Adiós al CEO burocrático y de bajo perfil. Los directores del futuro deben ser más visibles y enérgicos.
Todavía es muy temprano para saber si la recuperación la conducirán los mismos directores de antes o si los consejos de administración harán una purga para sustituir a quienes, aun de buena fe, fueron causantes o corresponsables de la crisis. El caso es que los nuevos tiempos requieren un nuevo perfil de directores generales y ejecutivos, profesionales que, más allá de su edad y preparación, requieren tener en claro que deberán maniobrar en un terreno completamente diferente.
Thierry de Beyssac, francés que dirige en México las operaciones de Hewitt Associates, está convencido: “Cuando las cosas a bordo de un avión marchan sin novedad, los pasajeros suelen mostrar interés por su compañero de asiento o por la sobrecargo que les ofrece algo de beber – ejemplifica -. Pero si estalla un incendio o se declara una emergencia, en lo único que van a pensar, la única persona en quien confiarán, será en el piloto. Y es lo mismo durante una crisis económica o social.” Hewitt es una consultora en recursos humanos y se especializa en políticas de desarrollo, compensación y retención de talento para diferentes organizaciones.
Según De Beyssac estamos en una época de grandes transformaciones, y el CEO debe asumir una misión diferente a la de hace unos años, cuando todos contribuían al acelerado crecimiento de la economía y la globalización de los negocios y las tecnologías. Quienes estén al frente de las empresas deben cambiar al mismo ritmo que la economía y la sociedad. Asegura que muchas organizaciones tuvieron la inteligencia de hacer este movimiento sobre la marcha, de manera que pasaron la crisis sin daños e incluso crecieron en ventas, como Wal Mart, BBVA Bancomer, Banamex y seguros Axa. “Hay firmas que tienen esta nueva generación de líderes – señala -, y no es algo que dependa de la edad o la experiencia. A veces es más fácil cambiar a una persona que cambiar de persona, pero es cierto que hay empresarios que no corresponden a lo que hoy se requiere para manejar los cambios.”
¿Se trata de volver a lo básico? En Hewitt no creen en el regreso de los directores conservadores que recortan presupuestos y guardan el dinero, aunque eso podría ser una tentación. Por eso hablan de una transformación: “Vamos hacia una nueva generación de líderes y los que no se adapten se irán a la calle. Tampoco hay que anunciar el regreso de las personas mayores con mucha experiencia, porque los jóvenes han madurado: aprenden lo que hicieron mal y lo que necesitan para seguir adelante. No todos se comportan como mercenarios y muchos muestran lealtad a sus valores y a lo que hacen. No es una lealtad ciega o sumisa, sino que está sujeta a una discusión franca y abierta.”
Nuevos líderes, visibles y con carisma
Se podría pensar que las empresas familiares mexicanas son las más vulnerables, pero no siempre es cierto. En los últimos años hubo una creciente profesionalización de los mandos medios y altos, aun cuando conservaran un capitán o empresario de la familia. De Beyssac opina que el riesgo podría ser mayor en aquellas empresas multinacionales cuyos CEO han ido evolucionando hacia personajes burocráticos y de bajo perfil, que asumen una actitud discreta y que no se comprometen demasiado porque su destino consiste en pasar unos cuantos años aquí y allá, donde la corporación decida que son más útiles. “Los líderes y CEO de estos próximos años tienen que ser más visibles y enérgicos, como los pilotos en la tormenta - dice el experto -, y estar muy cerca de su gente y de su negocio. Tienen que ser queridos y admirados, un poco como si fueran héroes.”
Si hace unos años los valores de la empresa se resumían en unas cuantas frases escritas en la recepción o la sala de juntas, ahora tienen que ser vividos por las personas y encarnados por los directores. Eduardo Luis Pascual Coronado, especialista en temas organizacionales de Hewitt, confirma que en una encuesta reciente la confianza en la alta gerencia apareció entre las máximas prioridades de los trabajadores, mejor posicionada que un aumento salarial y otros temas que podrían parecer más atractivos. Según el especialista, trabajadores, socios y proveedores, quieren saber quién está al mando y confiar en que tiene el talento para sacarlos adelante. “Su empleo, su sueldo y su futuro dependen de lo que decidan los líderes de la alta gerencia - agrega -, y esa credibilidad tiene que deambular en todos los niveles. El nuevo CEO tiene que ser visible y representar el futuro, los valores, el riesgo y la inteligencia.”
Sangre nueva
Por lo pronto, el hecho incontrovertible es que en Estados Unidos, en Europa, incluso en economías emergentes como México, cientos de ejecutivos de la Generación Y (menos de 30 años) fueron lanzados al desempleo sin mayor consideración, cortando de tajo lo que esperaban sería un rápido e incontenible ascenso al estrellato. No parece justo, porque a pesar de algunos excesos contribuyeron a crear enormes fortunas y a darle nuevas dimensiones al mundo de los negocios y el dinero. Google se inició hace 12 años y vale 66,000 mdd, más que Ford, Microsoft o Coca-Cola; Youtube fue fundada en 2005, y al año siguiente Google la adquirió por 1,650 mdd; Twitter nació en 2006 y ya se convirtió en un fenómeno social.
Estos ejecutivos desempleados, jóvenes y ambiciosos, descubrieron que la previsión y la moderación no son malas costumbres. Ahora se la pensarán antes de comprar un auto deportivo o un reloj de 50.000 dólares. Aprendieron que cambiar de empleo cada ocho meses puede ser demasiado arriesgado. De Beyssac propone que en la siguiente etapa quizá deban compartir el futuro con sus colegas de la Generación X, incluso con algunos veteranos, pues más allá de la edad y los antecedentes, lo que importa es el talento y la dedicación. Las cosas ya no volverán a ser como antes.
También de las crisis se aprende
Jorge Castilla, de la consultoría de Talento Humano de Deloitte México, coincide en que no es lo mismo tomar decisiones y enfrentar los riesgos cuando las empresas van disparadas hacia arriba, que cuando van a la baja y las labores críticas son negociar con acreedores furiosos o vender activos para pagar las deudas. “Todas las crisis representan espacios para ganar ventajas competitivas - dice -, y por eso se puede ver que hay empresas que toman roles defensivos y ofensivos, según las circunstancias y sus estilos de ver el mundo. Aquí se nota si la empresa hizo un buen trabajo para retener a su talento crítico, es decir, las personas que hacen grandes contribuciones y son difíciles de sustituir.”
Las empresas exitosas hicieron inversiones para retener a esos trabajadores, pero las otras, que los despidieron de manera poco discriminada, ahora tendrán que salir a contratarlos de nueva cuenta. “Los mandaron a la calle sin contemplaciones, sin reconocer que eran los mismos que iban a necesitar en la siguiente etapa”, dice Castilla.
El directivo asegura que, aprendidas las lecciones, se abre un nuevo espacio para reconstruir el liderazgo de los directores generales, y esto incluye nuevas formas de contratar, compensar y retener a los ejecutivos de alto desempeño y alto potencial. De hecho ya está tomado vuelo el concepto de “Mass Career Customization” (Customización masiva de carrera profesional). Bajo esta estrategia, las áreas de Recursos humanos construyen esquemas de carrera individualizados para alinear las necesidades de las empresas y las personas, considerando su compromiso asumido a lo largo de los años.
De Beyssac anticipa otros cambios en los comportamientos, algo a lo que todos estarán atentos. Si unos años atrás los altos ejecutivos ganaban millones y eran considerados entre las celebridades, ahora deberán mostrar su audacia junto con su mesura. Fue muy comentada la crítica del presidente Obama cuando los dirigentes de la industria automotriz fueron a Washington a suplicar un rescate para no ir a la quiebra, ¡en sus jets de lujo! En México, los directores quizá deban acostumbrarse a comer de vez en cuando en el comedor de empleados o en restaurantes menos costosos, y a viajar en clase turista. Si los ejecutivos medios y los jóvenes con potencial no encuentran esta consistencia entre sus superiores, saben que este año el panorama es distinto al de 2009 y que ya pueden irse a buscar trabajo en otra parte. Así lo revela el estudio de Hewitt: 50% de los ejecutivos de alto desempeño está listo para cambiar de empleo apenas la crisis amaine y reinicien las contrataciones.
Sobre la pérdida de identidad
La crisis económica, con su secuela de directivos cuestionados, avergonzados y cesados de mala manera, dejó heridas difíciles de sanar. Las personas vinculadas a corporaciones grandes y estructuradas suelen construir su identidad personal a la sombra de ese modelo y sus expectativas de avanzar en sucesivas posiciones. Cuando esto falla se quedan literalmente vacíos y desarmados y les cuesta valorarse como las personas que son. Esto no les ocurre a quienes trabajan por su cuenta o son independientes, porque viven de lo que producen y son conscientes de sus habilidades. Pero en organizaciones complejas la contribución individual puede ser menos visible y cuando se encuentran solos no saben si valen mucho o poco y dónde reinsertarse.
Quienes han trabajado ocho o 10 años en una empresa ni siquiera tienen una red de amigos o colegas que les sirvan de apoyo. Los despiden y la mañana siguiente no saben qué hacer con sus vidas. Algunos candidatos se quedan en casa durante días, mandando correos electrónicos y CV a todo el mundo. Otros se deprimen y sienten que el mundo se les cierra. Por eso es muy importante que se les ayude a recuperar la iniciativa, a quitarles la culpa de la caída, y a regresarlos al trabajo.
Fuente: Alto Nivel
No hay comentarios:
Publicar un comentario