El Modelo Delta

Este es un extracto de la ponencia de Arnoldo Hax en el último Congreso de SLADE Internacional:

Los peligros de la definición tradicional de la estrategia: la estrategia como rivalidad

Hasta ahora, la visión dominante, compartida por la mayor parte de gerentes y académicos, ha sido definir el objetivo de la estrategia como el alcance de una ventaja competitiva sostenible. La mayoría, si no todos, de los marcos más respetados y conocidos que guían el proceso de desarrollo de la estrategia están anclados en este concepto. Esta es una rentabilidad que causará serios problemas para avanzar.

En primer lugar, pone a los competidores en el centro de nuestro proceso de gestión. Los competidores se convierten en nuestra fuerza impulsora, nuestro marco de referencia relevante. Para que podamos prosperar, debemos derrotar a alguien. La estrategia es destructiva; la estrategia es la guerra. Como la historia reciente ha confirmado, una vez más, las guerras no tienen vencedores. Las guerras sólo producen devastación y pérdida. Lord Wellington, después de derrotar a Napoleón en Waterloo, donde decenas de miles de soldados yacían muertos en el campo de batalla, afirmó: “Sólo puedo imaginar algo peor que ganar la guerra: perderla”. No fue un comentario muy alentador ni una estrategia prometedora.

En segundo lugar, utilizar a los competidores como forma de definir nuestras acciones nos deja en el pasado. Este es un enfoque que parece ser contraproducente en un tiempo de cambio revolucionario cuando queremos crear discontinuidad, en lugar de reafirmar viejas prácticas. ¿Es esto lo que buscamos en el entorno turbulento actual, cuando el cambio es casi obligatorio? Debemos desafiar nuestro estado comercial previo. Debemos tener la capacidad de ser creativos y separarnos de la manada, para encontrar una nueva forma de hacer negocios. A menudo, las empresas parecen obsesionarse con la competencia, estudiando y analizándola de manera intensa para detectar todo lo que pueda mostrar una manera de operar de forma más efectiva. Éste método puede ser una forma insensata de gerenciar. Yo les digo a mis alumnos, “Estudien a su competencia de forma detallada, pero no la imiten”. Creo en esto fervientemente. Es un desafío significativo. Para separarnos de nuestros competidores, debemos ofrecer a los clientes algo que sea realmente distinto y singular. ¿Cómo hacemos eso?

En tercer lugar, la preocupación excesiva por nuestros competidores nos puede llevar, de forma consciente o inconsciente, a imitar su comportamiento. Nuestros productos comienzan a asumir características similares a las de los líderes. El desarrollo de nuestros productos se ciñe al estándar dominante de la industria, los canales de distribución que acceden a nuestra base de clientes son inconfundibles; en otras palabras, la industria empieza a converger en una serie de normas y estándares bien establecidos. El resultado de esta coherencia conduce a la comoditización de nuestro negocio, que es el peor resultado para todos los actores.

Rechace la comoditización: la esencia de la estrategia es alcanzar el vínculo con el cliente

Es alarmante ver cómo gran cantidad de firmas están en una situación en el que un alto porcentaje de su negocio se ha vuelto un commodity. El objetivo fundamental de toda empresa en general y del negocio individual de la empresa es alcanzar desempeño financiero superior y sostenible, medido por rentabilidad a largo plazo. Para alcanzar este resultado, debemos diferenciarnos mediante el liderazgo y una sensación de que nuestro negocio es singular, que es lo opuesto de un commodity. Los commodities, por naturaleza, son ordinarios y no se distinguen entre sí. No es realista esperar que un negocio comoditizado pudiera generar rendimiento superior, y menos que pueda sostenerlo. La comoditización de una industria tiende a erosionar la rentabilidad de todos, porque exacerba la rivalidad entre los competidores al reducir precios para los productos estandarizados.

Para que el rendimiento financiero superior sea sostenible, no sólo el negocio debe apuntar a alcanzar una posición de liderazgo sólida, sino también esta posición debe ser duradera y poder tolerar los cambios inevitables que el entorno generará. Esto requiere una adaptación flexible a las nuevas circunstancias, y la voluntad y la capacidad de transformar la organización de forma continua.

Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que puede producir una relación constructiva y de larga data con el cliente y culminar en el vínculo con el cliente, un compromiso mutuo basado en la confianza y transparencia inquebrantable. Con esta forma diferente de abordar la relación con los clientes, la esencia de la estrategia se trata de no lograr la ventaja competitiva sostenible con los competidores como marco de referencia, sino establecer un vínculo con los clientes, y que ellos sean la fuerza impulsora.

Gerenciar en las pequeñas y grandes empresas: la empresa extendida y el cliente individualizado

Nos aproximamos a lo que parece ser una paradoja inherente: el deseo de crear una empresa extendida con clientes individualizados. Para poder lograr este resultado, debemos gerenciar de forma simultánea con el alcance lo más amplio posible, y poder ofrecer todas las capacidades de todos los actores de la red, y llegar a todos los clientes. Esto es posible sólo por las capacidades tecnológicas importantes de Internet. Seamos claros.

Gerenciar en gran medida significa que uno no puede jugar sólo. Independientemente de cuántos recursos maneje, siempre necesitará un apoyo externo si quiere administrar su negocio de manera inteligente. Esto implica reconocer lo que llamamos empresa extendida, que incluye a usted, sus clientes, sus proveedores, y los actores complementarios: esas organizaciones que proporcionan productos y servicios que complementan y fortalecen sus ofertas. Gran cantidad de empresas han comprendido bien la lección y la han convertido en la piedra angular de su estrategia. Pensemos en Wal-Mart y Dell, dos empresas excelentes que han adoptado el concepto de la empresa extendida como una forma extraordinaria de brindar valor apropiado a sus clientes. Estas dos empresas han desarrollado “organizaciones virtuales” al conectarse en forma virtual con sus clientes y proveedores, y tienen una red de interacciones que genera un valor significativo. Wal-Mart conoce, en tiempo real, toda transacción que ocurre en cada uno de sus negocios, y comunica esa información a todos los proveedores para que sepan cómo reponer sus inventarios de forma óptima. Dell fabrica cada computadora de acuerdo con las especificaciones de los clientes y las envía en forma simultánea y gestiona los pedidos con todos los proveedores relevantes.

Gerenciar empresas pequeñas, por otro lado, significa que debemos tratar a cada cliente de forma individual y brindar una solución específica y singular para satisfacer las necesidades de los clientes. Buenos ejemplos son: los casos de Amazon y iTunes.

La selección de una estrategia y la identificación de las competencias requeridas: un panorama del Modelo Delta

Uno de los aspectos más destacados del Delta Model es que brinda asesoramiento sobre cómo elegir el posicionamiento estratégico de su negocio y brindarle las herramientas analíticas de cómo alcanzarlo. Esta es una característica que no está disponible en cualquier otro modelo de negocio.

¿Cómo comenzamos a crear una estrategia basada en la comprensión de las necesidades individuales de los clientes? Como hemos afirmado, el objetivo estratégico fundamental es establecer una relación con el cliente, es decir, atraer, satisfacer y conservar al cliente. El modelo Delta le ofrece tres opciones diferentes para alcanzar ese objetivo que pueden aplicarse, si quiere, con un cliente por vez:

• En la opción de mejor producto, el cliente se acerca por la superioridad de su oferta de precio - debido a su infraestructura de bajo costo - o por algún otro aspecto relacionado con la funcionalidad del producto, marca o apariencia que lo diferencie de las ofertas de la competencia.

• En la opción de soluciones totales para el cliente, el cliente se siente atraído, debido a que usted le está ofreciendo algo más allá del producto en sí, que implica transferir conocimiento y servicios que satisfacen las necesidades apremiantes que tiene el cliente.

• En la opción captura del sistema, usted ha alcanzado un dominio tan fuerte en el mercado que el cliente no tiene mejor opción que elegirlo a usted.

Asimismo, las opciones estratégicas y competencias, estas dos perspectivas hacen que el modelo Delta sea una herramienta útil para que guíe su pensamiento estratégico. Es decir: la segmentación con el cliente y proposición de valor para el cliente y las competencias existentes y deseadas de la firma.

Concluyendo:

• Si usted no trabaja alegre, no puede trabajar con gente.

• Estudiar el “competidor” para no imitarlo.

• Si la competencia no está en el centro, ¿Quién?

• El cliente es quien está en el centro de la empresa.

• Customer bonding: razón de ser de la estrategia significa “amor”.

• Customer data base.

• Rentabilidad de cada cliente.

• Ofrecer una “propuesta de valor” que sea única.

• Desarrollar “alianzas” que permitan proyectar mi producto en forma sostenida.

• Modelo Delta: atraer, satisfacer y retener los clientes.

Arnoldo Hax, es Profesor de Management Emérito del MIT.