Es usual en estas organizaciones la persistencia de un estilo de liderazgo autoritario, profundamente desconectado con las emociones y expectativas de sus colaboradores. La Dirección parece más preocupada por garantizar la satisfacción de los accionistas que la de su principal activo y recurso, las personas que ofrecen su talento y dedican tiempo de calidad a la empresa. Los gerentes funcionales no dedican el tiempo necesario para formar a sus cuadros de relevo, cuando más bien parecen estar más comprometidos en resolver las sucesivas urgencias de una operación desalineada a la estrategia, que en asumir lo que verdaderamente es importante para la empresa, como lo es el agregar consistente valor de negocios, motivando a sus colaboradores, y satisfaciendo ante todo, las expectativas de sus clientes.
Evidencias que apuntan a un liderazgo emocionalmente desconectado con sus colaboradores
- Índice de rotación de personal por encima del promedio del mercado. El centro de gravedad de la gestión de RRHH está más orientado a garantizar el remplazo oportuno y sucesivo del talento que sale de la empresa, que a formar y motivar a sus colaboradores para comprometerlos efectivamente a su organización, de manera de obtener de ellos el despliegue de su potencial real.
- Persistencia de un clima laboral tóxico, que puede ser aceptado con nada disimulado orgullo por los mandos directivos, como un rasgo distintivo de la cultura organizativa.
- Predominan los rumores y la comunicación informal, como resultado de una escasa o inexistente estrategia de comunicación corporativa, que es reflejo de intestinas pugnas por el poder; de la desconexión de la Alta Dirección con sus cuadros medios; y de una falta de alineación de la operación a la estrategia de negocios.
- Si bien la empresa puede mostrar resultados financieros aceptables, la dificultad de garantizar la satisfacción y permanencia de sus colaboradores a la organización no facilita el desarrollo de proyectos de innovación con horizonte a largo plazo que justifiquen su acceso a nuevos y más complejos ciclos de negocios.
- La Misión, Visión y Valores de la organización, aunque hayan sido difundidas y se desplieguen visiblemente en las oficinas de sus directores y líderes, no se practican en el día a día, lo que afecta la credibilidad de los mandos directivos, y favorece su desconexión emocional con el resto de la plantilla.
- Proyectos muy ambiciosos que prometían ser puntales de transformación organizacional fracasan una y otra vez, ante la falta de compromiso de los líderes, la dificultad manifiesta de empoderar a los agentes de cambio, y al evidente saboteo de los colaboradores potencialmente afectados por el proyecto de cambio.
- En lo financiero, la organización puede encontrarse operando bajo un esquema de persistente reducción de costos, para los fines de garantizar su supervivencia en el corto plazo, lo que pone en riesgo su presencia y relevancia en escenarios de negocios de largo plazo.
- Las tentativas de innovar suelen ser más declarativas que efectivas. Un comité de innovación que filtra las “buenas ideas”, para promover proyectos que rara vez tienen continuidad, o la celebración de eventos como los de la “Semana de la Innovación”, no apuntan a la raíz del problema, que es la de desarrollar ambientes de trabajo colaborativo y promover la expansión de entornos personalizados de aprendizaje, para crear una genuina cultura de innovación.
- Se aplica un estilo de liderazgo más basado en el control y la supervisión obsesiva de empleados desmoralizados y apáticos, que en la delegación y el empoderamiento de colaboradores talentosos motivados y comprometidos a su organización. Bajo este contexto, puede emerger y ser parte de la cultura organizativa, la figura de los clanes o los núcleos de poder para optar a puestos de dirección e influencia, a los cuales se logra acceder, apelando a sutilezas políticas y a actitudes aquiescentes; y no por genuino merito profesional, ni por el valor consistentemente agregado a la organización.
- Una cultura condicionada por el miedo, la desmoralización y la apatía, puede ser un rasgo común de estas organizaciones, toda vez que el error es penalizado inclementemente y ser causa de despido; al negarse toda expresión de creatividad individual con el potencial de generar innovación de interesante valor de negocios; cuando el colaborador decide de manera casi irracional y sin ser necesariamente más productivo, permanecer más tiempo en la empresa que su líder, para mitigar el temor de ser despedido.
Ver: La gestión de las expectativas como el arte de motivar con sentido de propósito
El valor que aporta un estilo de liderazgo inspirador
En estos tiempos de incesante transformación y creciente incertidumbre, en el que el factor común es el de la emergencia de nuevo y más complejo conocimiento, que desborda y en mucho, la capacidad de los líderes de una organización para procesarlo y metabolizarlo en proyectos con medianas posibilidades de éxito, el estilo de liderazgo jerárquico y orientado al control, tan característico de la Era Industrial, ya no es operante ni representa más un factor clave para garantizar el éxito de cualquier empresa en un contexto global, de encarnizada competencia, y de frecuentes transformaciones disruptivas. Veamos entonces, cual es el valor diferenciador que agrega un estilo de liderazgo inspirador a una empresa en el contexto actual de operaciones y negocios.
- Son facilitadores de una gestión de equipo efectivamente alineada a la estrategia, y aprecian a cada uno de sus colaboradores por sus talentos distintivos, los motivan en base al valor que agregan a la organización, y los respetan desde su dimensión única de seres emocionales y sociales que son.
- Se preocupan y se ocupan por el desarrollo profesional de sus colaboradores, y no escatiman recurso alguno, para ofrecerles a sus profesionales de mayor potencial oportunidades reales de empoderamiento, crecimiento y desarrollo que les permitan desplegar su verdadero potencial.
- Logran alinear la gestión flexible de sus equipos de trabajo con la estrategia ágil del negocio, en un contexto constantemente signado por el cambio.
- Suelen merecer de sus colaboradores la admiración y el respeto que solo reciben aquellos líderes que se preocupan más de motivar y generar compromiso en sus colaboradores, que en controlar su gestión, a través de relaciones de mando verticales y coercitivas.
- Estos líderes se atreven a renunciar a sus ansias de poder y control, cuando entienden que la suma de aportes de un equipo multidisciplinar altamente motivado y comprometido, es definitivamente mayor al aporte individual, de personalidades desconectadas, desmotivadas e insatisfechas.
- Un líder inspirador es un factor efectivo de modelaje para generaciones más jóvenes de profesionales, quienes aprenden sistemáticamente a través de una estrategia de comunicación abierta e incluyente, que incorpora temas claves de Alineación Estratégica, fundamentos de Finanzas Corporativas, pautas de gestión operacional, análisis del marco regulatorio, y la consideración de la dinámica de mercados, entre otros, para ser discutidos sin ambages, de manera abierta, y considerando las opiniones y puntos de vista a veces disimiles de las distintas partes implicadas.
- Este líder inspirador fomenta la comunicación en todos los ámbitos y a diferentes niveles. Es un factor decisivo para crear organizaciones que aprenden de sus experiencias y errores, y se reinventan a través de la innovación.
- Participan como mentores para preparar, motivar y comprometer a valiosos profesionales de alto potencial, que desde temprano despuntan como los líderes emergentes de la organización.
- Las organizaciones donde estos profesionales aportan su valor diferenciador, logran desmantelar con éxito sus estructuras jerárquicas. Promueven un estilo de gestión descentralizado y distribuido, con vasos comunicantes operando en diversos contextos y en múltiples direcciones. Son ágiles y flexibles para anticipar la emergencia de diversos escenarios de negocios. Son lugares donde un profesional talentoso sueña con ingresar y permanecer para desarrollar su genuino potencial agregando máximo valor cuando hace lo que verdaderamente le motiva y le apasiona.
- La Gestión de Talento está definitivamente orientada a desarrollar a las personas que dedican lo mejor de su tiempo a la organización de la cual forman parte. Los procesos transaccionales de RRHH no representan el centro de gravedad de una función que ahora se expresa como un socio estratégico de la empresa, promoviendo prácticas modernas de Gestión de Personas como las del trabajo desde el hogar, programas atractivos de conciliación de la vida personal y profesional, desarrollo de talento basado en perfiles de competencias, promoción de una marca empleadora atractiva para profesionales talentosos, y aplicación de los principios de la Psicología Positiva para fortalecer la motivación, el sentido de pertenencia, y el compromiso del colaborador a su organización.
Serán las organizaciones que se atrevan a cuestionar sus dogmas, a replantear su orientación estratégica, a enfatizar en la importancia y relevancia de motivar y comprometer a sus colaboradores, a invertir en la construcción de una cultura de innovación, y a aceptar que la tecnología es un habilitador efectivo de procesos de negocios, las que lograran crecer, desarrollarse, y ser competitivas en un contexto financiero, social y político que se vislumbra incierto, difícil y amenazante, en particular, para aquellas organizaciones, cuyos directivos aún están anclados en el pasado y creen que todo sigue igual.
Octavio Ballesta
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