El secreto del éxito de Zara

¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).

Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo. En el capítulo que han escrito para un libro sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.

¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.

Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.

¿Qué es pronto moda?

En primer lugar, los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.

Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.

Respuesta rápida

El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.

El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.

La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.

También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.

Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.

La siguiente figura muestra la diferencia de tiempos de la moda rápida respecto a la tradicional:

Inventarios dinámicos

El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.

Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Los coautores señalan que normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.

Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.

En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.

Cimientos sostenibles

¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. En su capítulo, Caro y Martínez de Albéniz señalan que las empresas están empezando a responder a estos desafíos.

• Nivel de desperdicio. En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
• Condiciones laborales. La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables. Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
• Consecuencias locales de una industria global. Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región. Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.

¿Qué será lo próximo?

Los coautores apuntan la conveniencia de investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.

La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio. Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria?

Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz

Hey, soy millennial y necesito nuevas experiencias de aprendizaje

Reinventando la formación, diseñando nuevas experiencias de aprendizaje.

Después de muchos años impartiendo formación por todo tipo de empresas, tuve la oportunidad de iniciar un programa de desarrollo de innovación y liderazgo en una gran empresa, joven, dinámica, vital y a la vez exigente, ambiciosa, orientada a resultados.

Entré en la sala, y allí estaban ellos, 25 personas, los 25 empleados evaluados como altos potenciales de la compañía, los que van a ocupar los puestos directivos en breve (el mayor de ellos tendría treinta y tantos), y en sus miradas leía: Hola soy millennial y necesito nuevas experiencias de aprendizaje.

En aquel preciso momento entendí que la formación, tal y como la habíamos recibido la mayoría de profesionales de mi Generación X, ha muerto. Y que, si queríamos resultados, debíamos enfocar la formación de una manera diferente.

Las empresas se están llenando de millennials, esos que dicen que son: “inconformistas; ambiciosos; amantes de la libertad, de la flexibilidad, de la interacción, el aprendizaje continuo y la diversión; buscadores de trabajos desafiantes y creativos…” según este interesante artículo leído en Fundació Factor Humà

Y cuidado, según el estudio de PwC “Millennials at work” para el 47% son muy importantes las posibilidades de formación cuando elijen proyecto y empresa, pero no cualquier tipo de formación.

Al millennial no le enseñas, el millennial aprende. El millennial no se forma, el millennial vive experiencias de aprendizaje.

Y esas Learning Experiences deben contener altas dosis de:

◦Aprendizaje en red: Rodeados de recursos educativos son profesionales que aprende en la red a través de sus propios Entornos Personales de Aprendizaje (EPA’s) integrados por tutoriales, MOO’s, SPOC’s, redes sociales, comunidades 2.0 de aprendizaje, etc. Sus programas de desarrollo deben combinar lo virtual con lo presencial.

◦Aprendizaje interactivo: Opinan, participan, están acostumbrados a decir lo que piensan sin tapujos, a ser productores de conocimiento y no agentes pasivos de aprendizaje. También son Makers, acostumbrados al Did it Yourself (DIY), aplícalo a su desarrollo, para aprender necesitan producir el conocimiento y los elementos de transmisión de ese conocimiento. Los videos “caseros”, por ejemplo, son los que más triunfan en los programas de desarrollo.

Como afirman en Homuork:

“Los empleados no son solo un agente pasivo del aprendizaje, sino que son los propios productores del conocimiento. Con la incorporación de los millennials, tan acostumbrados a grabarse haciendo lo que mejor saben y a publicarlo sin pudor en las redes sociales, tenemos la oportunidad de hacer que sean ellos mismos los que divulgan el conocimiento al resto de la compañía. Si tienes en tu equipo de marketing a un genio del design thinking, ¿quién mejor que él para transmitir ese conocimiento al resto de la compañía? ¿Y qué mejor formato que el vídeo para que llegue a todo el mundo y pueda consumirse una y mil veces?”

◦Aprendizaje con gamificación: Buscan la diversión, han crecido jugando y siguen jugando, todavía lo tienen muy cerca en sus memorias, viven en un mundo de gamificación. Tod@s aprendemos jugando, pero ellos especialmente. Para ello podemos utilizar desde una gamificación sencilla y básicacomo puede ser los incentivos en forma de puntos e insignias que luego se canjean por premios, hasta juegos de gran sofisticación. Según la consultora Gartner las áreas en las que la gamificación puede obtener mejores resultados son:

◦Aprendizaje y desarrollo personal

◦Desempeño y compromiso

◦Procesos de innovación

◦Aprendizaje útil, concentrado y que aporte valor: Son profesionales sobradamente preparados, no les gustan las nimiedades u obviedades. Ni que le repitas 3 veces los mismo, lo han entendido a la primera. Amantes de la libertad, quieren disfrutar de la vida, no pueden dedicar un tiempo demasiado dilatado al aprendizaje. Por otro lado, sus cerebros están preparados para leer cosas cortas que no requieran demasiado tiempo de concentración.

Diseñemos experiencias de aprendizaje con píldoras cortas, que no permanezcan demasiado tiempo en un curso presencial, con formatos visuales (videos, infografías…) textos cortos, etc. Están triunfando los nanodegrees, cursos cortos y personalizados con gran impacto (los MOOC’s son un ejemplo de ello) como comentan en Foxize School;

◦Autodesarrollo: Motivados por los retos, necesitan aprender continuamente pero tienen que ser ellos los que asuman el papel protagonista de desarrollarse continuamente, y para estar motivados en su autodesarrollo se les tiene que proponer retos.

◦Aprendizaje en comunidad: Habituados al aprendizaje social, en colaboración con los demás. No olvides que son colaborativos, aprenden en comunidad, que han pasado del activismo a la participación social, necesitan una comunidad en alguna plataforma social en la que poder interactuar con los demás.

También recuerda que son disruptivos y transgreden las normas, no tiene mucho sentido fijarles las normas de aprendizaje. Aunque bajo cierta inducción, deja que sean ellos los que marquen la dinámica de aprendizaje.

La formación en empresa ha ido evolucionando constantemente, pero ahora toca ser mucho más innovadores porque tenemos ante nosotros nuevas formas de aprendizaje. Por suerte también contamos con nuevas tecnologías de aprendizaje, así que, aprovechémoslas y disfrutemos del momento.

Post publicado originalmente en la Comunidad Humannova el 4 de enero de 2016

Alicia Pomares

La constante necesidad de romper silos

Creo que la primera vez que oí la palabra “silo” fue en el campo, de boca de mi abuelo. La siguiente vez, muchos años después cuando estaba a punto perecer en un rincón de mi memoria por falta de uso, fue en alguna de aquellas reuniones de iniciación al management a las que asistía pensando que desde allí podría hacer un mundo mejor. Lo dijeron en inglés que suena como mucho más “cool”. Y es que un workshop sin un “Break the silos” (breik de sailos) es como celebrar un título deportivo sin la canción de “We are the champions”.

Lo malo es que en la mayoría de las ocasiones “romper los silos” es un mantra empresarial que quiere convertirse en panacea y suele acabar transformado en jocosa muletilla.

Aún con toda la sorna que acumula a sus espaldas por manida y estéril, la idea de romper los silos me sigue pareciendo más necesaria que contingente dentro de cualquier manifiesto de cultura corporativa. A estas alturas, y con lo que ha llovido, sigo pensando que trabajar de verdad por romper los silos es la verdadera innovación.

Coges una muestra aleatoria de seres humanos y los sitúas en un espacio delimitado, normalmente aséptico e iluminado por fluorescentes, los sometes a una presión constante y como resultado del experimento suelen salir a la luz las debilidades (vergüenzas) de nuestra raza. Sí, la empresa no es más que un reflejo de la sociedad y por eso me preocupa tanto como dentro de una misma compañía e incluso dentro de un mismo departamento no es extraño ver como se forman grupúsculos o directamente facciones que se dedican a hacerse la guerra entre ellos a la menor ocasión.

Un grupo de gente trabajando en pos de un objetivo común que si se logra beneficiará, por activa y por pasiva, a cada uno de ellos y que en lugar de colaborar pierden el tiempo con codazos cuando no directamente con guerras… ¿Suena ridículo, verdad?

Pues no tenía ninguna empresa en mente, 

estaba hablando de la humanidad en conjunto.

Volviendo a las buenas compañías, cambiar a la raza humana así de primeras se me antoja demasiado ambicioso, se me ocurren una serie de medidas que debemos llevar a cabo para tratar de romper los silos y zanjar de una vez por todas comportamientos ridículos que merman las posibilidades de conseguir nuestros objetivos. Ahí van unos cuantos ejemplos:

•Educar: La base de toda mejora debe asentarse en la educación, en un primer lugar en la escuela, pero por supuesto también en la empresa. Es más difícil desaprender que aprender, y a ciertas edades parece una tarea complicada, pero hete aquí que con la excusa de la transformación digital tenemos una oportunidad perfecta para educar en nuevas competencias… la más importante, la colaboración. Es hora de desterrar esas antiguas ideas de que atesorar conocimiento para uno mismo es la mejor vía de supervivencia en una empresa, es hora pues de desterrar a los reyes de sus reinos de taifas. La educación, no como una acción aislada sino como un plan de mejora constante, es la mejor vía para erradicar los miedos que suelen dirigir cada uno de esos comportamientos que llevan a la formación de silos.

•Reconocer: Una vez sentadas las bases, el siguiente paso es alimentar los comportamientos enseñados hasta convertirlos en hábitos, y para eso no hay nada mejor que darles el reconocimiento adecuado. Si con los objetivos comunes muchas veces resulta difícil definir la aportación del empleado y con los objetivos individuales situamos el enfoque en el “yo” más que en el “nosotros”, quizás sería necesario definir unos objetivos específicos de colaboración (dentro del equipo o con otros departamentos). Esta idea podría dar para un post (y probablemente me ocuparé de ello otro día), pero lo que quiero dejar claro aquí es lo que persigue, que el empleado conozca con certeza qué se entiende por colaborar y que reciba recompensa por ello en forma de valoración de su desempeño.

•Predicar con el ejemplo: Este punto va dirigido a cada uno de nosotros y nuestra capacidad de autocrítica, pero va especialmente dedicado a los managers. Cuando la responsabilidad recae sobre uno resulta tentador lanzar la pelota al tejado de al lado, y cuando se quiere prosperar en la estructura jerárquica, voluntaria o involuntariamente, podemos acabar pasando por encima al de al lado. Por eso no es extraño que haya jefes que sean los primeros en hablar mal de otros jefes o de otros equipos, contagiando inmediatamente y sin remisión con su comportamiento a todos los miembros de su departamento. Estas conductas deben ser erradicadas de la empresa, poniendo sobre los managers si cabe mayor énfasis a la hora de aplicar los puntos anteriores, educación y reconocimiento. El jefe que destaca por su colaboración y por su empeño en el bien común, debe ser reconocido para mostrar el camino al resto.

Espero que alguno de estos puntos vaya más allá de la teoría y que se ponga definitivamente en práctica, en la empresa y en la sociedad, porque colaborar para prosperar no es una estrategia es una necesidad. Nuestros políticos podrían tomar nota.

Jesús Garzás

Modelos de negocio para los MOOC

Todos hemos oído hablar de los MOOC ¿no?

Esos cursos online y gratuitos respaldados por instituciones educativas de altísimo prestigio.

Pero, seguramente algunos de nosotros nos hayamos preguntado ¿Cómo se sostiene éso? ¿Cómo cubren costes y ganan dinero? ¿Cuál es, en definitiva, el modelo de negocio detrás de los MOOC?

En el informe de Fundación Telefónica 'Los MOOC en la educación del futuro' nos dan algunas pistas, que intento resumir.

Uno de los modelos consiste en cobrar por la convalidación de los cursos para obtener créditos universitarios, es decir, el MOOC en sí mismo es gratuito, pero si se quiere que los contenidos aprendidos se traduzcan en créditos de los necesarios para obtener una titulación universitaria, entonces hay que pagar una cantidad.

Otro modelo muy similar es cobrar por la obtención de certificaciones oficiales. De nuevo, el MOOC es gratuito, pero la obtención de una certificación oficial ligada a la realización con éxito del curso pasa por unas ciertas tasas.

Existe también una adaptación del modelo freemium a los MOOC: una parte de los contenidos es gratuita pero existe un contenido extra sometido a pago.

Y también aplica el típico modelo de Internet, a saber el MOOC es gratuito...pero incluye publicidad y es el anunciante quien realmente paga a la entidad que crea y opera el MOOC.

Finalmente, también hay un mercado de servicios ligados a los MOOC, como la venta de servicios de consultoría para ayudar a empresas e instituciones a poner en marcha sus MOOC.

Añadiría yo, que en algunos casos, también hay un retorno intangible en modo de prestigio, reconocimiento e imagen de marca para las instituciones que creen MOOC de calidad, un intangible que se puede traducir, por vía indirecta, en un tangible en forma de matriculaciones de alumnos.

En realidad, creo que los MOOC son un mundo nuevo, una experiencia nueva, un modelo de servicio nuevo que está aún intentando descubrir cuál o cuáles son sus verdaderos modelos de negocio, unos modelos que les confieran por un lado éxito y por otro sostenibilidad económica.

Fuente: Blue chip

La gestión del talento freelance: independencia y compromiso

El trabajo freelance cobra cada vez más protagonismo en el mundo de las empresas. Por una cuestión de costos (es más barato y rápido contratar un servicio que un empleado) o de idiosincrasia (cada vez más trabajadores, sobre todo los de nuevas generaciones, prefieren una relación laboral más flexible), este tipo de vínculos gana terreno. Esta nueva realidad impone retos a la hora de gestionar el compromiso de los colaboradores que, sin formar parte de la organización, aportan su trabajo.

Las nuevas tecnologías, la conexión permanente y en tiempo real con cualquier persona en cualquier parte del mundo, ayudan a este tipo de relaciones. Hoy pueden contratarse determinados tipos de trabajo a colaboradores de cualquier parte del mundo. Un diseñador web argentino y un redactor mexicano, por ejemplo, pueden trabajar desde Buenos Aires y el Distrito Federal para una compañía española asentada en Madrid. Los servicios in cloud son de gran ayuda para estos vínculos: documentos alojados en servidores a los que las personas involucradas pueden acceder a cualquier hora desde cualquier lugar.

Ahora bien, esa flexibilidad impone un nuevo desafío a la gestión de Recursos Humanos: ¿Cómo alinear a los trabajadores freelance con los objetivos de nuestra compañía? ¿Cómo retener ese talento tan independiente y esquivo?

Objetivos en común

Para empezar, es necesario tener en claro que el sentido de pertenencia deja de ser preponderante para alinear los objetivos entre la compañía y el trabajador freelance. A la hora de gestionar el compromiso pesan más otro tipo de aspectos subjetivos, como propósitos en común o beneficios mutuos. La compañía y el trabajador externo pueden tener un objetivo compartido que los comprometa y vuelva más dinámica, productiva y enriquecedora la relación.

Controles laxos

También es clave cerciorarse de que no existe un “poder de policía” sobre el trabajador freelance. Este tipo de profesionales hacen una apuesta por la independencia: son dueños de su tiempo y de su espacio. Trabajan a distancia, en función de objetivos, como prestadores de servicio. A su vez, los trabajadores saben que esa apuesta por mayores grados de libertad requiere un fuerte compromiso con el cliente: un trabajo mal hecho, entregado fuera de término o que no se ajuste a los parámetros convenidos puede implicar el fin de la relación laboral. La confianza mutua adquiere un rol preponderante.

Paradójicamente, esa mayor volatilidad de uno y otro lado (la compañía pierde control sobre el proceso; el trabajador sabe que debe cumplir con el trabajo para recibir su paga y nuevos encargos) maximiza la orientación a resultados, lo que permite una gestión en función de objetivos más eficiente, aunque independiente de las horas de trabajo invertidas en el producto final.

Recompensas

¿Cómo recompensar a los trabajadores externos? La conectividad permanente que favorece este tipo de relaciones laborales también otorga herramientas para retener el talento de los trabajadores externos y evaluar su desempeño. Un buen trabajo puede ser recomendado en redes sociales, por ejemplo. Esa difusión a la vista de todos es buena publicidad para el trabajador freelance y lo hará sentir valorado por la compañía. En cambio, es conveniente marcar aspectos negativos en privado, para no dañar la imagen pública del colaborador mientras se le otorgan elementos para que mejore su desempeño en el futuro.

Relación de dependencia

Por último, puede que el trabajador freelance desee formar parte de la compañía. La eventual relación de dependencia se convertirá en un factor de retención de talento y de gestión de compromiso.

Sin embargo, es importante que esa expectativa laboral pueda ser eventualmente satisfecha. Caso contrario, es conveniente dejar en claro que la empresa prefiere mantener la relación de forma externa. Otra vez: la confianza mutua es la clave de que este tipo de relaciones prosperen.

En suma, gestionar el compromiso de trabajadores a distancia presenta nuevos desafíos para las compañías. Los colaboradores freelance son más independientes y es necesario comprender esos grados de libertad mayores. Pero es justamente esa autonomía la que los focaliza más hacia los resultados. Un objetivo compartido con el que ambas partes se comprometan hará más fructífera la relación para unos y otros y la compañía podrá beneficiarse de este nuevo tipo de relaciones laborales más flexibles.

Fuente: Glocal Thinking

Qué hacer si tu mentor bloquea tu carrera profesional

Anakin Skywalker, protagonista indiscutible de la saga 'Star Wars', es un buen ejemplo de cómo los discípulos pueden acabar con la vida de sus mentores, en este caso Obi-Wan Kenobi, auténtico maestro y artífice de los 'jedis'.

Desarrollar, orientar y promocionar a los profesionales son los objetivos que tienen que perseguir los mentores, sin embargo, llegado el momento, estos tutores frenan ese merecido ascenso.

Muchos jefes fracasan a la hora de impulsar la carrera de las personas prometedoras que están a su cargo. Con frecuencia, en películas como Star Wars, el protagonista se ve obligado a prescindir de su mentor.

"Hay que matar al mentor", dijo uno de los estudiantes. Los alumnos de mi clase de MBA empezaron a asentir en voz baja. Estábamos discutiendo el caso de un directivo de 39 años cuyo mentor le había prometido un gran ascenso, pero éste no llegó a materializarse.

Algunos de mis estudiantes opinaban que el mentor necesitaba tener un poco de paciencia; los buenos puestos no se presentan de la noche a la mañana, no en esta época. Otros alumnos pensaron que no lo había pedido con la suficiente insistencia. Puede que, después de todo, ni siquiera le interesara el puesto.

Sin embargo, la hipótesis más popular con diferencia fue que el directivo le era muy útil al mentor, justo en la posición en la que estaba. Tras haberle ayudado a escalar posiciones, ahora estaba bloqueando el ascenso de su protegido para un puesto verdaderamente importante. Le pregunté a la clase: "¿Cuántos de vosotros habéis pasado por una experiencia similar?". Cerca de la mitad de los alumnos levantaron la mano.

Hacer más con menos

Los mentores pueden bloquear nuestro ascenso con la misma facilidad con la que nos ayudan a progresar profesionalmente, sobre todo en esta época en la que el lema de las empresas parece ser "hacer más con menos", y en la que mantener a un subordinado de confianza puede parecer la fórmula perfecta para rendir lo menos posible. Al sentirse inseguros en sus puestos de trabajo, muchos superiores intentan frenar la carrera de los subordinados que más destacan por sus cualidades.

Según Kathy Kram, una de las primeras investigadoras en mentoring de la Universidad de Boston, al igual que los hijos se van del hogar, es de esperar que los protegidos quieran distanciarse de sus mentores, tanto psicológicamente como físicamente.

Los mentores que no están preparados para la separación pueden sentirse abandonados y enfadados e incluso impedir que sus protegidos avancen.

Fuga de talento

El héroe de nuestra historia tenía la sensación de que su carrera no avanzaba y comenzó a trabajar de espaldas a su mentor, fuera de la compañía para encontrar otras oportunidades. Encontrar una oferta de fuera fue sólo cuestión de tiempo.

¿Cómo reaccionó el mentor a las noticias de nuestro protagonista? Con rabia. "¿Cómo puedes hacerme esto? Te tenía preparado algo mejor", le espetó el mentor.

Lamentablemente, este tipo de episodios es frecuente en el caso de mis estudiantes, cuyas relaciones con sus superiores son difíciles. Como dice el cliché, uno no abandona el trabajo, abandona a sus jefes.

Según una encuesta de Gallup realizada en 2015, alejarse de un jefe que trata mal a los empleados es la primera razón por la que los empleados dejan su trabajo.

Pero, ¿cómo y cuándo se libera alguien de una relación dañina con su mentor mientras intenta reducir los perjuicios que esto puede ocasionar a su carrera?

Al igual que le pasó a nuestro héroe, la gente puede seguir teniendo dudas sobre las relaciones abusivas cuando no tienen a nadie con quien compararse.

Cualquier ruptura es difícil. Según mis estudiantes, conviene no decir lo que se piensa a un mentor cuando las emociones están a flor de piel. Sobre todo, hay que intentar mantener una buena reputación en una red profesional que también incluye a personas que conocen al que fue nuestro mentor.

La profesora Kram también advierte de que hay que dejar tiempo para que la relación cambie. Aceptar que una relación con un maestro al que estimamos ha llegado a su fin es difícil, pero necesario para darse cuenta de que uno es dueño de su propia vida.

Al igual que en muchas historias de Hollywood, desde Batman hasta Star Wars, la muerte del mentor significa que el protagonista ha llegado a una etapa en la que debe crecer y enfrentarse a lo desconocido por sí mismo.

Herminia Ibarra  

Lo que nadie te contó sobre los cazatalentos

La discreción y la confidencialidad son intrínsecas al ejercicio del 'headhunter' y su gran baza para dar con el directivo idóneo que demandan las empresas. Conocen a fondo el mercado y los perfiles que tantean, por eso conviene que sepas quién es quién cuando te contacten.

En estos procesos, un único candidato puede optar

a la misma posición en varias empresas

Averiguar en qué posición y en qué empresa. Ese es tu objetivo si recibes una llamada de un cazatalentos -headhunter-. Lo más seguro es que si se trata de la primera vez, te pille por sorpresa y te asalte un mezcla de vanidad e incertidumbre. Que alguien ajeno a tu trabajo valore tu capacidad profesional te hace sentir especial, y más aún si quien lo hace sabe de qué habla. Por eso, conviene que no te dejes llevar por tu ego y que, superados los efectos de la primera inyección de autoestima, actúes como lo que realmente eres: un buen profesional. Asegúrate de que se trata de un headhunter y de si trabaja por su cuenta o para una empresa de cazatalentos. Si se trata de firmas como Russell Reynolds, Spencer Stuart, Egon Zehnder, Odgers Berndtson, Korn Ferry, Boyden o Seeliger y Conde te gustará saber que todas ellas se mueven en la búsqueda de directivos de primer nivel con una retribución media anual de 200.000 euros. Existen otras marcas que, aunque puntualmente manejan esas cifras en sus búsquedas, suelen moverse en middle management -mandos intermedios- con retribuciones inferiores; es el caso de Hudson, Ackermann, Catenon o Robert Walters, entre otras. Las firmas son muy escrupulosas con este posicionamiento, y no por capricho: no supone el mismo esfuerzo, recursos y conocimiento del mercado localizar a un director financiero que a un CEO o a un consejero independiente.

Estas son algunas de las razones por las que los cazatalentos ocupan un lugar privilegiado entre los intermediarios laborales. Estos ejecutivos, la mayoría con experiencia empresarial y conocimiento del sector en el que operan -banca, telecomunicaciones, distribución, farma, etcétera- practican la búsqueda directa, es decir, contactan sólo con aquellos que cumplen los requisitos que exigen sus clientes -las empresas-. Arancha Ruiz, socia de Headhunter & Talentis y autora del libro Qué busca el headhunter (Ed. Conecta), explica que "mientras que una firma de selección maneja cien perfiles para un proceso, el headhunter a veces tiene un único candidato para varios procesos de búsqueda".

¡Soy el elegido!

Que un headhunter te contacte no es sinónimo de conseguir un buen puesto. Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, afirma que "puede ser para proponerle como candidato o como experto en su sector y que luego se convierta en aspirante.Es posible simplemente te esté tanteando para incluirte en su base de datos. Ten en cuenta que en el 1er caso, y en el supuesto de que la posición te interese, lo normal es que transcurra un mínimo de dos meses: superadas las entrevistas con el headhunter, comienzan las conversaciones con el cliente.

Ramón Gómez de Olea, socio director de Russell Reynolds, advierte que "los comportamientos de un headhunter son difíciles de prever, pues normalmente cuenta con más información de la que puede dar por motivos de confidencialidad. Los candidatos deben asegurarse de que su currículo es correcto, en la profundidad suficiente y responde a la realidad". Ruiz explica que cuando te conviertes en el objetivo, "el cazatalentos te escanea, contrasta tu información, cuenta con resortes que despiertan sus alarmas y con palancas que activan su seducción".

El tiempo mínimo que transcurre entre el primer contacto

y el acceso al puesto es de dos meses

El seleccionador juega con ventaja, pero tú también debes jugar tus cartas. Krista Walochik, socia de Talengo y vicepresidente de la Junta Directiva Global de la AESC (Association of Executive Search Consultants), recomienda al candidato realizar "preguntas encaminadas a entender el rol, sus funciones y responsabilidades, y los outcomes que desea. Les aconsejo que se interesen por los objetivos a un año, para hacerse una idea de la magnitud y enfoque del puesto que le proponen". Montserrat Luquero, directora general de Hudson España, puntualiza: "Es mejor no preguntar nada a preguntar obviedades, y lo más importante es escuchar. Y siempre, responder sin rodeos".

La confidencialidad impide al headhunter revelar el nombre de la empresa. Sin embargo, como señala Ruiz, "excepcionalmente se menciona o se dan pistas que no dejan espacio a la duda para seducir al candidato". La mayoría de las veces las opciones no son muchas y es necesario conquistar el interés del candidato. José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann, recuerda que "un 95% de las posiciones que tenemos que cubrir encaja con personas que están en activo y satisfechas con el puesto que desempeñan, por eso es necesario utilizar nuestro conocimiento del sector para explicar que el cambio supone una mejora en su carrera. El ejecutivo puede llegar a hacer preguntas realmente incisivas para conocer los detalles, unos datos muy concretos que no podemos revelar en las primeras fases del proceso o hasta que no se inician las conversaciones con el cliente".

Algo que genera pudor en el candidato es preguntar por las condiciones económicas, pero los cazatalentos no creen que sea negativo. Aunque el nombre de la firma de cazatalentos puede darte una pista más que aproximada, no está de más que intentes apurar las condiciones e incluso, si el cambio supone para ti un gran riesgo, solicitar un blindaje por un periodo de tiempo.

Cuánto gana un 'headhunter'

"El headhunter trabaja siempre para un cliente que le paga sus honorarios. También quiere mantener una buena relación con candidatos valiosos, con potencial y/o que puedan ser clientes futuros, pero debe ser muy objetivo en su evaluación". Así explica Luis Truchado, socio de Odgers Berndtson, la esencia de estos expertos que suelen trabajar con lo que los anglosajones denominan retained search, es decir, cobran un porcentaje por adelantado que, de no cubrirse la posición, queda en poder del cazatalentos en concepto de honorarios. Trabajar a éxito, es decir, percibir sus honorarios si el cliente se queda con el candidato que le ha presentado, no es lo habitual y muchos creen que el proceso pierde credibilidad, ya que "tienden a ir a toda velocidad para intentar colocar cuanto antes a un candidato y cobrar". Las tarifas se establecen entre el 20 y el 30% del salario bruto anual del directivo que finalmente se contrata -en el caso de los mandos intermedios se reduce hasta el 15%-.

¿Existe el mejor candidato del mundo?

"No existe el mejor candidato, sino un candidato bien posicionado", afirma Luis Truchado, socio de Odgers Berndtson. Por este motivo conviene que no te emociones en exceso si en poco tiempo recibes más de una llamada de un 'headhunter' interesado en tu perfil. Arancha Ruiz, socia de Headhunter &Talentis, explica que "es posible que seas el mejor aspirante del mundo, pero sin una entrada impecable quizá pierdas la oportunidad de explicar lo bueno que eres. Puedes ser descartado en segundos sin saber qué lo ha provocado". Sin embargo, hay algunas características que te pueden convertir en el candidato ideal. José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann, apunta que " los más adorados son aquellos que han tenido éxito en las compañías por las que han pasado". ¿Cuánto dura la gloria? Del Barrio asegura que no depende tanto de la edad -"un asunto que me disgusta, porque una persona de 55 años está en su mejor momento como ejecutivo"- como del tiempo que ha conseguido mantener una evolución positiva de la compañía que ha liderado. Krista Walochik, socia de Talengo, dice que es muy difícil establecer qué significa ser el mejor candidato: "Un error muy común es confundir el valor personal con la compañía en la que uno está. Puede que tengas la experiencia que se demanda, por ejemplo, en marketing digital; pero es necesario que ese perfil se ocupe de actualizar sus conocimientos a las necesidades del mercado según evolucionan. Así, hay muchas personas con una larga experiencia que carecen de conocimientos digitales, y otras que conocen muy bien las herramientas pero no tienen una visión estratégica porque no han sido directivos".

Montse Mateos

Los cambios que necesita la educación para que la Argentina gane competitividad

El régimen laboral y salarial docente, la especialización y el uso de tecnologías en las aulas están entre los temas que deberían ponerse sobre una mesa de discusión de estrategias.

Las pruebas PISA suelen ignorarse desde el poder pero muestran una trágica realidad: la Argentina pierde terreno regional e internacional en el sistema educativo, un sistema que supo ser de los mejores del mundo. No sólo el sistema público ha caído, el privado también. Todos, ricos y pobres están en el mismo círculo de degradación. En las pruebas PISA 2012, a las escuelas de nivel socioeconómico más alto del país les fue igual que a las de nivel socioeconómico más bajo de Italia, Estados Unidos y el país promedio de la OCDE.

Por supuesto que hay argumentos para todos los gustos y muchas veces desde el poder se alega que ha habido un crecimiento en los últimos años en la matrícula, ergo convirtiendo a la escuela en un lugar más inclusivo. ¿Inclusivo para qué? Pero esto también es una falacia. El crecimiento de la matrícula post 2003 se explica por lo ocurrido en la escuela privada.

No sólo la Argentina no matricula más alumnos que en el resto de la región, sino que tiene graves problemas de retención. De hecho, nuestro país retiene a muchos menos alumnos que el resto de los países latinoamericanos. Según la OCDE, la tasa de graduación secundaria en la Argentina es 41%, mientras que en Chile es de 84 por ciento.

A nivel universitario también hay problemas. Los alumnos que llegan de la secundaria tienen serios problemas formativos. El análisis de texto les es esquivo y el matemático, imposible. Con motivo de los 30 años del Ciclo Básico Común (CBC) están analizando cursos optativos de lectoescritura. Sumemos a esto las dificultades que tienen las empresas y organizaciones en contratar carreras técnicas como ingenieros, licenciados en sistemas, geólogos o geofísicos, por citar algunos ejemplos.

En la región, sin embargo, se está trabajando para cambiar este paradigma de retraso educativo. Brasil, por ejemplo, ha definido invertir 1650 millones de dólares para enviar a más de 100.000 estudiantes a instituciones del exterior, para que se especialicen en temas como biotecnología, ciencias del océano e ingeniería en petróleo, todas especialidades consideradas esenciales para el futuro del país. Chile ha seguido una política similar para estudiantes de ciencias económicas y finanzas, a los que ha enviado en la última década a realizar doctorados a las mejores universidades.

Ya no se trata del color partidario del próximo gobierno, sino de poder contar con una política educativa de largo plazo que tenga una estrategia clara, que esté consensuada entre los principales partidos políticos y que sea respetada en el tiempo.

Una estrategia y política educativa en este sentido tendría que debatir y tener en cuenta estos temas:

PRECARIZACIÓN LABORAL

El sistema inglés, valorado por muchos argentinos que envían a sus hijos a escuelas bilingües, se caracterizó por permitir que el docente esté afectado a un sólo lugar de trabajo. Este tema en la Argentina no sería tan grave en la escuela primaria, donde los docentes están un turno completo con los chicos. Pero en la escuela secundaria está el síntoma de la catástrofe. Docentes que saltan de una escuela a otra con muchos cursos, cientos de alumnos, horas de viaje. Imposible pedirles a esos docentes que estudien más (muchos los hacen), renueven material, se focalicen en una enseñanza personalizada.

El sistema de trabajo debe cambiar, así como también el sistema salarial que no sólo no motiva, sino que no atrae el mejor talento a la profesión. Repensar el sistema de trabajo y salarial, es una de las aristas, que debe estar acompañado por un sistema de evaluación que empiece a apostar por la meritocracia y creatividad docente, y un sistema nacional de evaluación que adhiera a alguno de los sistemas internacionales existentes para comenzar a tener cifras objetivas y transparentes de la realidad educativa del país. Esto permitirá generar implementaciones específicas por región y escuela.

LA ESCUELA TÉCNICA

La década de 1990 vio desaparecer o desvalorizar la enseñanza técnica en el nivel medio y superior. En 1995 a un geólogo le costaba conseguir trabajo; hoy se da el lujo de rechazar varios. La llamada escuela industrial que era generadora de técnicos debe ser prioridad nuevamente. En esta dimensión entran también las escuelas agrarias. A nivel universitario, no alcanza con subsidiar las carreras como las ingenierías. Se requiere de una reforma del modelo de escuela media que fortalezca la enseñanza de disciplinas básicas como ciencias y matemáticas.

USO DE TECNOLOGÍAS

¿Reemplaza la tecnología a los docentes? No, en mi opinión. Pero el debate debe considerar que se eviten medidas efectistas por entender la profundidad del cambio tecnológico en la computación. Dar computadoras a los alumnos no mejora necesariamente el aprendizaje. Hay que pensar un plan para ciudadanos digitales. Y esto hace que no alcance con capacitar a los docentes. No se trata de agregar un curso; se trata de modificar las estructuras y contenidos para adaptarlos y adecuarlos a las nuevas tecnologías. Muchas aulas son anticuadas y están llenas de sillas que miran a un pizarrón o a una pizarra en la que un profesor (que, con suerte, no es demasiado aburrido) escribe sin parar. Mientras tanto, los estudiantes están aburridísimos. Escuelas y aulas pensadas para la revolución industrial en un mundo de revolución tecnológica y digital.

UNIVERSIDAD DEL FUTURO

Hay una necesidad de lograr que todas las instituciones de educación superior en el país generen un conocimiento básico de tres años orientado hacia una disciplina y luego permitan, en una instancia superior, ahondar en una especialización que el alumno pueda ir eligiendo en la universidad que prefiera, sin burocracia para concretar el traslado. Muchas veces, el cambio de universidad en el país es más complejo que ir a estudiar al exterior. Hay que lograr una mayor integración entre la universidad privada y pública a partir de reconocimientos mucho más amplios de materias cursadas y acceso más claro, fácil y flexible entre ambos tipo de instituciones.

Con foco en el futuro, los intelectuales convergen en la necesidad de desarrollar profesionales a partir de un sistema universitario que tienda hacia la especialización flexible y casi personalizada. Esto permitiría la diferenciación en un mercado laboral que así lo demanda. Se plantea una apertura de los planes de estudios para que los estudiantes realicen sus carreras según sus intereses, dejando atrás el modelo de currículum académico cerrado que impone un único camino para graduarse. El mercado laboral pide a gritos gente especializada, por lo que un rediseño universitario necesita un trabajo conjunto entre las instituciones para que las mismas se complementen ofreciendo, cada una, una especialización. Desde la década del 90 se han creado muchas universidades privadas y públicas con perfiles muy diferentes que hoy podrían comenzar a dialogar y a planificar en pos de alcanzar un acuerdo para establecer un sistema educativo de especializaciones, aprovechando la ventaja competitiva de cada una.

El debate es profundo, difícil y espinoso. Cuando son de fondo, las modificaciones afectan a los distintos actores del sistema, y no han de esperarse cambios revolucionarios. Sin embargo, sí se necesitan cambios con visos de largo plazo para garantizar una educación sólida, competitiva y con generación de posibilidades de desarrollo profesional para los estudiantes, y también para solventar la competitividad del país.

Andrés Hatum es profesor PhD de la escuela de negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.

Tu antiguo jefe te quiere de vuelta ¿por qué?

Tanto como el 98% de los managers de Recursos Humanos afirman que volverían a contratar a los ex empleados que se fueron de la empresa en tanto y en cuanto cumplan con un sólo requisito. Hay buenas razones para creer que su decisión es acertada.

¿Todo vuelve? De acuerdo a una nueva investigación de la consultora Accoumtemps sólo el 48% de los trabajadores que dejan un puesto volverían a ese mismo puesto para ocupar su viejo lugar. Un número muy distinto al que acusan los managers de Recursos Humanos, porque tanto como el 98% de ellos confirma que le darían la bienvenida a un ex empleado. Aunque la condición insalvable es que la relación laboral haya terminado en buenos términos. No obstante, la mayoría de los empleados no dejan los trabajos en los cuales están cómodos.

Según la misma encuesta la mayor razón por la cual los empleados dejan el trabajo es que no se siente cómodos con la administración (23% de los encuestados respondió esto). La segunda fue la cultura corporativa (14%) y la tercera (10%) es que la empresa no gestionó bien la salida del empleado. El gran desacople entre las expectativas de los gerentes de Recursos Humanos y los deseos de los empleados de volver pueden generar problemas para la compañía porque podría no volver a recuperar a un empleado clave.

¿Por qué quieren de nuevo a los empleados?

Los empleados bumerán tienen una curva de aprendizaje más pequeña que los nuevos y por eso necesitan menos entrenamiento. Además, ya demostraron que pueden acomodarse a la compañía así que van a haber menos sorpresas desagradables en el futuro. Por eso las compañías que dejan ir a sus empleados en malos términos o no toman en serio la entrevista de despido están perdiendo una gran oportunidad para el futuro.

Los principales motivos para la recontratación de antiguos empleados es que los directivos ya conocen sus habilidades; ya saben que sí encajan dentro de la cultura organizacional; que hay una falta de expertos en áreas especializadas como tecnologías de información y comunicación, mercadeo y finanzas; y que es menos riesgoso que contratar nuevos empleados. Recontratar empleados despedidos es una forma de mantener bajos los costos de contratación ya que no habrá honorarios que pagar. Los empleadores ya conocen los talentos y habilidades de los trabajadores, ellos pueden volver a desempeñar sus antiguos trabajos rápidamente y ya han demostrado que encajan bien en la organización.

Razones prácticas, de facilidad, rapidez y de costos son las que mueven a los directivos a conservar una buena relación con quienes despiden en momentos difíciles para abrir las puertas a una reincorporación apenas mejoren las condiciones del negocio y se pueda volver a contratar. Y es que el costo de una mala contratación puede llegar tan alto como hasta tres veces el salario de un empleado, incluyendo indemnización, compensación por desempleo, gastos de reclutamiento, ingresos del negocio y productividad perdidos, y potenciales demandas por malas terminaciones del contrato. Parece que vale más malo conocido que bueno por conocer.

Fuente: Mercado

Los errores más comunes del branding

A la hora de lanzar una marca a veces se pierde mucho tiempo pensando un nombre o no se define un foco claro respecto a la visión de la empresa o a los clientes. Conviene saber cuáles son los errores más comunes para evitarlos y ahorrarse dolores de cabeza.

Ser emprendedor y estar frente al lanzamiento de una marca no es fácil. Se necesita mucha habilidad, trabajo duro y por lo general un poco de suerte. Cuando se trata de decisiones de marca, a veces un pequeño error puede descarrilar incluso la mejor idea. Para estar seguro de que esto no le suceda, hay que asegurarse de evitar caer en estos errores, muy comunes, a la hora de inventar una marca.

Enfocarse mucho en los consumidores pero olvidar los competidores

Un error frecuente en los emprendedores es enfocarse mucho en los consumidores. Existe la idea de que si hay un mercado, y la idea es buena, el producto o servicio va a triunfar. Por ejemplo, se puede suponer que la mayoría de sus competidores van a estar orientada al cliente. ¿Que es lo que sucede en el mercado? Todo el mundo termina con un producto similar. En ese caso muchos emprendedores pueden no poder competir bien con una marca recién nacida, y si no pueden ganar por ser mejores tienen que apuntar a ganar por ser diferentes. Para esto hay que analizar la competencia y ver en qué se puede ganar una ventaja diferencial respecto a los competidores. Una marca tiene mucho para ganar escuchando a sus clientes pero no hay que menospreciar lo que tiene para decir la competencia porque ahí puede estar la diferencia que buscamos para que la marca sobresalga.

No tener un foco claro

Es un hecho que todas las marcas exitosas y reconocidas tienen un foco. Ese foco suele ser una cualidad, como el precio, el posicionamiento o cualquier otro aspecto clave de la marca. La gaseosa más famosa del mundo, Coca Cola, claramente busca ser un producto familiar. Mientras que otras gaseosas compiten con esta última respecto al precio. Lo importante es tener un foco y no perderlo de vista. Para los emprendedores es necesario asegurarse de que la empresa tiene un ángulo fuerte y todas sus acciones y objetivos están en consonancia con ella. Hay que poder responder ¿en qué categoría estoy compitiendo? o ¿cómo puedo verbalizar mi diferencia frente a los competidores en dos o tres palabras? Un buen ejercicio es tratar de explicar la personalidad de la marca en menos de un párrafo.

No usar suficientes visuales

Antes del lanzamiento de un producto o servicio, los emprendedores deben tratar de encontrar visuales que refuercen la estrategia de marketing. Muy a menudo esto requiere de un cambio en la estrategia o un nombre de marca diferente, a veces ambos. Pero es un error fatal no prestarle atención a los visuales de una marca en una época donde el marketing en video es el rey indiscutido. Como Marlboro encontró el cowboy en su momento, Corona la ilustrativa lima o Stella Artois la copa en forma de cáliz; una marca con vistas a futuro tiene que tener un fuerte componente visual que diga algo sobre la marca.

Intentar expandirse demasiado rápido

Yahoo! Comenzó como un motor de búsqueda y esta aventura comercial fue todo un éxito. Yahoo! En sus inicios llego a valer 140 mil millones de dólares y supo ser líder de la red de redes virtuales. Luego se diversificó en Yahoo! Mail, Yahoo! Groups, Yahoo! Games, Yahoo! Pager y otros tantos. Hoy la empresa sólo vale unos 30 mil millones y una cantidad importante de ese valor se debe a sus acciones en Alibaba. Google, por otro parte, tardo mucho más en diversificarse y busco tener terreno sólido antes de buscar otros mercados. La lección es que antes de diversificarse hay que tener  bien el claro qué tan fuerte es la marca y si está realmente preparada para aventurarse en otros mercados. Un mal paso o un fracaso comercial puede significar el primer clavo del ataúd para la marca. 

Fuente: Mercado

9 consejos para trabajar sin estrés

En estos tiempos, el empleado está habituado a trabajar en varios proyectos a la vez, bajo una presión a veces sofocante y con la sensación que se le escapa todo y pierde el foco de atención. ¿Hay una manera de mantener la atención constante durante todo el día? ¿Es posible hacer todo lo que hay que hacer y tener aún más energía al salir del trabajo? ¿Cómo puedo mantener la calma bajo tantas exigencias?    

La empresa puede ser percibida como uno de los focos principales de estrés y por lo tanto, uno de los mayores retos de los gestores de Recursos Humanos es ayudar a los empleados de la compañía a disfrutar del trabajo y del entorno. Pero antes que la empresa es el empleado quién debe autoprotegerse.

Como el estrés al que nos vemos sometidos cada día no es fácil de gestionar, Up SPAIN, empresa dedicada a la emisión de cheques y tarjetas de servicio del Grupo Up, presenta a continuación 9 tips para crear una cultura de empresa libre de estrés:

1. Ordena tu área de trabajo y añade un toque personal

Para muchas personas es difícil concentrarse cuando su mesa está llena de papeles, montañas de informes, tarjetas de visita o post-its de llamadas pendientes. El primer paso para no caer en la ansiedad laboral es organizarse y limpiar el espacio. También puede ser útil añadir a tu escritorio elementos personales o inspiradores como fotografías, libros, una lámpara especial o un accesorio decorativo de tu color favorito.

2. Aprende a manejar o ignorar las interrupciones

Tal vez tengas a un compañero que constantemente se acerque a tu mesa para comentar su cena de ayer, te sientes cerca de un ruidoso ascensor o al lado de grandes ventanales que te muestran la ciudad y que no hacen más que distraerte. Haz un esfuerzo para aprender cómo manejar adecuadamente estas interrupciones e ignora las más recurrentes ya que eso podría reducir el estrés y mejorar tu concentración.

3. Desconecta cada 2 horas

Todos los expertos apuntan que es imposible mantener la concentración durante más de 2 horas seguidas. Y es que las pausas durante la jornada laboral son necesarias para airear tus pensamientos y ayudar a tu cerebro a cambiar de tarea fácilmente.

Si quieres reducir tu estrés debes "obligarte" a levantarte de la mesa al menos una vez cada hora, tomarte un café o refrigerio a media mañana y si puedes, resérvate los mediodías para desconectar.

Para Up SPAIN se trata de una buena oportunidad para descansar la mente y reducir el estrés disfrutando de una buena comida en compañía de los compañeros, familiares o de ti mismo y tus propios pensamientos, a la vez que nos ahorra tiempo en la cocina para invertirlo en otras tareas que consideramos más importantes.

4. Adáptate a los cambios

¿El cambio te produce ansiedad? Está científicamente demostrado que hay personas aversas al cambio y por lo tanto cualquier alteración en su situación les genera nerviosismo y tensión. Si esta sensación se traslada al ámbito laboral, por ejemplo por la elevada rotación de empleados, cambios en el diseño de la oficina o en el software o tecnología instalada, mantén la calma y tómate un tiempo prudencial para adaptarte.

5. Sé un buen comunicador

La falta de comunicación a menudo causa confusión y por lo tanto estrés en la oficina. Si los que te rodean no se comunican bien, haz preguntas, sugerencias y expresa lo que sientes para mejorar la situación.

6. Realiza ejercicios de relajación en el trabajo

Si te lo permiten y no distraes a nadie a tu alrededor, estira de vez en cuando, realiza ejercicios de relajación o de corrección postural o levántate a dar un breve paseo. Estos sencillos ejercicios pueden ayudarte a relajarte cuando te sientas tenso.

7. Renovarse por fuera

Quizás no te des cuenta pero la iluminación, los colores y la decoración de la oficina pueden tener algo que ver con el estrés. También tu vestimenta, el modo en el que te presentas a los demás o tu manera de gesticular pueden transmitir esta idea.

Up SPAIN aconseja hacer todo lo que esté en nuestra mano para aliviar la sensación de nerviosismo: puedes hablar con tu responsable y proponerle un cambio de distribución, de colores o muebles en la oficina y en lo que se refiere a ti, vestir con colores vivos y poco habituales te harán sentir más seguro en tu día a día y te ayudarán a cambiar el chip.

8. Encuentra el equilibrio entre familia y trabajo

De la misma forma que se recomienda desconectar del todo cuando se abandona la oficina, también es muy recomendable que durante tu jornada laboral concentres tus pensamientos en lo que realmente importa: el trabajo.

La mayor fuente de preocupación de los empleados con hijos es cómo cuidarlos durante las horas de trabajo. Criar a uno o varios hijos requiere la atención a cualquier hora del día y por eso las empresas ponen en marcha iniciativas de apoyo a las familias como los cheques guadería que ofrecen beneficios sociales a los empleados con hijos a cargo.

9. Date un capricho

Libera tensiones y encuentra aquello que haga aumentar tu motivación y salir de la rutina. La empresa puede jugar un papel muy importante en este ámbito mediante la puesta en marcha de iniciativas de reconocimiento al esfuerzo, como premios, cheques regalo o días de vacaciones.

Fuente: Equipos y Talento