultura puede ser decisiva en la percepción del valor del trabajo. Por ejemplo, los entrevistados estadounidenses y japoneses dieron una gran relevancia al reconocimiento, mientras que los chinos subrayaron su importancia como medio de supervivencia y fuente de seguridad.

La sensación de tener un impacto positivo en quienes nos rodean o en el mundo se situó entre los cuatro aspectos más importantes para estadounidenses, sudafricanos y malasios. El principal en el caso de serbios y españoles es el equilibrio de la vida laboral y personal (más información en "El equilibrio entre carrera y familia define el éxito").

Un enfoque híbrido

El estudio muestra hasta qué punto varía la definición de éxito profesional de un país a otro. Aunque el logro económico sea un valor universal, las diferentes valoraciones de otros aspectos podrían tener implicaciones de calado para los departamentos de dirección de personas. Tal vez los incentivos económicos funcionen en muchos casos, pero los autores abogan por soluciones más "cuidadas" y personalizadas.

Para ser eficaces, las multinacionales deben ser flexibles. Aunque las respuestas de los participantes en el estudio indican la validez de un sistema general que preste especial atención a las aspiraciones económicas de todos los empleados, un enfoque más rico en matices ayudaría a abordar mejor los demás aspectos.

En este sentido, las diferencias regionales son importantes: la confección de un buen programa de conciliación de la vida laboral y familiar podría ser una prioridad en España, por ejemplo, mientras que los empleados chinos, que tanto valoran el aprendizaje y el desarrollo, seguramente estarán más interesados en pasar una temporada trabajando en otros países.

No existe una fórmula mágica, válida para todos los casos. Pero está bien que así sea en una era en que las relaciones entre las empresas y sus empleados están cambiando. Alcanzar un equilibrio entre las verdades particulares y universales puede maximizar los beneficios de todos.

Shen, Y.; Demel, B.;Unite, J.; Briscoe, J.P.; Hall, D.T.; Chudzikowski, K.; Mayrhofer, W.;Abdul-Ghani, R.; Bogicevic Milikic, B.; Colorado, O.; Fei, Z.; Las HerasMaestro, Mireia; et al.

Generación Y: ¿falta de compromiso o nuevo paradigma?

La Generación X creció bajo el paradigma de la jerarquía y la competencia en el ambiente laboral. El éxito, tanto para ellos como para los Baby Boomers, se traduce en el crecimiento económico conseguido a través del sudor y el compromiso con su trabajo por sobre todas las cosas. No obstante, hoy el panorama ha cambiado, y numerosas empresas dicen estar frente a un problema en común: la joven fuerza de trabajo de la Generación Y, nacida entre 1981 y 1999, no se compromete.

El problema no está en la Generación Y, sino en el enfoque con que se la juzga. Es el concepto mismo de compromiso lo que ha cambiado. La realidad ineludible es que la Generación Y ha crecido viendo cómo sus padres sacrificaron su vida personal trabajando al servicio de un modelo de éxito que ha caducado, en consecuencia, los jóvenes ya no consideran el trabajo como algo primordial, sino como un área más de la vida: no están dispuestos a poner en juego su vida personal ni su tiempo libre por obtener más dinero o un empleo de mayor jerarquía.

A la vez, tampoco buscan quedarse en una misma empresa para siempre: su objetivo es manejar su propia carrera y sus propios tiempos. Para la Generación Y el éxito no está en el dinero ni en la estabilidad, sino en la autorrealización. Además de un buen salario, buscan desafíos, objetivos claros, jefes transparentes, y un buen balance entre trabajo y vida personal. El compromiso no es con una empresa, sino con ellos mismos, con lo que anhelan.

El diagnóstico del problema es fundamental para encontrar soluciones. La primera de estas soluciones es entender que se trata de una cuestión de paradigma generacional y no de un problema moral de falta de compromiso. Lejos de no tenerlos, la Generación Y posee otro concepto de lo que son los valores y el compromiso. Chocar con estos valores desde la mentalidad de generaciones anteriores significa ignorar el proceso de recambio inevitable de toda organización.

En segunda instancia, es necesario que las empresas ajusten su propuesta de valor, interpelando a los nuevos talentos, ofreciéndoles objetivos y motivación, y comprendiendo que no permanecerán por siempre en la empresa, por eso mismo, las organizaciones deben aprovechar su talento y energía al máximo. Para hacerlo, lo mejor es no juzgar sus valores ni imponerles los propios, sino adaptar las propuestas para que encuentren la autorrealización que buscan en su trabajo. 

Fuente: Randstad 

No permitas que cumplir años arruine tu carrera profesional

¿Quién no ha trabajado con jóvenes de cincuenta y con 'senior' de veinte años? La edad no está reñida con la productividad. Las empresas comienzan a romper un tópico en el que tú eres el protagonista.

Las jerarquías parecen ser las culpables del tópico de la edad en las organizaciones. Como señala Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo BI, "si para gestionar redes sociales hay que ser veinteañero, excluiremos a personas con más edad y, probablemente, con más profundidad en sus decisiones y estrategia. Y si para ser director financiero hay que haber cumplido los 45, dejaremos fuera a personas que en su treintena tengan una gran visión del mundo que viene. En síntesis, las culturas diversas, abiertas y visionarias son las que mejor palían todo tipo de discriminaciones".

Cuestión de actitud...

Que ser más joven o cumplir años no está reñido con un mayor o menor índice de productividad e iniciativa es algo que va más allá de la percepción y, en ocasiones, del sentido común. La edad real y la subjetiva no caminan en paralelo. Anneloes Raes, profesora del IESE, ha realizado un estudio junto con Florian Kunze y Heike Bruch, que demuestra que "cuando los empleados se sienten más jóvenes tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos". Estos investigadores han identificado dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: la percepción de que su trabajo importa, y el hecho de que las prácticas de recursos humanos de la empresa no sean excluyentes.

Ante el evidente envejecimiento de la población activa en Occidente, no cabe duda de que el estudio es una buena noticia para los trabajadores más veteranos. Sin embargo, el desafío para los profesionales es otro: no permitir que la juventud o cumplir años les encasille en determinadas posiciones y actitudes. Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano, reconoce que "cuando la gente se hace mayor, debe luchar contra el estereotipo de aplicación casi general de que se pierde capacidad, intelectual y física. Para ello ha de ser flexible en sus opiniones, aportar soluciones... Debe mostrar su conocimiento pero sin caer en el dogmatismo".

Para ilustrar este asunto, Fernando Botella, CEO de Think&Action, saca a colación un tuit que leyó hace poco: "No somos viejos en nuestras compañías por nuestra edad, sino por nuestros actos". Señala que la edad es una cuestión de actitud: "Todos nos hemos cruzado con profesionales cuyo DNI muestra que tienen treinta y pocos años y, sin embargo, su modo de actuar les hace ser 'viejos'. Están resignados, desilusionados, desmotivados. Por el contrario, existen personas a punto de jubilarse con una ilusión tremenda, ¿quiénes son los viejos?". Juan Ferrer, autor de Gestión del Cambio -Lid Editorial-, asegura que es muy fácil detectar a estos personajes porque esto no tiene que ver con juventud o madurez:

"Los victimistas, los anclados en la queja y que no aportan soluciones son viejos. Los jóvenes son aquellos que toman la iniciativa, les gustan los nuevos retos y cuya ambición es aprender y evolucionar constantemente. Una y otra reacción se ve cuando les planteas un problema".

También Paco Muro, presidente de Otto Walter, identifica las ganas y la ilusión como los mejores detectores: "La gente positiva y joven sonríe ante los retos, se ilusiona ante los cambios y tiene ganas de aprender y aportar. Los viejos de espíritu carecen de todo eso, y sólo ven dificultades y excusas donde los otros aprecian aventuras y metas. A mí me gusta contratar a jóvenes de unos 50 años". Añade Botella que, "la edad subjetiva está íntimamente relacionada con el aprendizaje continuo, es la que inmuniza al profesional contra la autocomplacencia -creerse que se sabe todo-, y del conformismo".

Cuestión de liderazgo

Los expertos coinciden en que si bien la actitud es primordial para demostrar que las canas no tienen nada que ver con el desempeño, no lo es menos el liderazgo. Muro explica que "cuando se dirige orientado a la acción y sin dejar espacio a las químicas personales o las apariencias se observa con facilidad quién es un buen trabajador y quién no. Claro que para eso hay que tener muy buena calidad de management.

El manager mediocre se rodea de afines o de personas de menor nivel para que su liderazgo sea más cómodo; el bueno se rodea de lo mejor que pueda y se empeña en su crecimiento. 

El valor de rodearse de gente con experiencia que mantiene el espíritu joven es algo muy apreciado para quien quiere un equipo potente". San Andrés tiene claro que la solución está en aplicar el principio básico de la gestión del talento: "Usa y valora a la gente en todo aquello para lo que sus capacidades les habilitan, sin otros condicionantes. La creación de equipos de proyecto mixtos de edad permite romper la barrera intergeneracional e incluso la jerárquica. No olvidemos que muchos de los puestos altos de las jerarquías los ocupan personas mayores".

La edad, un parámetro cada vez más subjetivo

Más de un centenar de firmas alemanas y un total de 15.164 empleados han participado en un estudio que confirma que cumplir años no es sinónimo de acomodo laboral; y que los más jóvenes no siempre son los que tienen más iniciativa. La profesora del IESE, Anneloes Raes -artífice del informe junto con Florian Kunze y Heike Bruch-, asegura que "la edad cronológica no influye en el desempeño profesional, pero sí lo hace la edad subjetiva". 

Es partidaria de que las empresas desarrollen prácticas de recursos humanos inclusivas "que permitan que todos los empleados tengan las mismas oportunidades para desarrollar destrezas y habilidades y contribuir a los resultados". Según este estudio, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos de la edad subjetiva.

Anneloes identifica cinco prácticas que pueden generar un clima positivo para gente de todas las edades:

- Realizar actividades de reclutamiento en edad neutral.

- Ofrecer las mismas oportunidades de acceso a formación.

- Promover la igualdad en ascensos y desarrollo de carrera, al margen de la edad.

- Formar a los gerentes para gestionar la diversidad de edad y dar respuesta a sus necesidades.

 - Promover y mantener una cultura empresarial amigable con los mayores. 

Montse Mateos

¿Cómo seducir a un 'millennial'?

Los jóvenes de entre 20 y 35 años viven el momento, pero reflexionan mucho antes de consumir.

Para sus padres, un euro sirve para poco más que para tomar un café. Para ellos, sin embargo, una moneda equivale a un mundo de posibilidades. Su consumo impulsivo se limita (o se extiende, según como se mire) a todo aquello que vaya acompañado por el adjetivo “gratis”. Son los que se han hecho adultos durante la crisis económica, tienen entre 20 y 30 y pocos años, y el mundo ya les conoce como la generación Millennial, aunque su forma de actuar aún desconcierta a muchas empresas que les quieren seducir.

“Las marcas no pueden utilizar su lenguaje de siempre, tienen que adaptarlo y hablarles de una forma que les haga sentir cómodos, les haga gracia y lo quieran compartir”, explica Pau Garcia-Milà, colaborador académico del Executive Master en Digital Business de ESADE. Un ejemplo de ello, señala, es lo que hizo la Casa Blanca en su web, donde publicó un infográfico sobre los millennialls en el que combinaba las palabras con emoticonos de Whatsapp.

Pero, ¿cómo acercarse a la mentalidad de un millennial? La consultora estadounidense CEB Iconoculture desgranó en 2013 algunas de las claves en su informe Inside The Millenial Mind. El principal factor a tener en cuenta, según el documento, es que se trata de una generación que se acerca a la madurez con una actitud y en unas condiciones muy diferentes a las de sus predecesores.

Vivir el momento

En su diccionario, palabras como ‘matrimonio’, ‘hipoteca’ o ‘hijos’ están cubiertas de polvo. Piensan en el día a día y les interesa más acumular experiencias que bienes materiales. En este sentido, Garcia-Milà destaca que son “muy reflexivos” a la hora de hacer una compra, aunque tengan dinero a expuertas. “Prefieren un smartphone que haga de todo que tener una cámara de fotos, otra de vídeo y el teléfono por separado”.

Crecieron impregnados de la mentalidad cosmopolita de la globalización en una época de prosperidad económica, lo que les ha hecho conscientes del amplio abanico de posibilidades que les ofrece el mundo. Les gusta viajar, descubrir cosas y compartirlo al instante.

La formación es otra de sus señas de identidad: los millennials acumulan más títulos universitarios que cualquier generación perecedera, tienen iniciativa y no les importa en qué empresa o en qué parte del mundo desarrollar sus ideas.

Las marcas lo intentan… sólo algunas lo consiguen

Algunas compañías no se han percatado de esta nueva realidad y cometen el error de pensar que se trata de niños malcriados que aún tienen que madurar. Sin embargo, hay otras marcas que han reaccionado y (algunas) han captado cómo seducir a los millennials.

Es el caso de Volkswagen con su modelo Polo, que según Garcia-Milà ha conseguido convertirse en el coche de esta generación gracias a que ha conectado con anuncios como el del coche y el caballo. “El primer coche ahora es una chatarra de segundo mano, pero la segunda compra ya es un Polo”, señala.

A otras compañías, como Iberia, no les ha bastado con acciones publicitarias para acercarse al público millennial, sino que han tenido que cambiar su imagen de arriba abajo. 

Marta Vergoñós Pascual

Aspectos del liderazgo

Se muestran, a nuestro entender, los ejes clave para el ejercicio del liderazgo en el Siglo XXI.

Un líder nace o se hace

Existen individuos que naturalmente tienen cualidades de liderazgo como facilidad de palabra, capacidad para dirigir y predisposición para sociabilizar. Nadie nace sabiendo cómo liderar y, a lo largo de nuestra existencia, todos podemos aprender y surgir como líderes. Sin dudas, un líder nace y se hace.

Un líder debe estar motivado

Es fundamental que un líder esté motivado para poder hacer lo mismo con su equipo de trabajo. Se logra a través de fuerza interna, que se halla en nuestros corazones y que dispara emociones. La automotivación lleva al líder a saber conocer cómo es su ser interior.

Las debilidades que pueden tener los líderes

Son diversas las debilidades que puede tener un líder: entre otras, no saber reconocer los errores, carecer de habilidades interpersonales, no asumir la responsabilidad, falta de iniciativa y no estar abierto a nuevas ideas. Ahora bien, la peor falla para un líder es tener una mala comunicación, porque esta carencia genera futuros conflictos.

Una persona tímida puede ser un buen líder

Una persona tímida puede ser un buen líder pero debe superar esta dificultad. Al liderar o sociabilizar debe sentir emociones positivas y no dejarse atrapar por pensamientos negativos, lo que se convierte en una mala comunicación con el equipo de trabajo.

El líder y el poder

Todo depende si es un líder natural, el que puede ser elegido por la voluntad de sus pares y por tener una buena química con sus seguidores. Cuando es un líder impuesto por la superioridad, se corre el riesgo que de a poco el líder abuse del poder para que las tareas se realicen y, de este modo, se produzca un clima laboral tenso. También, gracias al poder el líder puede llegar a corromperse pero puede evitarlo si sus valores son positivos, entre ellos: integridad, transparencia y equidad.

El líder y su equipo

El líder tiene que tener no solo conocimientos de sus tareas sino ser muy hábil en el manejo de las relaciones y de las emociones, así como también en el hecho de comprender a los miembros del equipo e identificar sus diversos estados de ánimos. Todo ello va a generar un clima de trabajo ameno y productivo que va a posibilitar alcanzar mejores resultados en el negocio.

Tendencias nuevas de liderazgo

Existe una tendencia en la cual se destaca que el jefe tiene que saber gestionar y liderar al mismo tiempo. Para ello, el líder tiene que conocer su estilo de liderazgo, el que se debe de adaptar para cada situación que se presenta. El otro tema que se debe tener en cuenta es que para ser líder no es necesario que se encuentre en la cima de la empresa sino en cualquier parte de la organización. De ahí, es importante que toda persona conozca cómo saber autogestionarse y autoliderarse.

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Rodolfo Salas