El problema de la desvinculación del talento

Mis mejores empleados se van. ¿Por qué? ¿Qué puedo hacer para evitarlo? Todo lo que siempre quisiste saber sobre la rotación de empleados

La rotación de empleados es una de las métricas más importantes para cualquier organización. Conocer este dato es importante, aunque no suficiente, para su optimización -reducción, en la mayoría de los casos.

Aunque un cierto nivel de rotación es inevitable, incluso saludable, lo cierto es que muchas compañías trabajan por reducir esta cifra lo máximo posible, por el impacto indeseable que tiene en el negocio y en la productividad, en el ambiente laboral, la motivación y el compromiso de los empleados, en definitiva, en importantes costes directos e indirectos. Los efectos económicos son en realidad impresionantes. Algunas estimaciones lo calculan en torno a una cuarta parte del salario anual de cada empleado “desvinculado”. El problema empeora cuando se trata de puestos muy especializados, escasos, por tanto, de cobertura difícil y costosa.

Estadísticas de la rotación de empleados

La rotación es increíblemente costosa, algo que requiere atención. Hay algunas estadísticas sorprendentes que muestran la magnitud de este problema:

• Más de una cuarta parte de los empleados están en alto riesgo de desvinculación, y muchos (70 %) son de alto rendimiento o de alto potencial, y poseen habilidades críticas
• Este 70% de empleados en riesgo de desvinculación argumentan que para avanzar en su carrera deben abandonar su organización actual
• Los empleados comprometidos son un 59% menos propenso a buscar trabajo en otra una organización en los próximos 12 meses.

Centrarse en el compromiso y el desarrollo de los empleados proporciona importantes dividendos en forma de equipos vinculados y productivos. Para arreglar esto, lo que hemos de hacer no es ni demasiado complicado, ni muy costoso.

Lo primero, se trata de escuchar activamente a los empleados -incluso alentarles a ello- sobre lo que en su experiencia está bien y es valioso, así como lo que se podría mejorar, de aspectos que les afectan e importan. En este sentido, los procesos de encuesta (p.ej., de clima y compromiso) o de participación activa (grupos, foros de discusión…) son cada vez más necesarios para contar con una organización sana y consciente, que se escucha a sí misma a todos los niveles.

Comprender cómo se viven en primera persona determinadas situaciones, sus intereses, expectativas… es clave; son percepciones que en definitiva configuran la realidad del empleado. Es importante desarrollar una relación con los empleados donde puedan darse esas conversaciones de forma natural. Por nuestra experiencia, el simple hecho de dar la oportunidad de opinar, ser escuchado y participar en las propuestas de acción, incrementa no sólo el compromiso, sino el deseo de permanencia (vinculación) del empleado. Lógicamente, así estamos haciendo de la empresa un “proyecto compartido”, de todos. Y no hay nada más vinculante que sentir algo como propio.

El coste de la rotación no deseada

En términos generales, la rotación cuesta alrededor del 20-25% del salario anual del empleado.

El problema de calcular este coste es que “está tan en todas partes”.

Para posiciones más altas y más especializadas -que tardan más en cubrirse, el coste es mucho mayor que el 20% de la retribución de referencia de esas posiciones. Para los trabajos no singulares, muy procedimentados (por ejemplo, de un contact center) los costes de rotación serán más acotados; aun así, duelen.

Otro problema al calcular estos costes es que existen determinados elementos no considerados en la ecuación, bien porque la relación es indirecta o simplemente porque es difícil su valoración económica. Son elementos tales como:

• Coste asociado al proceso de contratación: búsqueda, reclutamiento, entrevistas, pruebas técnicas, etc.).
• Costes de acogida e integración (onboarding): existe una curva de aprendizaje y adaptación de entre 3 a 6 meses, hasta que los nuevos empleados empiezan a ser productivos.
• Tiempo de otros empleados: Estos primeros meses, el recién incorporado requiere de apoyo de compañeros y otras figuras de su entorno, una inversión en tiempo para su adaptación.
• Costes de formación: no sólo tiempos, sino recursos y gastos directos (formadores…)
• Causas de la rotación de empleados.

Como cualquier cambio en esta vida, la motivación puede ser muy diversa. Por simplificar, uno puede planearse el cambio porque “escapa” de algo desagradable, o por optar a una opción que responde más a su vocación o ideal profesional.

De las causas concretas de desvinculación de los empleados, su mayoría tienen que ver con un ambiente de trabajo negativo. Atendiendo a sus causas, y que a su vez sean gestionables por la empresa, nos centraremos en dos: los problemas de contratación (selección) y los jefes.

Contratación

El 80% de la rotación no deseada se explica por errores en el proceso de selección, según el Grupo RainMaker (How High Employee Turnover Hurts YourBusiness). Es fundamental asegurarse de tener un proceso contratación impecable, revisándolo permanentemente. Un primer gran paso es realizar una propuesta de trabajo concreta, realista y atractiva, con la que los candidatos sepan qué pueden y no pueden esperar (el “deal”).

Jefes Tóxicos

Otra causa importante de la rotación de empleados es la experiencia de trabajar con un mal jefe. Puede que muchos de estos jefes sean buenos profesionales e incluso hayan sido -o potencialmente sean- buenos jefes. Determinadas circunstancias personales o profesionales, y la falta de una “buena escuela”, entre otras razones, explican la existencia de jefes que no tratan a sus empleados correctamente, incluso de forma no consciente.

Seguro que no resulta nueva la frase de que la mayoría de las personas no renuncian a sus empleos, se van de sus jefes. Es algo conceptualmente fácil de arreglar, haciendo que los jefes comprendan que las empresas las hacen realidad los empleados, y que como jefes deben apreciar, estimular, desarrollar y orientar a sus colaboradores. Hoy día, sólo así lograremos empleados efectivos y comprometidos, en la medida en que se sientan respetados, tenidos en cuenta y apreciados por sus jefes… y por la organización en su conjunto.

Cómo de reducir la desvinculación de los empleados

La mayoría de las acciones que ayudan a mejorar la vinculación son sencillas, sólo requieren un compromiso a largo plazo. Estas son algunas de las mejores prácticas que disminuirán la rotación de empleados:

Mejorar el proceso de contratación

Como he mencionado antes, el proceso de selección es muy importante. Lograr candidatos no sólo técnicamente adecuados, sino también alineados con la cultura de la compañía, es clave para disminuir drásticamente la rotación. Así, compartir una misión y unos valores reales y atractivos, que guíen la estrategia de la empresa, serán un ingrediente muy valioso para alimentar la vinculación emocional del empleado desde el inicio de la relación.

Entrenar a los jefes

También hablamos del jefe como causa de desvinculación, por lo que una forma de reducir la rotación es enseñarles cómo ser un buen jefe. La psicología juega un papel crucial en el liderazgo. Actualmente, contar con entrenamiento en inteligencia emocional y psicología positiva es una excelente base para manejarse en el mundo de las relaciones, especialmente las de jefe- colaborador. Por nuestra experiencia, cuando un jefe comprende su papel como “gestor de personas” y cuenta con herramientas para comunicar, gestionar la motivación y desarrollar a sus colaboradores, su capacidad de liderar se transforma y potencia, iniciando el camino de los equipos de alto rendimiento.

Dar oportunidad de desarrollo

Dar la oportunidad de ser mejor en lo que cada empleado ya es bueno (sus fortalezas) es seguramente una de las palancas de vinculación y compromiso más eficaces. Algo que hace más de 15 años nos demostró Marcus Buckingham (“first, breakthe rules”), al descubrir que la clave de ser un buen jefe es precisamente esa: centrarse en las fortalezas diferenciales de cada colaborador y retarle de ahí. Resultados: excelencia profesional, equipo diverso campeón, compromiso máximo.

Además, y en palabras de Daniel Pink, son la autonomía, el dominio (expertise) y el propósito lo que nos da sentido y significado al trabajo (autorrealización en terminología de Maslow). Apostar por el desarrollo de los empleados es responder a ese deseo de ser cada vez mejor (dominio). Es un claro ganar-ganar, porque si son mejores en lo que hacen, su contribución a la organización también será mayor.

Flexibilidad laboral

El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una de las facetas más relevantes para mantener a sus empleados sanos, felices y productivos. Ofrecer opciones flexibles para “facilitarles la vida” es una de las maneras más fáciles (pero a menudo olvidadas) de reducir la rotación no deseada. Horario flexible, teletrabajo, elección de proyectos… esto es sólo el principio. Cada vez son más empresas las que se están dando cuenta de esto, y que trabajan sobre las opciones que en cada caso tiene sentido por perfil de negocio. Una vez más, preguntar al empleado sobre estas cuestiones y sus propuestas, puede ayudarnos a dar forma a soluciones creativas, altamente atractivas y eficaces.

Pulsar la opinión del empleado

Algunas empresas ni siquiera encuestan a sus empleados con cierta frecuencia. ¡Qué triste!

Los empleados quieren sentirse escuchados y ver que su opinión importa. Es difícil sentirse parte de un grupo que no escucha tu opinión, ni tiene en cuenta tu punto de vista.  Una manera muy efectiva de reducir la rotación es pulsar la opinión de los empleados sobre las “cosas que importan” y actuar a partir de esta retroalimentación. Escuchar activamente y preocuparse por el bienestar de los empleados garantiza la disminución de la rotación no deseada.

Reconocimiento de los empleados

Las empresas que más destacan en contar con una "cultura reconocimiento" (el 25% superior), tuvieron una tasa de rotación voluntaria un 31% menor que el resto, según una investigación sobre la práctica de reconocimiento en EEUU (Bersin, 2012). Curiosamente, esta investigación puso de manifiesto que para el empleados medio es más importante recibir el reconocimiento de sus compañeros que de los directivos de alto nivel, dando así valor a la práctica del reconocimiento social -como Bravo!- donde los empleados pueden reconocer y ser reconocidos mutuamente, apreciando así los comportamientos de valor de iguales.

Antonio Delgado

La felicidad en el trabajo, ¿ayuda a que el empleado sea más productivo?

Algunas teorías afirman que querer ser feliz en el lugar donde se desarrollan las tareas está bien, pero al mismo tiempo el estar obligado a sentirse bien puede traer problemas.

Otra vez, la felicidad. Es como un virus que está recorriendo el mundo. Aparece en todos lados, como el artículo publicado por el diario inglés The Guardian, en diciembre pasado. Su autor es André Spicer y el título El culto a la felicidad obligatoria está deteriorando nuestros trabajos. Enumera experiencias, algunas conocidas.

Google instaló toboganes en sus oficinas para deslizarse entre los pisos, Zappos invita a disfrazarse como sus animales favoritos. Otras empresas a ser ninjas. Metegoles, videojuegos, patinetas son elementos habituales en las oficinas En Inventionland se incluyen barcos piratas, una casa en el árbol y un zapato gigante. Expedia, una agencia de viajes, tiene su local instalado como si fuera un bar nocturno, con barra y taburetes. Spicer llama esta tendencia, "el síndrome del bienestar". En su artículo concluye: "Pero pese a todos los esfuerzos, el trabajo sigue siendo un asco" (sic).

Toda esta corriente surge de un supuesto que lleva muchas décadas de vigencia. Se basa en que un empleado feliz, termina siendo más productivo. El acento, como siempre, está puesto en la productividad, ajeno a la pretensión de bienestar. Dicho de un modo más crudo, lo verdaderamente importante es que produzca más, no que sea feliz.

Lo interesante es que diversos estudios posteriores demostraron que aquella causalidad -a mayor felicidad, mayor producción- no era tan cierta. En algunos casos, cobra sentido. Por ejemplo, en quienes tienen que atender al público, pero no sucede lo mismo con los que deben enfrentar una negociación o si su estado de felicidad impide detectar un engaño.

En otro estudio que el autor cita, realizado en una cadena de supermercados del Reino Unido, los empleados menos satisfechos eran los más productivos y rentables. Estos datos abren un debate muy interesante, donde sería ilegítimo tomar posiciones previas.

Otro ejemplo que se expone es lo que sucedió con Nokia, otrora líder en el mercado de teléfonos celulares. Desarrolló un sistema operativo, Symbian, que no funcionaba adecuadamente, pero los mandos medios temían informar los datos negativos porque no estaba bien visto el pesimismo. Todo bien, todo mejor siempre. Pum para arriba, pero Nokia terminó retirándose del mercado, abatido por Apple y Samsung.

Spicer llega a una deducción: "Querer ser feliz en el trabajo está muy bien, pero estar obligado a ser feliz en el trabajo puede traer problemas". Todo lo cual lleva a reflexionar sobre esta tendencia juguetona que lo único que provoca es una presión diferente sobre los trabajadores, pero presión al fin. Sería necesario hacer un estudio serio sobre las distintas variantes de la felicidad en el trabajo porque, de hecho, existen.

Hay muchos que pueden ser felices trabajando, porque les gusta lo que hacen. Y no son enfermos. No son "workaholics", como se los llama a veces, confundiendo los gustos con adicciones, siempre dañinas por definición.

Tras bambalinas, se esconde el problema real, siempre presente, de la coerción. "Me matan si no trabajo, y si trabajo me matan", dice el poema de Nicolás Guillén. Entonces, nuevamente localizamos que el problema está instalado en el liderazgo, ejercido con flexibilidad, respeto e imaginación. De poco sirve un escenario circense o infantil, lo que revela una extraña regresión solo explicable por los expertos en psicología.

En los ámbitos laborales, la coerción existe de forma explícita o solapada, y los medios para facilitar el acceso a la felicidad solo puede surgir del propio trabajo o la adecuación de éste a las necesidades de cada persona. Menudo problema. No es fácil liderar.

Jorge Mosqueira

Cómo influir sobre tu jefe

Mejorar laboralmente es uno de los propósitos más típicos para el año nuevo, pero en ese camino para conseguir que las peticiones y necesidades del empleado sean escuchadas, el jefe tiene un papel fundamental. De hecho, el 50% de las personas que cambian de trabajo, lo hacen por su mala relación con su jefe inmediato. Y es que no sólo se trata de saber negociar, sino también, saber influir en nuestro superior.

Según datos del estudio "Bienestar y motivación de los trabajadores en Europa 2015", un 40% de los trabajadores dejaría la empresa donde trabaja. La insatisfacción con la relación entre la vida familiar y laboral (41%) y el desacuerdo con el nivel salarial (31%) son las razones principales. De hecho, según la última encuesta sobre "Calidad de vida en el trabajo" del Ministerio de Trabajo, el 25,5% de los trabajadores españoles tiene una relación muy mala, mala o regular con su superior. Para el empleado, es clave, entenderse con su jefe y saber organizar las demandas, pero ¿cómo?

«Hay varias tácticas para lograrlo, algunas más agresivas y otras menos. La elección de unas u otras dependerá mucho de la persona», afirman Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), y Sebastián Steizel, profesor de comportamiento organizacional de la Universidad de San Andrés.

Tácticas para lograr influir en tu jefe

«Definidas las necesidades, tenemos que encontrar la manera de cubrirlas de la mejor manera posible, teniendo en cuenta que intentamos influir sobre alguien que está en una posición jerárquica superior», expone Rimbau. Los expertos proponen tres grandes tácticas: las racionales, las blandas y las duras.

Las relaciones se basan en utilizar datos e informaciones que avalan la petición del demandante. «Exponer el trabajo realizado, basándose en cifras y estadísticas, de una manera completamente racional», afirman los expertos. Para hacerlo es necesario un período de preparación, planificación y experiencia, que hay que practicar antes de influir en la otra persona. «Las personas con más autoestima prefieren este tipo de táctica», explica Steizel.

Entre las tácticas blandas destacan la amistad y la negociación. «La primera se basa en causar una buena impresión o congraciarse con el superior», considera Rimbau. La negociación, en cambio, es el intento de influir mediante el intercambio de beneficios o favores. «Esta táctica se basa en la reciprocidad, una persona se "siente obligada" a hacer determinada acción por un favor anterior que alguien le hizo», añade. Según Rimbau lo que uno puede ofrecer se traduce en habilidades, conocimientos, tiempo o recursos que aplicará a su trabajo.

Entre las tácticas más duras, los expertos sitúan la coalición, la asertividad y la autoridad superior. «En movilizar otras personas para convencer al jefe ya que, si muchos empleados hacen la misma demanda u operan a su favor, hay más posibilidades de que el jefe ceda», puntualiza Steizel sobre la coalición. «Saltarse la cadena jerárquica y recurrir a un estamento más poderoso que nuestra cabeza es jugar a la estrategia de la autoridad superior», afirma Rimbau.

Por último, la asertividad se basa en recurrir a demandas explícitas, usar fechas límites o expresarse con emociones fuertes para influir en otras personas. «Tanto esta última como la táctica de la autoridad superior son prácticas que suelen utilizar individuos con autoestima baja», afirma Steizel.

Elegir la estrategia según el contexto y buscar aliados

«Adaptar la táctica a los objetivos que se quiere conseguir es clave», afirman los expertos. «Cuando el trabajador trata de conseguir mejoras personales como ascensos o vacaciones, es recomendable utilizar estrategias blandas como la amistad, basadas en mejorar la relación con el superior, o la negociación, mediante el intercambio de favores», explica Rimbau. Si, en cambio, se trata de objetivos de la organización como peticiones de información o recursos de trabajo, lo mejor es utilizar tácticas más agresivas.

Combinar diferentes tácticas da buenos resultados para adaptarse a la negociación. Según los expertos, lo más frecuente es empezar con la racionalidad y la amistad porque se consideran más aceptables y menos costosas. «Generalmente, si no se tiene éxito entonces hay que pasar a la negociación o intercambio para, finalmente, aumentar el nivel de agresividad», señala Rimbau.

Hay que tener en cuenta que tener una buena relación con el jefe es fundamental para alcanzar el éxito. «Tener confianza y respeto profesional permite usar tácticas más directas como la racionalidad y la amistad», afirma Steizel.

Según la consultora Gallup, el compromiso que tiene el empleado con su trabajo depende en un 70% de la relación con su jefe. En España, el 82% de los trabajadores afirma no estar comprometido con sus tareas laborales. Cuando no se tiene una buena relación suelen utilizar la asertividad, la coalición y la autoridad superior. En algunos casos, si no se ha establecido una relación muy sólida con el superior, utilizar la intermediación puede ser muy útil. «Se trata de buscar un intermediario que tenga buena relación con la cabeza y que te ayude a determinar el mejor enfoque, qué argumentos hay que utilizar o en qué momento conviene hacer el intento de influencia», concluye Rimbau.

Fuente: Equipos y Talento

#EX Experiencia de empleado en red

La reinvención de Recursos Humanos pasa por poner el foco de su estrategia en la creación de inteligencia colectiva para impulsar la capacidad innovadora de las organizaciones. En la consecución de esta estrategia estamos comprobando que ha surgido un nuevo enfoque que puede impulsarla: la experiencia del empleado

La digitalización está acelerando un fenómeno que se ha denominado “consumerización” de RRHH. La creciente importancia de lo digital facilita que conceptos básicos de Marketing social y digital se trasladen a RRHH y esto es lo que está ocurriendo con el concepto de Customer Experience que se traslada con éxito cómo Experience Employee a RRHH. Y que para ThinkThanks como HR Trend Institute serán la primera tendencia para RRHH en 2017.

Nuestra experiencia nos está demostrando la eficacia de este enfoque para diseñar entornos de trabajo del futuro y cómo el análisis de los puntos de contacto entre el empleado y su organización. Para ello no se trata de conocer la opinión del empleado, sino le pedimos el co-diseño de estos procesos mediante conversaciones que recomendamos que sea en las redes digitales corporativas. Se trata de diseñar este proceso en base a los conceptos de inteligencia en red.

Del Costumer Experience CX al Employee Experience EX

El Customer Experience -CX- es la suma de todas las experiencias o interacciones que tiene un cliente con una empresa a lo largo de su ciclo de relación con esta  y que debe ser analizada para incrementar la fidelización y por tanto el consumo del cliente con esa empresa. Y con la entrada de la tecnología y los nuevos canales para relacionarse con sus clientes está experiencia está dando  especial relevancia a las conversaciones con sus clientes.

La Experiencia del Empleado –EX es analizar la experiencia de empleado con los procesos de gestión, especialmente los de RRHH, para mejorar la productividad, satisfacción y fidelización de estos empleados utilizando especialmente los nuevos canales tecnológicos para crear conversaciones y obtener inputs que impulsen la mejora de estos procesos.

Ver nuestra organización a través de los ojos de nuestros empleados permite crear una organización más “centrada en las personas”, ya que estaría diseñada por la “experiencia” de las personas que son las que saben que necesitan para hace su trabajo más productivo y satisfactorio.

El Employee Journey o Mapa del Viaje del empleado

Al igual que la mayoría de los Customer Journeys de clientes cada organización debería hacer un Employee Journey Map propio, si bien para comenzar podría inspirarse o tomar algunos prestados cómo los de Forrester o Oracle. No obstante a modo de orientación entre los touchpoints o iteraciones -factores básicos del mapa- que en nuestro trabajo suelen ser más frecuentes están:

• Employer Branding, reclutamiento y selección: como primer contacto con la organización.
• Socialización- Onboarding- Salida Primeros pasos que configuran las muy importantes primeras percepciones y la desvinculación como proceso final.
• Entornos de comunicación y colaboración que configuran la información que recibe el empleado
• Formación, desempeño, potencial e itinerarios profesionales que configuran las perspectivas de desarrollo profesional.
• Objetivos, salarios y reconocimiento fundamental en cualquier medida de engagement.
• Entorno físico (salud) y herramientas (conectividad) tanto de RRHH como las propias del puesto determinan la calidad de trabajo, y un mundo digital, desatacan las colaborativas.
• Iniciativa, participación creatividad e inteligencia colectiva básicas para garantizar la competivividad e iniciativa de la empresa.
• Gestión de personas, liderazgo y cultura y su impacto en clima serían sin duda las que más impacto suelen tener en esta experiencia.

La red corporativa cómo herramienta de conversación y diseño

Aunque la idea de introducir lo social para mantener y escuchar conversaciones ya está implantada en marketing y es recomendada por la American Marketing Asociation hace tiempo que se utiliza no es nueva, pero en Recursos Humanos aunque hay algunos precursores cómo Sara Patterson de Saleforce que ya recomendaba en FastCompany como hacerlo lo cierto es que nuestra experiencia de trabajo cada vez con más frecuencia es una de las opciones que más clientes están explorando.

Recuerdo cuando hace algunos años empezamos a trabajar con metodología de Experiencia de empleado para ayudar a establecer la estrategia de RRHH la mano de Ignacio Torre en Ibercaja precursor de estas técnicas en España, creo que entonces a nadie se le hubiese ocurrido utilizar una red corporativa para analizarla Experiencia del Empleado. Pero en los dos últimos años esto está cambiando  no sólo por la denominada consumerización de RRHH o por qué a RRHH cada vez le cuesta menos incorporar la red social corporativa como herramienta de Inteligencia Colectiva, sino por qué es una de las técnicas más efectivas.

Lo que nos piden nuestros cliente es que la experiencia del empleado vaya más allá de medir lo que piensa el empleado, incluso ir más allá de conversar sobre lo que el empleado siente o escuchar sus conversaciones, buscan co-diseñar los procesos con el empleado que después los utilizará. Y por ello la mejor herramienta para conversar y diseñar es una comunidad en la red corporativa a tal efecto, tanto para diseñar, cómo para medir o pedir feed-back.

Básicamente es utilizar la inteligencia colectiva que ofrece la red para construir entornos de trabajo más productivos y satisfactorios, asegurando el compromiso del empleado.

La experiencia del cliente y la experiencia del empleado están íntimamente ligadas más allá de la metodología, pues es realmente complejo tener excelente experiencia de cliente, sino existe una gran experiencia del empleado,… Apostar por la experiencia del empleado es apostar por su compromiso, pero sobretodo es apostar por la competitividad de la organización y para ello no tendremos mejor recurso que utilizar la inteligencia colectiva de nuestros empleados.

Virginio Gallardo

¿Por qué nos deprime nuestro trabajo?

La mayoría de las encuestas muestran que a menos de un tercio de los empleados les importa su trabajo, y que esta tendencia está empeorando a largo plazo.

Hace poco el jefe de una amiga reunió a todos sus empleados para la típica charla de Año Nuevo. "Cada uno de vosotros tiene el derecho de amar su trabajo", les dijo.

A ella esto le pareció estupendo y se sintió algo desilusionada cuando le indiqué que era algo peligroso y poco realista. Nadie tiene el derecho de amar su trabajo. No sólo eso, la mayoría lo detesta.

Si escribes en Google "mi trabajo es __," el buscador predice cómo va a seguir la frase: "tan aburrido" o "lo que me produce instintos suicidas" o "lo que me deprime". Si comienzas con "mi jefe es __," Google ofrece: "perezoso", "un abusón" o (mi favorito) "un idiota". Y lo que es aún más alarmante, si escribes "mi trabajo es estimulante", el programa asume que has cometido un error y sugiere que quisiste decir "no es estimulante".

Internet tiene facilidad para aflorar los malos sentimientos. Sin embargo, en este caso la insatisfacción laboral es legítima y está aumentando. Nos encontramos ante lo que Tomás Chamorro-Premuzic, un profesor del University College de Londres, llama una "epidemia de desconexión". La mayoría de las encuestas muestran que a menos de un tercio de los empleados les importa su trabajo, y que esta tendencia está empeorando a largo plazo. En Reino Unido existen evidencias de que nuestros trabajos nos gustan mucho menos que en la década de 1960.

Esto resulta extraño. Yo no formaba parte de la población activa en los años 60. Pero sí en los años 80, y puedo confirmar que las cosas están mejor ahora que entonces. Cuando me incorporé a la City de Londres antes de la liberalización financiera, o "Big Bang", estaba llena de hombres de clase alta con trajes de rayas, y la mayoría de ellos eran asombrosamente tontos. Los trabajos aún eran de por vida, por lo que si tenías uno que no te gustaba, estabas atrapado. Los ascensos tardaban siglos en producirse, y dependían de una estricta escala de antigüedad y de con quién jugabas al golf. El abuso era tan normal que a nadie se le ocurría quejarse. Los edificios de oficinas eran oscuros, sucios e incómodos. No existían cosas como las sillas ergonómicas, y existía la probabilidad de sufrir un cáncer de pulmón debido al humo generado por los fumadores.

Actualmente, las oficinas no sólo son luminosas y bellas, sino que no hace falta que vayamos a ellas si no queremos; podemos trabajar desde casa en su lugar. A los jefes se les ha enseñado a no gritar. Hay gimnasios y frutas gratis. Y si se es mujer, las cosas han mejorado hasta tal punto que son irreconocibles. En los años 60 sus funciones estaban limitadas a los archivos y la taquigrafía, mientras que ahora (al menos en teoría) pueden ocupar cargos en la dirección. ¿Entonces, por qué estamos tan deprimidos?

La razón más común es tener un mal gestor. Pero esto es un enigma, ya que los gestores seguramente sean menos inútiles que hace medio siglo.

Todos esos títulos de MBA, las tutorías y las sesiones de coaching -nada de lo cual existía hace 50 años- no pueden haber sido totalmente en vano.

Nuestro moderna desafección puede deberse en parte al cambio de un trabajo a otro. Al poder marcharnos en cualquier momento, tenemos una menor motivación para luchar por el éxito dondequiera que estemos. Si todo el mundo viene y va constantemente, nadie se siente seguro ni identificado con su empresa.

Pero la razón principal de la infelicidad es que albergamos demasiadas esperanzas. Los trabajos de oficina habrán mejorado, pero nuestras expectativas han ido mucho más lejos. Una mejor educación no ha ayudado. A las personas con títulos universitarios suele desagradarles más su trabajo que a los no licenciados. Así que cuantas más personas obtienen un título, más aumenta la infelicidad. Cuanto más subimos en la jerarquía de necesidades de Maslow, más difícil nos resulta disfrutar de las vistas desde la cima.

Las cosas empeoran con las acciones bien intencionadas de las propias empresas. Ante la desafección de los trabajadores, insisten en que es vital que seamos felices. Proclaman sus valores. Nos dicen que están cambiando el mundo. Exigen que no sólo nos comprometamos sino que lo hagamos apasionadamente. Nos incitan a hacer un buen trabajo voluntariamente, todo en nombre de la relevancia.

El resultado no es la felicidad. Según nuevas investigaciones de la Universidad de Sussex, este tipo de declaraciones desmotivan aún más a los empleados, haciendo que se sientan más infelices y desilusionados que antes.

La obsesión de las empresas con la felicidad es en parte la causa de nuestra infelicidad. Cuando todos a tu alrededor aseguran tener una pasión o haber encontrado un sentido, o cuando los directivos te dicen que tienes el derecho de amar tu trabajo, es lógico -al menor signo de aburrimiento o tras un leve desacuerdo con algún superior- concluir que tu trabajo suscita sentimientos suicidas y que tu jefe es un idiota.

LUCY KELLAWAY | FINANCIAL TIMES

“Si las pymes son tan importantes, ¿por qué no hacemos algo en serio por ellas?”

Muchas veces en las reuniones o sesiones de consultoría que realizo los empresarios suelen hacerme una pregunta que, aunque obvia, no es tan fácil de responder: ¿Por qué si decimos que las pequeñas y medianas empresas son el verdadero motor de toda economía se les da tan poca importancia?

La inquietud tiene la simpleza y la profundidad similar a los “por qué” con los que nos suelen acribillar nuestros hijos cuando comienzan a descubrir el mundo, verdad. Desde el punto de vista lógico e histórico parece no resistir ningún análisis: si queremos un país económica y socialmente sustentable debemos ser capaces de desarrollar políticas de estado a partir de las pymes.

Desde el punto de vista económico, por la capacidad de generación de riqueza que tiene este tipo de empresa, normalmente aportan entre el 40 y el 50% del producto bruto interno de cualquier país, contribuyen casi con el 70 /80 % de la capacidad de creación de empleos dado que es habitual que 9 de cada 10 empresas sean pymes.

Desde el punto de vista social porque constituyen un excelente camino para afianzar una política de movilidad ascendente. La República Argentina, nuestro país, hasta mediados del siglo pasado había alcanzado un nivel económico-social y educativo de suma importancia a nivel mundial y en mucho considero que contribuyó para ello la creación por parte de los inmigrantes que llegaron huyendo de las guerras de un sinnúmero de “talleres” y que luego evolucionaron convirtiéndose en una franja pyme sumamente fuerte y con mucha pujanza. Ello ocasionó el crecimiento importante de la clase media y los hijos de esos empresarios comenzaron a profesionalizarse fortaleciendo así a la sociedad en lo que hace a capacidades y potencialidad de crecimiento y abriendo camino para que el resto de los miembros de la clase media también pudieran acceder a su formación técnica y profesional.

Ahora bien, entonces si ya lo hemos probado, si sabemos que funciona, si somos conscientes que cuando el contexto internacional se torna complejo, la salida al desempleo, la movilidad de la economía y la satisfacción de la demanda del consumo interno se realiza a través de las pymes. ¿Por qué las tenemos tan descuidadas? ¿ Por qué se suele hablar tanto de ellas y hacerse en concreto tan poco?  Muchas veces se enuncian planes rimbombantes pero que difícilmente llegan a beneficiar realmente al sector ya sea porque nacen en un “laboratorio” y no están dentro de las posibilidades reales de las pymes ya sea por las condiciones que se necesitan para acceder a ellos, o porque el objetivo es más generar un impacto político que real  (las pymes suelen ser una buena “bandera” para agitar en periodos electorales)

Si como profesionales nos enseñan a minimizar los riesgos por medio de la atomización, no es mucho más responsable social y económicamente desarrollar cientos de miles de pequeñas y medianas empresas de 30 / 50 empleados y no solamente concentrarse en tratar de lograr la inversión de una gran corporación a la cual hay que “seducir” con exenciones impositivas y condiciones de instalación que si las tuvieran los empresarios pymes generarían un efecto multiplicador mucho más fuerte?(Como si eso fuera poco, debemos mencionar además que cuando las condiciones no les sean favorables en el orden impositivo o de los resultados esperados, no dudarán en levantar las valijas y cerrar buscando mejores horizontes).

Por supuesto que eso implica un plan de mediano y largo plazo,  pero como todo acto político comienza con una decisión clara y precisa. Se necesita un convencimiento real (no coyuntural ante un año electoral, por ej.) y a partir de ahí comenzar a trabajar. Evaluar las distintas estrategias y crear las condiciones necesarias para lograrlo. ¿Cuántas veces hemos escuchado hablar de que somos un país sumamente centralizado? ¿Cuántas se ha planteado que existe una gran concentración de la población económicamente activa en la capital y el gran Buenos Aires? ¿Cuántas veces hablamos de la necesidad de los jóvenes de dejar sus pueblos y ciudades como única manera de conseguir trabajo?

Una política de estado que respete y fortalezca las pequeñas y medianas empresas es, en parte, una respuesta para revertir esas situaciones. Las Pymes al generar puestos de trabajo favorecen la federalización del país, permite que muchos jóvenes no sufran el desarraigo de tener que alejarse de la familia para construirse un futuro e incluso le brinda a los distintos gobiernos provinciales las herramientas y los recursos necesarios para no tener que considerar que la única manera de contar con los recursos financieros es venir a pedirlos a Buenos Aires.

Por supuesto que la decisión debe ir acompañada de acciones concretas. Inversiones en infraestructura tanto del tipo “hard” como ser rutas, electricidad, agua, gas, medios de transportes, etc. como “soft” del tipo de educación, salud, seguridad, articulación y trabajo conjunto entre universidades, escuelas técnicas y las empresas, etc.

Soy un convencido (aunque muchas veces pareciera ingenuo) que la gran mayoría de mis compatriotas siente un altísimo grado de pertenencia hacia el lugar donde han nacido o se han criado ( si deben dejarlo es sólo por necesidad, muy pocas veces por elección) y que si les dieran la posibilidad de hacer de sus provincias, sus ciudades o sus pueblos un lugar mejor para trabajar, vivir y criar a sus hijos seguramente optarían por quedarse y construir desde allí.

Como lo planteara de una manera excelente John Lennon, puede que sea un soñador pero les aseguro que no soy el único. Además siempre me enseñaron que un sueño sólo deja de parecer una “locura”  cuando podemos concretarlo y creo que las condiciones están dadas, una vez más…. sólo falta la decisión. Dejo la “pelota” del lado de quien deben o pueden tomarla.

Juan Carlos Valda 

Dime cómo pides las cosas y te diré quién eres

El acto de pedir implica que por cuestiones de tiempo, de rentabilidad, de conocimiento, de contactos, o de cualquier otra índole, necesitas la ayuda de otra persona para alcanzar tus objetivos. Puedes ser el jefe más alto o el cliente más importante, pero el hecho es que por el motivo “x” que sea, recalco, necesitas ayuda.

Lo advierto desde el principio para dejar claro que en mi opinión lo que nunca debe faltar a la hora de solicitar algo a alguien es… humildad.

Después de cuatro años de prácticas en el máster de paternidad, puedo afirmar por lo que veo en mi entorno y por mi propia experiencia que es cierto eso que se rumorea de que los niños de hoy en día están sobreprotegidos. No tenemos tantos hijos como en las generaciones anteriores y por tanto cualquier pequeño se convierte rápidamente en un ser a venerar dentro de su ecosistema familiar. De ahí a que se conviertan en déspotas de cuatro palmos puede ir un paso, así que uno de nuestros mayores esfuerzos con mi hijo es que aprenda a pedir las cosas con educación… y de momento, con alguna que otra excepción, lo estamos consiguiendo, lo que me llena de orgullo y satisfacción como si fuera un monarca en Nochebuena.

Tratar a la gente con respeto y educación es sin duda tu mejor carta de presentación en la vida

Por eso opino que saber pedir las cosas es tan importante y por eso he decidido escribir un post al respecto.

No hay mejor manera de identificar a un cretino en el entorno profesional que por su modo de pedir las cosas. Todo el mundo puede tener un mal día o un mal momento, pero cuando alguien sea reiterativo en el mismo tipo de comportamiento reprobable, no lo dudes, es un cretino… o necesita ayuda urgente en su plan de desarrollo.

No hay nada que justifique la mala educación dentro de un entorno profesional colaborativo (ni fuera de él). Construir es más importante que competir, y es mucho más valioso cuidar las relaciones que los egos. Así que si quieres saber cómo es alguien en tu oficina, coge cualquier petición suya al azar en tu entorno de trabajo y examina si ha sido planteada de manera constructiva.

Aparte de estos conceptos básicos de humildad, respeto y educación, la forma en que planteamos nuestras peticiones puede decirnos mucho más. Es un termómetro claro sobre la calidad de nuestras comunicaciones.

El problema más extendido es la falta de coherencia entre lo que pedimos y lo que pensamos que deberíamos pedir. En algunos casos se puede deber al fenómeno contrarío al que habíamos descrito hasta ahora, exceso de humildad. Aunque la mayoría de las veces esta incoherencia procede de un miedo, bien sea interno o bien sea causado por una amenaza (real o imaginada) del entorno. La consecuencia inminente es siempre la misma: decepción con los resultados o los entregables que acabamos por cosechar.

Cuando somos conscientes de nuestro exceso de prudencia la situación se puede solucionar, pero por desgracia, suele ocurrir que estos miedos llegan de forma inconsciente , y por tanto en lugar de situar la responsabilidad de la mala comunicación en nuestro lado, la colocamos en la del receptor, con lo que la solución se torna complicada.

Por eso saber pedir bien las cosas, en primer lugar con educación y en segundo con un alto nivel de coherencia con nuestros pensamiento, es fundamental. Es una de las conductas que mejor sirven para identificar a un buen profesional. De hechos una de las debilidades de la mayoría de los procesos de selección es que se pregunta demasiado al candidato y no se le coloca en situaciones donde tenga que pedir o simplemente inquirir. Se le adjudica un rol pasivo donde se tiene que preocupar por dar respuestas, pero donde no tiene que evidenciar desde dónde construye su relación con el entorno.

Pedir bien las cosas es tener más de la mitad del trabajo hecho, porque una buena petición suele además tener la propiedad de generar en el receptor un compromiso con la repuesta. Si además la respuesta es satisfactoria, y así se hace saber, esto aumenta el nivel de motivación. Con lo que a través de una buena petición podemos llegar a construir un círculo virtuoso de colaboración, algo que, no cabe duda, es deseable en cualquier organización.

Aprendamos a pedir bien y seamos intransigentes con quien pide mal.

Quizás, mejor que tanto otros cursos con nombres rimbombantes, sería buen incluir uno llamado “El arte de pedir” en nuestro catálogo de formación.

Jesús Garzás

6 maneras de ser mejor líder mostrando tu lado humano

Cada vez más expertos señalan a la autenticidad como un valor fundamental en el éxito profesional. De hecho, muchos de ellos ven en ella la clave que explica la razón de que Donald Trump ganara tantos adeptos, a pesar de sus numerosos escándalos. No obstante, ser uno mismo en un entorno atado a normas estrictas, rompiendo los moldes tradicionales, supone un riesgo y no siempre una garantía de éxito, si no se encuentra bien enfocado.

Ser natural en las formas permite adquirir la cercanía suficiente con las personas, para crear la confianza que se necesita a la hora de liderar un equipo. Sin embargo, esta confianza debe tener límites definidos para que no se cree una relación donde se confunda al líder con un amigo o compañero. Los líderes son guías, personas preparadas que saben escuchar y alentar a su personal para que potencien sus talentos, pero en ningún caso deben convertirse en personas cuyo liderazgo sea confundido con “amiguismos” o confianzas malentendidas.

Dado este riesgo, la autenticidad trabaja sobre una delgada línea que define a una persona como accesible pero profesional de esperpéntica y sin calidad para ser un referente. Entonces, ¿cuáles son aquellos aspectos cosas que definen a los profesionales cercanos, auténticos y naturales? Un artículo publicado por INC ha destacado las 6 áreas en las que un líder debe trabajar para conseguir ese componente “humano”.

1. Desarrollo de la confianza: Cuando se dice la verdad, se es fiel a uno mismo. Para hacerlo de manera consistente hay que empezar por confiar en las propias decisiones, especialmente cuando estas tienen que ver con propuestas ajenas.
2. Aumento de la integridad: Hacer lo correcto siempre es una garantía de respeto. Saber cuándo uno cometió un error y saber reconocerlo demuestra profesionalidad. Ser integro va más allá de si se consiguen los objetivos o no de la empresa, y parte de una necesidad por cumplir una misión personal que esté alienada con valores como el respeto, la comprensión y el rechazo a las malas prácticas profesionales, provengan de dónde provengan, especialmente cuando nacen de unos mismo.
3. La resolución de problemas: La honestidad es un signo de madurez. Aprender a no postergar la solución a un problema o conflicto, sólo por evitar la incomodidad que su tratamiento provoca permite avanzar a los implicados en una mejora de su relación profesional. Si, además, esto se hace desde una sinceridad abierta, directa y respetuosa los problemas no se volverán en crisis insalvables debido al tiempo transcurrido.
4. Desarrollo del potencial: Los auténticos líderes llegan a la parte superior de la pirámide debido a que son capaces de confiar en sí mismos para hacer lo que saben que es correcto. Siguiendo su brújula moral interna, sin ceder a las opiniones de los demás, consiguen controlar su destino.
5. Refuerzo de la autoestima: Confiar en sí mismos para tomar las decisiones correctas conduce a una mayor confianza en sí mismo y un aumento de la autoestima. Los líderes auténticos ven el vaso medio lleno, lo que revierte en un aumento de su alegría y vitalidad.
6. Disminución del estrés: La conjunción de las cinco variables anteriores permiten generar un estado de ánimo positivo, que alimenta una fuerza interior que revierte en una mejora a la hora de enfrentar crisis, problemas y situaciones imprevistas sin que el estrés haga mella en la forma en la que trabajamos y los resultados que obtenemos. 

Fuente: Equipos y Talento

Seis recomendaciones para fomentar el liderazgo femenino en las empresas

Matiana Behrends, Directora de Gestión de Personas de Grant Thornton Argentina propone seis consejos para que las empresas fortalezcan el liderazgo femenino en este nuevo año.

1. Revisar la forma en que se define y se demuestra el liderazgo dentro de la organización.

Muchas empresas siguen operando con las ideas tradicionales de liderazgo que no están a la altura de los retos del mundo actual y no resultan atractivas para las mujeres, o para la próxima generación de hombres. Es vital que se identifiquen y se contradigan las falsedades. Es por esto que las empresas deben revisar los atributos que muestra el equipo de liderazgo actual y considerar el mensaje que envían a las mujeres, tanto interna como externamente. Una buena opción podría ser designar un organismo externo para llevar a cabo una auditoría, sobre todo si el equipo de dirección actual carece de diversidad.

2. Reconocer y premiar un amplio conjunto de capacidades.

Las empresas deberán velar por que en sus criterios de rendimiento se tengan en cuenta las cualidades de liderazgo necesarias en un mundo volátil e incierto. Las descripciones de los puestos, los objetivos formativos y las evaluaciones deben incluir elementos más amplios de liderazgo. Las organizaciones deben asegurarse que las estructuras retributivas midan y recompensen el trabajo de los líderes y equipos de liderazgo en un sentido amplio, en lugar de que esto sea a partir de un conjunto limitado de objetivos financieros.

3. Promover oportunidades para que los líderes puedan marcar la diferencia.

Muchos líderes quieren marcar la diferencia, por lo que las empresas deberán dejar en claro que asumir un puesto de alta dirección dará la oportunidad para hacerlo. Es necesario desmitificar la alta dirección y mostrar que se trata de una función estimulante y gratificante. Las empresas deben ser capaces de articular su objetivo y el legado que dejarán a la comunidad local.

4. El dinero es importante para las mujeres: discutir las retribuciones más abiertamente.

Aunque la remuneración importa a casi todo el mundo a la hora de aceptar un puesto de liderazgo, obtener un mayor salario es un factor de motivación mayor para las mujeres que para los hombres. Las mujeres ven su salario como una demostración de que la empresa las valora y recompensa. Sin embargo, por lo general, les causa más ansiedad pedir aumentos de sueldo y/o ascensos, y son mucho menos propensas que los hombres a iniciar negociaciones. Es importante que las empresas permitan a sus empleados hablar libremente y formen a los jefes acerca de cómo mantener conversaciones honestas con su personal acerca de la retribución económica.

5. Identificar y abordar los prejuicios que suponen una barrera para las mujeres.

Las empresas tienen que entender en qué punto el talento de las mujeres se está encontrando con barreras y por qué están abandonando la trayectoria hacia la alta dirección. Impartir talleres sobre sesgos inconscientes puede ayudar a entender cómo pueden estar frenando inconscientemente a las mujeres, por ejemplo etiquetándolas como agresivas en lugar de firmes cuando muestran un fuerte interés por los resultados, o estableciendo paneles de entrevistas laborales dominados por hombres que contratan y ascienden inconscientemente a personas que se les parecen y opinan como ellos.

6. Apoyar el desarrollo del talento con programas de mentores y sponsors.

Para muchas mujeres, la estructura de apoyo que resultó más importante para ayudarlas a tener éxito en el liderazgo fueron los mentores o patrocinadores. Se trata de líderes de alto rango, ya sea de dentro o fuera de su propia organización, que crearon oportunidades para ellas, apoyándolas, reforzando su confianza para asumir riesgos y proporcionándoles una caja de resonancia para las nuevas ideas. Las empresas deben velar por que las personas identificadas como potenciales líderes del futuro cuenten con el apoyo de un mentor o patrocinador, a la hora de reflexionar sobre lo que quieren de su carrera y estudiar cómo pueden lograrlo mejor. Resulta vital que estos mentores y patrocinadores transmitan los valores y atributos correctos a los futuros líderes con los que trabajan.

Fuente: Mercado

El cualitativo valor del Liderazgo

Corren buenos tiempos para la lírica del Big Data y la digitalización. Las organizaciones y sus directivos han comenzado a abrazar definitivamente la cultura de la innovación y la colaboración. No proclamarse en proceso de transformación digital o repudiar la cultura de la innovación ahora es causa de estigma empresarial, no abanderar la relevancia del “Big Data”, nos condena a ser “small”…

Muchas organizaciones, sobre todo las que trabajan por ser percibidas como las primeras de la clase en sus respectivos sectores, se han lanzado a la cruzada por conseguir los santos griales de la digitalización, la innovación y la colaboración, razones no les faltan, porque esa cruzada les permitirá seguir a flote en un mundo literalmente “vucalizado”…

Resulta imperativo calcular el retorno de la inversión en innovación, alcanzar el algoritmo prometido que nos permita  minimizar el margen de error en nuestras decisiones aplicadas a la gestión de personas, calcular el porcentaje de ideas que se pueden extraer de las interacciones presenciales y virtuales entre los profesionales de la organización. Cuantificar el impacto de las decisiones en materia de gestión de personas siempre fue crucial, pero ahora, con los avances tecnológicos de nuestro lado, se ha convertido en una cuestión capital, y no precisamente humano.

Y sin embargo, mientras más se consolida la cuantificación de la gestión de personas a golpe de ingentes cantidades de datos y mientras se condena al ostracismo a quien no se transforme digitalmente más se debería poner en valor el cualitativo arte de liderar personas.

En tiempos de cuantificación y ciencia aplicada a la gestión de personas, debemos hacer un esfuerzo por entender el descomunal impacto que el liderazgo tiene y seguirá teniendo de manera directa en la cuenta de resultados:

La cantidad y calidad de ideas que un grupo de profesionales puede generar es directamente proporcional a la capacidad que tiene un líder para provocar su capacidad de reflexionar…

La capacidad de colaborar está íntimamente relacionada con la habilidad de un líder para hacer entender que uno más uno es mucho más que dos…

Que la perdida de talento y con este su conocimiento y el tiempo invertido en él, es, en la mayoría de ocasiones, la consecuencia de que un líder no sepa ni quiera escuchar.…

Que la mejora de la productividad está asociada a la habilidad que tiene una persona para conseguir que otros pongan foco en lo esencial…

Que la decisión de un profesional para ir un paso más, se explica en la mayoría de ocasiones por la habilidad que tiene quien le lidera para entender e interpretar sus emociones y motivaciones…

Que la energía destinada a aprender por un grupo de profesionales, es infinitamente mayor cuando se cuenta con el apoyo de un líder que invita a probar y experimentar…

Y, pese a todo, muchas empresas, obnubiladas por la necesidad de no quedarse relegadas en la aplicación de las últimas tendencias de turno, siguen tropezando en las mismas piedras: otorgando el liderazgo a profesionales que no son capaces de entender más puntos de vista que el suyo propio; promocionando el conocimiento técnico y ninguneando la capacidad de comprender las emociones; dando la responsabilidad de gestionar personas a quienes carecen de la autocrítica suficiente para liderarse a sí mismos; anteponiendo la relevancia de alimentar los egos frente a la imperiosa necesidad de hacer crecer el nosotros…

En un contexto económico y empresarial dominado por la digitalización y la consolidación de los algoritmos… se antoja más necesario que nunca reivindicar el cualitativo valor del liderazgo, un valor expresado en energía, en ideas inverosímiles hechas realidad, en ayudas desinteresadas, en deseo de ser, estar y aportar, en plurales, en entusiasmo y en aprendizajes que aceleran la consecución de resultados cuantitativamente extraordinarios…

El genuino valor del liderazgo solo se obtiene cuando se tiene el valor de liderar…

Andrés Ortega Martínez

El desafío laboral de las máquinas inteligentes

La revolución digital está acelerando el cambio de perfil hacia los servicios; además, no habrá menos trabajo en el futuro, pero sí será distinto.

Los robots salieron de las líneas de producción y ya se enseñan entre ellos

Haga una prueba: busque un libro, revista o diario entre el público de un medio de transporte o una sala de espera, o una cámara de fotos en cualquier lugar turístico: verá mayoría de pantallas. El avance tecnológico es fascinante, pero como con el rostro de Medusa, corremos peligro de quedar petrificados de solo mirarlo asombrados.

La velocidad del progreso genera instrumentos cada vez más pequeños, potentes y amigables, y a la vez más accesibles económicamente, haciendo realidad fantasías de hace un par de décadas, que ya han ocurrido o son previsibles a corto plazo, desde autos sin chofer hasta ropa inteligente. Pero la fascinación del cambio en nuestra vida personal y laboral nos esconde el alcance de sus consecuencias sociales, demorando la reacción necesaria para absorberlas.

La economía colaborativa trae la uberización de sectores, como el traslado de personas o el alquiler de viviendas por pequeños plazos de Airbnb, que, más allá de los ajustes requeridos en más de una ciudad, revoluciona sectores completos, destapando y valorizando capacidades ociosas y cambiando nociones de propiedad: ¿hasta qué punto es necesario tener un auto que va a estar detenido la mayor parte del tiempo? Servicios como Yugo en Barcelona y otras ciudades europeas ofrecen motos estacionadas por la ciudad, que se pagan sólo por el rato de uso y luego se dejan para el siguiente asociado que la reserva y pone la sesión en marcha a través de su teléfono inteligente. Es la revolución de las redes digitales, que, cuanto más densas (gracias a los celulares inteligentes), más enriquecen servicios de tráfico fluido como Waze. Combinando geolocalización, interconexión y robots, crean sistemas complejos que funcionan desde un teléfono, con un mapa interactivo y un robot que habla con naturalidad en el idioma elegido.

Así, casi sin darnos cuenta, dejamos de lado el videoclub, el centro musical, los discos y CD por la comodidad del streaming, el cine o la televisión, porque vemos películas y leemos el diario en pantallas o en el celular, que nos acompaña todo el día y nos asiste como reloj, calculadora, mapa y cámara de fotos, y nos entretiene, informa y mantiene en constante comunicación con amigos y trabajo a través de las redes digitales.

Los robots salieron de las líneas de producción y ya se enseñan entre ellos. Nos asisten en nuestros ejercicios y programas de salud, nos atienden cada vez mejor en la compra de entradas de cine u otros servicios, y nos anuncian autos sin conductor, robots periodistas, asistentes legales y médicos para diagnósticos y seguimiento. La producción cambia con impresoras que generan piezas, repuestos a domicilio, instrumentos musicales y hasta proyectan "imprimir" viviendas en tamaño real. Las casas apuntan a ser inteligentes y las fuentes renovables se basan en la interacción de robots con tecnologías, que van desde la jardinería, el transporte y la energía, hasta la agricultura o la medicina, reemplazando el trabajo personal con la asistencia de robots.

De este modo casi lúdico se instala el cambio digital entre nosotros de un modo cada vez más generalizado y a la vez sutil, y modifica el futuro del trabajo. Seremos más asistidos por medios digitales y el avance de robots en la manufactura restará demanda de mano de obra. Tendremos más tiempo y en este ocio forzado el trabajo humano se orientará hacia la economía de servicios o el manejo y la gestión de tecnologías, demandando capacidades distintas de las de la industrialización que estamos abandonando, como muy bien describen Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en La segunda era de las maquinas.

Cruzar esa brecha no será sencillo, especialmente en países con economías menos competitivas y dinámicas, que no podrán crear nuevos puestos de trabajo con la velocidad requerida para absorber los nuevos desempleados. Seguramente veremos nuevas manifestaciones de taxistas condenando a Uber y reviviendo a los luditas que en el siglo 18 rompían telares en rechazo a la incipiente industrialización que amenazaba a las tejedoras domésticas.

Más allá de la explicable frustración, es imperativo revisar las pautas de educación y capacitación para desempeñarse en el mundo digital que está a la puerta, y difícilmente este desafío pueda ser cubierto a tiempo sólo por la iniciativa pública. La educación generalizada del siglo de la ilustración preparó generaciones para desempeñarse en múltiples trabajos y especialidades, pero la revolución digital acelera el cambio de perfil hacia los servicios. No es que habrá menos trabajo, pero será distinto, con más énfasis en el servicio y la relación personal. Es imprescindible anticipar los cambios para ajustar la preparación de la fuerza laboral, como hizo Robert Reich en El trabajo de las naciones, ya que la velocidad digital deja poco margen para preparar a las nuevas generaciones y volver a entrenar a la actual, aunque, al mismo tiempo, provee de herramientas más efectivas para capacitar a distancia con efectividad.

Los planes de educación en países como Singapur o Estados Unidos buscan adecuar las nuevas generaciones a la realidad del siglo XXI, para lo cual incluyen líneas de trabajo en ciencia, tecnología, matemáticas, arte e ingeniería, que van desarrollándose a lo largo de toda la escuela primaria y secundaria. Pero en nuestro entorno, que arrastra brechas crecientes de educación tanto internas como respecto del exterior, el reemplazo de personas por tecnología deberá ir acompañado con planes en los cuales las empresas complementen el esfuerzo de la educación pública con prácticas de trabajo y programas internos de capacitación y reentrenamiento, de modo de cerrar la previsible brecha de desempleo, alimentada por la menor demanda de trabajo industrial y la oferta con deficiencias de capacitación.

La complementación de la educación formal con becas de primer trabajo y entrenamiento de capacidades en la tarea, no sólo aportarán un necesario enfoque de educación continua y práctica, sino que mejorarán la calidad de los trabajadores, harán más atractivo el trabajo por la perspectiva de mejora y disminuirán la rotación y el descontento laboral.

Si hay un aspecto en que la colaboración público-privada es imprescindible y urgente es este de cerrar la brecha digital en las generaciones actuales en actividad y en las futuras, ampliando la perspectiva de la empresa. La complejidad que está adquiriendo el contexto exige de las empresas un rol como actor social que va más allá del operador económico, con influencia decisiva en la formación de valor y su distribución en la sociedad. A la creación de empleo hay que agregarle la formación continua y sistemática de capacidades en los trabajadores. De otro modo seremos testigos del lado negativo de la tecnología: el malestar social producto del desempleo y falta de oportunidades para quienes no estén equipados para trabajar en el siglo XXI, y el retroceso de la competitividad del país en el contexto global.

Guillermo D'Andrea , profesor de Dirección de Empresas en el IAE