La toma de control de OHL Brasil podría convertir a Abertis en la mayor concesionaria de autopistas del mundo por kilómetros, facturación y empleados. Una operación ambiciosa no exenta de riesgos. ¿Cómo encaja esta operación en la cultura emprendedora y la estrategia?
La historia
En verano de 2012, la dirección de Abertis se encontraba en pleno debate interno sobre los riesgos y oportunidades que planteaba la integración de las concesiones de autopistas de OHL (Obrascon Huarte Lain) en Brasil y un segundo paquete en Chile.
Si las cosas iban bien, la operación, que aportaría 800 millones de euros de facturación adicional y 500 millones de ebitda a partir del año 2013, convertiría a Abertis en el líder mundial del sector de las concesiones de autopistas. Además, permitiría a la compañía reforzar su posición en Latinoamérica y su estrategia de diversificación internacional con la entrada en un mercado con un alto potencial de crecimiento. Los atractivos de la operación parecían evidentes.
Abertis había llegado a un preacuerdo con el fondo canadiense de pensiones Brookfield para la adquisición de Partícipes en Brasil, propietaria del 60% de OHL Brasil (el 40% restante cotizaba en Bolsa). La concesionaria española se haría con un 51% del capital de la brasileña y Brookfield con el 49% restante.
A cambio, asumían un pasivo de 504 millones de euros y se comprometían a entregar a OHL un 10% de las acciones de Abertis y un pago adicional de 10,7 millones de euros.
Tras la operación, OHL se convertiría en un socio estratégico de Abertis. Al adquirir otro 5% en manos de la constructora ACS, alcanzaría un 15% de las acciones de Abertis. De hecho, pasaría a ocupar su puesto en el consejo de administración del grupo de infraestructuras.
Análisis de rigor
Todos los detalles técnicos de la operación debían ser rigurosamente analizados por el equipo directivo de Abertis. Tenían especial relevancia los relativos a la financiación y al encaje del proyecto en la estrategia de crecimiento futuro dibujada por la compañía y la sostenibilidad de su política de retribución al accionista.
Y es que, desde sus comienzos como concesionaria de autopistas en España, la empresa se ha caracterizado por una política de retribución previsible y creciente basada en la combinación de dividendo y ampliaciones liberadas (precursoras del ahora extendido scrip dividend).
La compañía ha cambiado mucho, pero esa filosofía se mantiene: la protección del dividendo es clave a la hora de abordar cualquier operación, y la solidez financiera y el bajo nivel de endeudamiento son absolutamente prioritarios.
Otro requisito indispensable es que los proyectos se enmarquen en el ámbito del know-how de Abertis: la gestión de infraestructuras de transportes y comunicaciones.
Si se trata de una "operación transformadora", como lo fue en 2006 la adquisición e integración del grupo de concesiones francés, Sanef--la incorporación del activo debe incluir un equipo directivo con un nivel de conocimientos y experiencia de la misma envergadura, que facilite la integración del negocio. Además, Abertis pondera la seguridad jurídica y el diálogo con el entorno.
Aprender de los errores... y de los aciertos
La compañía ha acumulado mucha experiencia durante la última década, en la que ha pasado a ser uno de los grupos internacionales líderes en el campo de las infraestructuras, con tres líneas de negocio diferenciadas pero complementarias --autopistas, infraestructuras de telecomunicaciones y aeropuertos-- y presencia en quince países.
Emprender está en su ADN corporativo. Y también en el de los dos máximos artífices de su crecimiento y diversificación: Isidre Fainé, hoy presidente de La Caixa y años atrás presidente de Acesa, y Salvador Alemany, actual presidente de Abertis.
Juntos han escrito una historia llena de éxitos, como la adquisición de GCO en Argentina, la incorporación de Aurea e Iberpistas mediante una OPA, la entrada en el capital de Retevisión e Hispasat...
Pero también de tropiezos, como la fallida fusión con la italiana Autostrade (hoy Atlantia) por cuestiones regulatorias y políticas o el intento frustrado de culminar la adquisición de la Pennsylvania Turnpike en los Estados Unidos, una operación de gran calado cuyo concurso Abertis ganó pero que no se materializó al no salir adelante los cambios regulatorios que debían permitir el cierre de la operación.
Los directivos de Abertis han aprendido mucho de este legado. Saben que la decisión de crecer en otro país va más allá del análisis de la rentabilidad inicial.
Ante el nuevo reto de la integración de los activos procedentes de OHL en Brasil y Chile, de unas dimensiones que multiplican las operaciones habituales del grupo, y en un momento de crisis financiera "de ciclo largo", surgen muchos interrogantes: ¿qué riesgos entraña la operación? ¿Es coherente la integración de estos activos con la cultura emprendedora de Abertis?
Fuente: IESE Insight
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