Marketing de experiencias, potenciado por la tecnología

Los usuarios están cada vez más exigentes y las marcas se encargan de desarrollar experiencias cada vez más impactantes para llamar su atención y fomentar la compra.

Para diferenciarse no basta con satisfacer al cliente destacando la calidad y los beneficios del producto o servicio, sino que es necesario deslumbrarlo con acciones llenas de emociones que lo motiven a tomar decisiones. Por ello, el marketing experiencial (también conocido como marketing de experiencias o marketing emocional) es un ingrediente clave a la hora de planificar una estrategia de marketing, y la tecnología es un gran aliado para potenciar las emociones de las personas. 

"Las vivencias personales las que crean lealtad a la marca; este tipo de estrategias de marketing ayudan a establecer una fuerte conexión entre las marcas y los consumidores antes de la compra y durante el uso del producto, lo cual fortalece la fidelización", dijo Giuliano Casco, Director de DLive, la unidad de negocio de Darriens dedicada a aplicar sus recursos creativos y tecnológicos para desplegar experiencias inolvidables.

Para sorprender y cautivar a un consumidor cada vez más exigente, las acciones generadas por las marcas deben superarse día a día para alcanzar el efecto sorpresa con cada acción. Para ello, la tecnología juega un rol fundamental ya que posibilita romper los límites para lograr el tan esperado "wow effect".

Las últimas novedades tecnológicas de Experiential Marketing incluyen:

1. NFC (Near Field Communication, o Comunicación de Campo Cercano) - Es una tecnología de comunicación inalámbrica que se emplea para conexiones menores a 5-10 cm, que posibilita el intercambio (inalámbrico) de datos entre dispositivos compatibles. A través de pulseras, stickers, o tarjetas con conexión a redes sociales, se pueden registrar invitados al evento con rapidez, postear el trayecto en una maratón de forma automática en las redes sociales, o hasta pagar por un producto sin utilizar dinero en efectivo, entre muchas otras cosas.
2. Audio Spotlight (Audio Dirigido). Utiliza emisiones de alta frecuencia para enviar mensajes a un destinatario determinado sin que escuchen quienes están a su alrededor. Es ideal para realizar acciones en punto de venta, o para llamar la atención del individuo que se encuentra frente al producto mientras el resto de los consumidores siguen comprando sin escuchar nada. El efecto es similar a una "voz de conciencia".
3. Juegos custom made, brandeados, lectores de ondas cerebrales y Realidad Virtual. Emplea tecnología de sensores Kinect V2 y Oculus, y lectores de ondas cerebrales como parte de hardware. Se desarrollan juegos a medida donde los participantes pueden emplear su cuerpo como control, o directamente, su poder de concentración para mover objetos. Por el lado de la realidad virtual, permite que los participantes se teletransporten a otro mundo, el mundo de la marca, donde van a poder interactuar y jugar como si realmente estuviesen ahí.
4. Hologramas 3D. Son láminas inteligentes con proyecciones que facilitan la interacción de los usuarios con la marca y los productos de manera directa. Es muy utilizado en el retail y las tiendas de moda. Se pueden crear desde asistentes holográficos en exposiciones o tiendas, hasta artistas holográficos para shows musicales como se pudo ver en el caso de los famosos recitales de Michael Jackson o Tupac luego de su muerte.
5. Ingeniería mecatrónica aplicada. Combina las especialidades de ingeniería mecánica, eléctrica, de sistemas, y robótica, para crear tecnología a medida, como vending machines interactivas, o proyecciones táctiles, entre muchos otros.

"En Darriens invertimos gran cantidad de nuestro tiempo y presupuesto en estudiar nuevas tecnologías que nos permitan ofrecer experiencias cada vez más sorprendentes", continuó Casco. "Nos especializamos en crear experiencias integrales potenciadas por la innovación tecnológica. De hecho, actualmente, somos una de las pocas agencias de la región que puede brindar todas estas tecnologías a nuestros clientes como valor agregado a las experiencias sin necesidad de tercerizar ninguno de nuestros servicios", aseguró.

Características clave del Marketing Experiencial:

• Genera sensaciones, sentimientos, y emociones: Activa todos los sentidos de los consumidores (vista, olfato, oído, gusto, y tacto) mientras interactúan con la marca, para generar un recuerdo positivo y una diferenciación frente a la competencia. Este recuerdo luego incrementa la conversión, ya que al momento de comprar, la inteligencia emocional y las sensaciones actúan con mayor rapidez que la racionalidad.
• Fomenta la acción: Motiva a las personas a interactuar con la marca de una manera diferente. Éstas disfrutan de nuevas vivencias y luego trasladan ese sentimiento positivo y emocionante a la marca, lo cual construye una buena percepción de la misma. 
• Estimula el pensamiento: Desafiar el intelecto del cliente puede ser una forma creativa de relacionarse con el público de manera positiva. A todos les gusta superar retos, y aún más cuando obtienen algún beneficio a cambio. Marcas que sorprenden, intrigan, y motivan, crean buenas comunidades de usuarios fieles y activos.
• Promueve relaciones: Las personas son más proclives a comprar productos y servicios que también son utilizados y vistos favorablemente por sus familiares y amigos. Al generar relaciones entre la marca y los distintos círculos sociales y la comunidad, el marketing emocional otorga un sentimiento de pertenencia con la comunidad a la que pertenece.

Una campaña de marketing experiencial exitosa logra un impacto relevante en cada individuo y, consecuentemente, permite que el público se identifique con los ideales de la marca, quiera interactuar con ella, y la integre a su vida cotidiana. Estudios demuestran que los consumidores tienden a comprar más aquellos productos que despiertan cálidos sentimientos y emociones. Para fomentar las ventas es cuestión de crear más experiencias que generen un impacto relevante en los usuarios con el fin de que se enamoren de las marcas. 

Giuliano Casco, Director de DLive, la unidad de negocio de Darriens

¿Son tus objetivos “S.M.A.R.T.” o son “R.U.S.H.”?

Pocos acrónimos nemotécnicos han triunfado más en el entorno empresarial que el famoso S.M.A.R.T. Ha pasado mucho tiempo desde que, según la Wikipedia, en 1981 George T. Doran lo utilizó por primera vez y hoy en día es difícil encontrar a alguien que trabaje en una multinacional y no lo conozca.

Inquirir el secreto de su éxito no es tarea difícil. Por un lado los términos que se encierran bajo cada una de las letras del acrónimo definen muy acertadamente los requisitos que debe cumplir un buen objetivo y por otro lado la palabra en sí, SMART (inteligente/hábil/bien hecho) es un adjetivo que en teoría define bien cómo deberían ser esos objetivos y también el proceso para dar con ellos. Digo en teoría porque en la práctica, cuando nos ponemos manos a la obra, la experiencia me dice que si tuviera que elegir un acrónimo para describir lo que sucede ese sería  R.U.S.H. (a toda prisa)

Puede ser que no se sepa la fecha límite para tener los objetivos puestos, puede ser que no se comprenda qué porcentaje de los mismos está puramente ligado al desempeño individual, puede que incluso se desconozca para qué sirven, pero todo el mundo sabe que deben de ser S.M.A.R.T., eso sí, algunos empleados difícilmente podrían recitar los términos que van asociados a cada una de las letras del acrónimo. Por eso vamos a empezar repasando cada uno de estos términos y analizando si consiguen plasmarse o no cuando llega la hora de la verdad.

S – Specific (Específico): Establecer un área delimitada de mejora a la que irán enfocadas nuestras acciones. En principio esto debería ser fácil cuando hablamos de objetivos individuales, pero la cosa se complica cuando hablamos de un empleado al que se le añaden objetivos corporativos muy lejanos o cuando el manager en cuestión está más preocupado por extender los suyos propios a niveles inferiores. No hay nada más frustrante que tener unos objetivos fuera de tu área de influencia, por eso es la responsabilidad de los dos agentes de esta discusión, manager y empleado, aterrizar los objetivos en un lugar concreto donde se note el impacto del trabajo del último.

M- Measurable (Medible): Obvio. Si no se puede medir no se puede evaluar, pero ¿qué es lo que pasa cuando la mayor parte del trabajo del empleado no tiene una métrica asociada? Estaremos de acuerdo en que en algún momento dado habría que crearla, pero ¿qué ocurre mientras tanto? Pues una de dos, se ponen los objetivos sobre alguna de sus actividades periféricas que aunque puedan medirse no representaran en absoluto la contribución anual o se definen poniendo más énfasis en el cómo que en el qué. La última opción me parece más correcta pero teniendo en cuenta algo que se suele dejar de lado: el cómo también se puede medir. Eso sí, requiere tiempo para acordar indicadores que ponderen adecuadamente una actitud. No hacerlo, supone en muchos casos dejar la valoración final al criterio arbitrario del manager. Lo cual sólo funcionará si el empleado está satisfecho con el resultado de la evaluación.

A- Achievable (Alcanzable): La parte buena es que por norma general en este caso el empleado no suele permitir que le impongan algo que le resulte inalcanzable. El foco esta vez lo pondremos en la labor del manager que debe buscar ese punto donde el objetivo no sólo sea alcanzable sino que suponga un reto. La tentación a evitar es que, como no sobra el tiempo, se puede acabar cayendo en el “más de lo mismo” adaptando objetivos de años anteriores o, ya puestos, objetivos de otros empleados.

R- Realistic (Realista): Realmente esto va muy en línea con lo anterior, digamos que simplemente se recalca porque si no se nos fastidiaría el acrónimo y los objetivos serían SMAT.

T- Time related (Enmarcados en un tiempo): Este requisito lo clavamos. Nos encanta. Podemos poner como objetivos una parrafada ininteligible pero al final ponemos “antes de Junio” y nos quedamos henchidos de orgullo profesional por nuestra habilidad para la concreción. Este el problema que se da con el tiempo. A veces no lo utilizamos como un simple marco sino directamente como el criterio sobre el cual medir el objetivo, o como elemento de (fallida) especificación. Erramos cuando utilizamos el tiempo para todo y creemos que tenemos un objetivo S.M.A.R.T cuando en realidad tenemos un objetivo con una T pluriempleada.

Si prestamos atención a estos detalles e invertimos sin cicatería el tiempo que se merece a un proceso que es determinante tanto para los resultados de la empresa como para la satisfacción profesional del empleado y por ende para su motivación y nivel de compromiso, entonces y sólo entonces obtendremos unos objetivos adecuados siguiendo la regla nemotécnica S.M.A.R.T.

Si caemos en la tentación de convertir este proceso en un mero trámite anual o tenemos nuestra atención más fija en la cuantía del bonus a percibir que en las mejoras a conseguir, entonces acabaremos poniendo unos objetivos R.U.S.H.

¿Cómo saber si tus objetivos pertenecen a este último grupo? Pues dejad que os explique esta regla nemotécnica que me he tenido que inventar para describir una realidad, que aunque de manera inconsciente y como consecuencia de esas prisas a las que alude la palabra escogida, aparece en nuestro entorno con más frecuencia de la que sería deseable.

R- Rapid (Repentino): Tienes tres meses para definir los objetivos pero lo acabas haciendo la última semana en una reunión de una hora donde el intercambio de opiniones brilla por su ausencia.

U- Unspecified (Sin especificar): Tienes unas definiciones engoladas que hablan de cosas que están fuera de tu área de influencia pero que aceptas porque “todo los del equipo las tienen igual.”

S- Simple (Simple): No supone un reto o no representa en medida alguna tu trabajo. Inicialmente el empleado se puede sentir tentado a aceptarlo por su fácil consecución, pero, cuidado, a la hora de la verdad, si el resultado conseguido es insignificante el manager (con razón) podría llegar a minusvalorarlo incluso aunque fuera él mismo quien lo propusiese.

H- Habitual (usual): ¿Te suena demasiado ese objetivo? ¿Se parece mucho al del año anterior? Bien, pues entonces asegúrate que es así porque hay una clara justificación y no porque ha resultado más fácil tirar de “copy/paste” para finiquitar el trámite anual a la mayor brevedad.

En cualquier caso estas reglas nemotécnicas aquí enunciadas sólo deben servir al empleado como guías para saber si el proceso se está llevando a cabo o no por el camino adecuado pero, sea S.M.A.R.T o R.U.S.H., debe ser consciente de que la responsabilidad sobre los objetivos que acuerde es en última instancia suya por lo que no debe temer preguntar y discutir todo lo que necesite hasta llegar a un resultado con el que se encuentre cómodo. 

Jesús Garzás

Diferencias entre Eficiencia, Eficacia y Efectividad

Con la aparición de lo que Peter Drucker llamó trabajo del conocimiento, conceptos que hasta ese momento estaban bastante claros en cuanto a su significado han dejado de estarlo. A pesar de ello, el lenguaje cotidiano aún no se ha hecho eco de estos cambios de significado.

Por ejemplo, en el castellano actual apenas existe diferencia entre las definiciones oficiales de los conceptos centrales relacionados con este nuevo tipo de trabajo. Así, según la RAE:

•Eficiencia es la «capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado».

•Eficacia es la «capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera».

•Efectividad es sinónimo de eficacia.

Como ves, las tres cosas vienen a significar prácticamente lo mismo. Sin embargo, el propio Drucker establece a lo largo de su obra una serie de diferencias fundamentales entre estas tres palabras, lo cual nos permite una claridad conceptual mucho mayor:

•Eficiencia es «hacer bien las cosas», es decir, hacer las cosas buscando la mejor relación posible entre los recursos empleados y los resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver con «cómo» se hacen las cosas.

•Eficacia es «hacer las cosas correctas», es decir, hacer las cosas que mejor conducen a la consecución de los resultados. La eficacia tiene que ver con «qué» cosas se hacen.

•Efectividad es «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer las cosas de forma eficiente y eficaz. La efectividad tiene que ver con «qué» cosas se hacen y con «cómo» se hacen esas cosas.

En el trabajo manual característico de la era industrial, la clave fue la mejora de la productividad, es decir, la mejora de la eficiencia. Los avances que han tenido lugar en materia de productividad en las últimas décadas son los que han permitido alcanzar, en poco más de medio siglo, los niveles actuales de desarrollo económico y social.

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, la clave es la mejora de la efectividad y sobre este tema, como decía Drucker, seguimos «en pañales». Tal vez sea, al menos en parte, porque seguimos careciendo de las palabras necesarias para describir con rigor la nueva realidad y así poder actuar sobre ella de forma adecuada…

La clave para el desarrollo del trabajo del conocimiento es la efectividad porque tanto la eficiencia como la eficacia se centran únicamente en aspectos parciales de esta nueva forma de trabajo.

Por ejemplo, la eficiencia se centra únicamente en hacer algo lo mejor posible en cuanto al uso de recursos. Dicho de otra forma, busca perfeccionar el «cómo» hacemos las cosas pero sin cuestionarse «qué» cosas estamos haciendo. Esto puede llevarnos a situaciones contradictorias, cuando no completamente absurdas. En palabras de Drucker, «no hay nada más inútil que hacer de forma muy eficiente aquello que no debería hacerse en absoluto».

Por el contrario, la eficacia se centra únicamente en lograr el resultado, al margen de los recursos que se consuman para ello. Dicho de otro modo, busca encontrar el mejor «qué» para lograr el resultado deseado, pero sin preocuparse por «cómo» vamos a llevar a cabo ese «qué» y su impacto en los recursos. Esto puede llevarnos a un derroche extremo que convierta la consecución del resultado en algo difícilmente justificable.

Por eso, la efectividad que plantea Drucker persigue encontrar un término medio con sentido, un punto de equilibrio ideal entre eficiencia y eficacia. La búsqueda de la efectividad impide que un exceso de foco en la eficiencia haga que no se llegue a alcanzar el resultado deseado o que no se alcance a tiempo. También impide que un exceso de foco en la eficacia pueda dar al traste con la rentabilidad del resultado, haciendo que no compense. Cuando trabajamos de forma efectiva, mantenemos el foco en el punto óptimo entre lo más eficiente y lo más eficaz.

Por otra parte, y como hemos visto, el concepto tradicional de productividad es insuficiente para reflejar la complejidad de esta nueva realidad. Esto, unido al hecho de que el trabajador del conocimiento tiene una incidencia radicalmente distinta a la del trabajador manual en la consecución de resultados, hará que diversos autores posteriores a Drucker, como por ejemplo Covey o Allen, desarrollen e introduzcan nuevos conceptos para referirse a las nuevas competencias que este nuevo tipo de trabajador y este nuevo tipo de trabajo requieren.

Porque, en el trabajo del conocimiento, un trabajador que solo es «muy eficiente» es solo «un buen trabajador a medias». Pero todo esto lo veremos en un próximo post.

José Miguel Bolívar

¿Cuáles son las cinco características que debe tener un líder?

Todos conocemos desde la niñez la historia de Cenicienta. Ella conoce al príncipe, se va corriendo del baile, pierde en las escaleras su zapatito de cristal. Entonces, el príncipe manda a sus guardias a probar el zapatito a todas las jóvenes del pueblo. El problema es que no le calzaba a ninguna.

En ocasiones encontramos compañías que llevan su marketing al extremo de desconectar su mensaje de lo que son. La identidad que reflejan con su producto o servicio es tan diferente que decepciona a los clientes. Los avisos y publicidades son creados por agencias que imaginan un mensaje ideal para atraer compradores nuevos, pero nunca pisan la compañía para conocer y entender a las personas que constituyen el corazón de la organización. Hay una enorme brecha entre la promesa del mensaje de marketing y el producto o servicio finalmente entregado.

La clave para resolver este problema es volver al liderazgo y cultura organizacional

Hay cinco roles de liderazgo necesarios para crear y desarrollar una cultura próspera, éstos son:

1. Establecer un sueño, una visión para la compañía.
2. Organizar y ocuparse de las personas, viviendo de acuerdo con determinados valores.
3. Comunicar a través del intercambio de ideas, emociones y acciones lo que verdaderamente son, conectándose con los otros.
4. Establecer un sistema de toma de decisiones que empodere a cada persona en la organización y les permita trabajar en pos del sueño respetando valores y comportamientos clave.
5. Crear y administrar activamente la cultura organizacional.

A través de estos roles y actividades, se crean emociones como sentido de propósito, pasión, esperanza, confianza, orgullo y otros estados de ánimo positivos. Y es a través de estas emociones que se magnifican tanto el desempeño individual como colectivo, multiplicando resultados.

¿Qué pasa si reemplazamos en el párrafo anterior las palabras "liderazgo y cultura" por la palabra "marca"? Éste es el mensaje que obtenemos: la marca necesita proveer una visión, un sueño. La marca necesita ocuparse genuinamente de las personas, con una promesa de valores y el cumplimiento de esa promesa. Necesita comunicar, para crear conexión y a través de esa conexión construir confianza, tanto a través de ideas, emociones y acciones.

La marca dirige un sistema de toma de decisiones que persigue el sueño, respetando valores y comportamientos clave. Y a través de esas proposiciones y acciones, la marca genera emociones tales como orgullo, sensación de pertenencia, pasión, esperanza y otros estados de ánimo positivos.

¡Calza perfectamente! La cultura organizacional es el corazón de la marca y la marca refuerza la cultura

Como dice Americus Reed, profesor de la Wharton School, la lealtad a la marca se convierte en identidad. Para clientes de empresas como Apple, Harley Davidson o Nike, la elección de la marca es parte de quienes son. Por eso los fans de Harley Davidson se hacen tatuajes con la marca, y por eso no cambian de marca con facilidad, porque significaría cambiar su identidad.

¿Y qué pasa con los empleados de estas compañías?

Bueno, es lo mismo. La marca se convierte en parte lo que son, entonces, es muy raro que se vayan con la competencia por un 15% o 20% más de sueldo.

En la Argentina, Tarjeta Naranja es un gran ejemplo de esto, con una cultura centrada en las personas y un posicionamiento de marca de ser financieramente "incorrectos", justamente porque priorizan lo humano.

¿Cuáles son las implicancias de incorporar este nuevo marco conceptual?

Es necesario pensar en los empleados y clientes como dos puntas de un solo ecosistema integrado. Los dos comparten la misma identidad de marca, ambos son fans, sólo tienen diferentes roles. Cuando se mira al ecosistema desde adentro, hablamos de cultura organizacional. Cuando miramos desde fuera, hablamos de marca.

Hay una correspondencia entre la manera en que sienten y ven la marca, y una consistencia entre quienes son y cómo actúan. Cuando las organizaciones se describen a sí mismas como algo que no son, lo único que se puede esperar de los clientes es decepción. Lo mismo ocurre con la historia de Cenicienta: el zapatito correspondía con el verdadero corazón de la princesa, y por eso podía calzarle sólo a ella. Por lo tanto, ¿está comunicando lo que verdaderamente es, con una promesa que realmente puede cumplir?

Eduardo Braun

La mejor ruta para un cambio radical en tu carrera

Buscas un trabajo, estás decepcionado del que tienes o frustrado por tu sector y tu empresa... ¿De verdad puedes cambiar tu carrera de forma extrema y dar un giro a tu vida profesional?

Ha comenzado un nuevo curso y es momento de que hagas balance de los pros y contras de tu trabajo, de los nuevos propósitos y de comprobar si las expectativas que te planteaste el último año se han cumplido. Si la en la lista pesan más los aspectos negativos, quizá debas realizar un giro en tu trayectoria y cambiar de empleo. Vencer el vértigo que da empezar de cero será posiblemente el nuevo reto que debas superar para que te vuelvas a sentir identificado con tu trabajo.

Te hayas visto obligado o no a tomar la decisión de emprender una nueva aventura, lo cierto es que el mercado está en continuo cambio y renovar las competencias y habilidades se ha convertido en una asignatura obligatoria para no quedarse obsoleto.

¿Hacia dónde ir?

La transformación puede ser dentro del mismo sector, o incluso, dar un paso más y empezar en otra profesión totalmente diferente. "Para determinar hacia dónde puedes ir, es imprescindible identificarse a uno mismo como producto y valorar qué cosas que has hecho en tu carrera te gustan y cuáles no querrías repetir. Se trata de un análisis emocional. Después, viene la parte racional en la que hay que estudiar en dónde puedes aportar valor. Hay que construirse un currículo que hable del futuro, extrapolando funciones y responsabilidades que se pueden utilizar en la nueva profesión", explica Marta García, directora de áreas de carreras de Ars Outplacement, quien vivió en primera persona varios giros en su trayectoria profesional. Cuando quebró la empresa de turismo para la que trabajaba, ocupó puestos de diversos sectores. Tras diez años así, pasó a dedicarse al ámbito de los recursos humanos, primero en el campo del trabajo temporal y después, en la recolocación.

Adquirir nuevas habilidades es fundamental 

para que tu perfil no se quede obsoleto

Empezar de cero

Queda claro que todo cambio supone una renuncia y, por eso, deberás analizar los riesgos que va a implicar. Tendrás que asumir un nuevo salario y, seguramente, una posición inferior, al apenas contar con experiencia.

Por eso, en este camino, te ayudará buscar socios, conocer en qué nuevas empresas podrías encajar y sacar partido de las diferentes herramientas de comunicación como las redes sociales para dar a conocer tu nueva situación.

Por supuesto, también tendrás que seguir formándote. La falta de experiencia juega en tu contra, pero lo puedes compensar adquiriendo nuevas competencias. Por ejemplo, cada vez se valoran más las habilidades relacionadas con el desarrollo de nuevas plataformas tecnológicas, con el área comercial y con la capacidad de hacer negocios.

Nuevas profesiones

Además, tal y como explica Silvia Leal, experta en E-liderazgo, también hay que prestar mucha atención a las profesiones tuneadas, "esas que se van generando por la propia evolución del mercado y no se cubren porque no hay perfiles cualificados para ellas. Por ejemplo, ahora está despuntando la bioimpresión. Ahí hay una necesidad. ¿Por qué un médico no puede reconducir su carrera y centrarse en el desarrollo de esta tecnología que está revolucionando la medicina?", asegura. Ser perspicaz y estudiar cómo se van transformando los sectores, será clave para que puedas construirte un nuevo currículo.

Hay que observar cómo se transforman los sectores

 y los nuevos empleos que surgen

En ocasiones, son las propias empresas la que se encargar de formar a los empleados para conseguir el perfil que necesitan y que no encuentran en el mercado. Sin embargo, no sólo valoran esa formación. La actitud y la predisposición de encajar en un nuevo equipo cobran vital importancia.

Así opina Javier Andrés, fundador y consejero delegado de Ticketea: "Hemos tenido dificultad para conseguir algunos perfiles técnicos que atiendan las especificidades que necesita la plataforma. Al final, los hemos encontrado, ya que determinados conocimientos se aprenden y no nos preocupa que no dominen todo lo que hacemos. Sin embargo, el momento más delicado es que esa persona se identifique con el proyecto y se adapte a la nueva forma de trabajar. Al final, es más sencillo enseñar a una persona a hacer algo que cambiar su forma de ser".

Consejos para empezar una nueva vida laboral

• Fórmate. Empezar unos nuevos estudios no genera un riesgo definitivo porque si finalmente descubres que en el nuevo ámbito no encajas, siempre puedes volver a lo anterior, lo seguro. Lo único que habrás perdido es algo de tiempo, pero también te habrá servido para ampliar tus conocimientos y conseguir contactos.
• Aprovecha las nuevas competencias y habilidades para tener varias identidades profesionales. Eso te ayudará a aportar valor a tu perfil y a enriquecer tu trayectoria.
• Debes tener en cuenta modelos de trabajo diferentes, así como adaptarte a un entorno diferente.
• Presta atención a las nuevas necesidades del mercado para saber hacia dónde evoluciona el sector que te interesa. Estudia qué empresas podrían necesitar un perfil como el tuyo.

De informático a trabajador social

"Hacía tiempo que no estaba a gusto con mi trabajo, no me sentía identificado y quería tomarme un descanso. Tras 15 años en la compañía, negocié mi salida y comencé un nuevo rumbo en mi vida profesional", explica J. Navarro, que pasó de ser informático a trabajador social. Su idea era tomarse un tiempo para después seguir con la que había sido la profesión de toda su vida. Tenía 41 años y para cambiar de aires comenzó a estudiar Trabajo Social en la Universidad de Comillas, un área que siempre le había interesado. Reconoce que mientras cursaba la carrera, aún tenía en mente volver a la informática. El verdadero punto de inflexión llegó en 2010, cuando el Ayuntamiento de Madrid convocó oposiciones. "Para dar un giro así a tu vida llega un momento en el que hay que ser determinante", asegura, a la vez que admite que hay que sopesar bien las circunstancias económicas. "Con el paro y la indemnización al salir de la empresa pude costearme esos cinco años de parón laboral". Otro cambio que también tuvo que asumir fue pasar a un entorno laboral muy diferente, de la empresa privada al ámbito público. Adaptarse a un nuevo modelo de trabajo, otros horarios y exigencias, le supuso un doble reto, aunque reconoce que el balance final es totalmente positivo.

Alba Casilda

La humildad, un buen aliado para generar confianza

¿Un gran ego puede ayudarle a progresar en su empresa? No si lo que quiere es ganarse la confianza de sus compañeros de trabajo.

Según un estudio del profesor del IESE Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, publicado en Social Psychological and Personality Science, en ese caso es mejor calcular a la baja que al alza el grado de confianza que genera en los demás.

El análisis de los resultados de una encuesta entre alumnos de MBA revela que uno de los factores que determinaban cuánta confianza llegaban a generar en sus compañeros de equipo era el acierto con que cada individuo calculaba lo que los demás confiaban en él.

Así, los estudiantes que lo calcularon mal generaron menos confianza, especialmente los que se sobrevaloraron.

La conclusión del estudio es, pues, doble. Para labrarnos la confianza de los demás, lo primero es saber hasta qué punto confían en nosotros. Y segundo, si bien un cálculo preciso de la confianza que inspiramos en los demás es básico para aumentarla, vale más pecar de humildad que sobrevalorarnos.

La paradoja de la confianza

"La mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es hacerlo", dijo Ernest Hemingway. Esta naturaleza paradójica de la confianza ha sido objeto de muchos estudios. Y es que no parece posible labrarse la confianza de los demás si de entrada desconfían en nosotros y no nos permiten demostrarles que merecemos tal privilegio.

Por otra parte, no hay que olvidar que la confianza es fundamental para el trabajo en equipo y las relaciones laborales. Está probado que un nivel elevado de confianza mejora la colaboración y el rendimiento, además del compromiso y la satisfacción de los empleados.

Un grupo motivado

Los autores pidieron a 272 alumnos de primer curso de MBA que valoraran cuánto confiaban en sus compañeros de equipo y cuánto creían que estos confiaban en ellos después del primer y del segundo trimestre. Un total de 229 respondieron en ambos momentos.

La encuesta incluía las siguientes afirmaciones: "Confío en esta persona" y "Me fío de la palabra de este miembro del equipo", por un lado, y "Esta persona confía en mí" y "Esta persona se fía de mi palabra", por el otro, que los participantes debían puntuar en una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo).

Los autores remarcan la importancia del trabajo en equipo en el MBA (determina entre el 30% y el 60% de la nota final), por lo que los alumnos tenían un claro incentivo para trabajar bien con sus compañeros de equipo.

Haciendo uso de dos tipos de análisis estadístico, los autores observaron que quienes calcularon con más tino cuánto confiaban en ellos sus compañeros de equipo en la primera ronda de la encuesta disfrutaron de una mayor confianza en la segunda.

¿Por qué les sirvió esa precisión? En palabras de los autores, "las personas capaces de percibir acertadamente hasta qué punto otros confían en ellos presentan el nivel de autosuficiencia adecuado y saben manejar mejor sus relaciones personales, lo cual contribuye a generar más confianza en los demás".

Sea humilde y confiarán en usted

Los autores también descubrieron que los estudiantes que infravaloraron cuánto confiaban en ellos sus compañeros se labraron una mayor confianza que quienes se sobrevaloraron, seguramente porque los primeros se esforzaron más, mientras que los segundos no exhibieron el tipo de comportamientos que contribuyen a generar confianza.

Por tanto, el estudio también lleva implícita una advertencia: cuidado con las muestras de autosuficiencia en un equipo. Aunque otros trabajos han señalado las ventajas de esa actitud para ganar estatus y poder, no ocurre lo mismo con la confianza. Para labrársela, le conviene ser humilde.

Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle

Cómo lograr que los talentos de la empresa no se vuelvan en su contra

Si se los define como las personas que tienen capacidades excepcionales para el crecimiento de la compañía, esas virtudes pueden girar hacia el beneficio propio.

El texto que sigue no es apto para paranoicos. Hecha esta advertencia, podemos continuar exponiendo un caso, que puede agravar la enfermedad. Hay una curiosidad detectada en la revista Sopas, primer número, incorporada por su jefa de redacción, Andrea Zablotsky. "Durante el período de la ley seca en Estados Unidos, se popularizó la venta de unos paquetes de jugo de frutas con la siguiente instrucción: 'Atención: el contenido de este paquete NO debe ponerse en una vasija de barro, mezclado con levadura y ocho litros de agua, porque entonces se obtendría una bebida alcohólica cuya fabricación está prohibida'. Fue un producto muy exitoso".

Es difícil encontrar un ejemplo de ingenio de tal magnitud, donde se viola una ley sin violarla, valga la antítesis, y que puede provocar la envidia de más de un publicitario, o de cualquier otro que valore en extremo las capacidades de innovación y creatividad. Nos encontramos con un talento, anónimo, pero talento al fin. Es lo que hoy se busca con decidida ansiedad, jóvenes inteligentes y transformadores que transiten por nuevas ideas y las aporten a la empresa, para que ésta crezca y se desarrolle hasta el infinito.

El talento, podríamos decir, es un arma poderosa y codiciada y como tal puede ser utilizada de varias formas. Recojamos el ejemplo archiconocido del martillo, que puede utilizarse tanto para clavar un clavo y construir una casa como para asesinar a otro mediante golpes en la cabeza. Entonces podemos deducir que si nuestra organización está compuesta por muchos talentos estamos bien armados, pero con una salvedad: la potencia de fuego debe estar acotada en una sola dirección, en beneficio de la empresa.

El entusiasmo por obtener talentos opaca el peligro que entraña. Pongámoslo de otra manera. El talento puede estar al servicio de la organización o no. Quien sea verdaderamente ingenioso, inteligente, culto, sin distinción de género, puede actuar en beneficio de la organización o, por el contrario, del propio, o actuar en ambas dimensiones.

¿Cómo se canalizan las virtudes de cada persona en la organización?

Hay ejemplos tradicionales que pueden esclarecer estas cuestiones. Por lo general, los personajes más exitosos se iniciaron en una empresa consolidada, descubrieron los resortes que mueven el mercado y construyeron su propio negocio. El caso de los vendedores es típico. Una vez establecida una relación firme con una interesante cantidad de clientes, arma su propia red fuera de la empresa creando la propia. Lo mismo vale para los talentos contables, que pueden armar su personal estrategia de recaudación, o los compradores, ingenieros, etcétera.

Estamos a un paso de justificar las acciones que pueden llegar a algún grado de corrupción, ¿pero qué se puede esperar de un talento sino desarrollarse más allá de los límites que le impone la organización?

Suele caerse en la misma paradoja que lleva años de aceptación: "quiero tener leones que trabajen para mí, pero que conmigo sean unos corderitos". Entonces aparece aquella otra preocupación que es "retener talentos" que, traducido, significa liberar su potencialidad dentro, no fuera, de la empresa. Este punto, liberar, es el más difícil de practicar porque las estructuras jerárquicas tradicionales lo dificultan. La moral, los valores, el ejemplo, los reconocimientos económicos o de cualquier otro tipo, como la libertad para trabajar, tienen mayor importancia que la caza de talentos. Se trata de un tema de liderazgo, diferente del tradicional.

Jorge Mosqueira  

Las cinco megatendencias que impactarán en el futuro cercano

El mundo está experimentando cambios profundos que redefinirán la sociedad en general y también la forma de hacer negocios. Son tendencias que resultan significativas y generan grandes impactos, en diferentes sentidos. Son "megatendencias".

"Hablamos de algo muy grande, que ya está entre nosotros y va a perdurar en el tiempo explica Blair Sheppard, líder global en estrategia y liderazgo de PwC. Una megatendencia es un patrón que tiene un impacto decisivo sobre una organización y sobre la sociedad en su conjunto".

Desde PwC se han identificado cinco megatendencias que impactarán directamente sobre nosotros en un futuro cercano y que se reflejarán en la demografía, urbanización, el clima, la tecnología y los cambios en el poder económico.

Una megatendencia es un patrón o movimiento de gran impacto en la sociedad y en los negocios que se mantendrá por un prologando período y cuyo efecto puede ser inmediato. Este nuevo modelo se presenta como un desafío de liderazgo y que demandará la búsqueda de un nuevo equilibrio mundial.

¿Cómo impactan en los negocios?

Las megatendencias pueden generar grandes oportunidades o amenazas para las organizaciones, de acuerdo a cómo interactuemos con nuestros clientes y comunidades.

Influencian los negocios de tres maneras distintas: porque producen cambios en la sociedad en general, porque afectan a los consumidores, y por su impacto que tienen sobre nosotros como individuos. Por ejemplo, los cambios en el comportamiento de los consumidores son consecuencia de la colisión de tres grandes tendencias, como los cambios demográficos, los cambios tecnológicos y los cambios en el poder económico global.

¿Cómo podemos transformarlas en oportunidades?

Estas grandes tendencias varían según el lugar del mundo en el que nos encontremos, por lo que las organizaciones y las sociedades tendrán que comprender su impacto local. Al mismo tiempo, pensar en las megatendencias supone pensar en el largo plazo. En consecuencia, la clave para transformarlas en oportunidades estará en resolver problemas a corto plazo con perspectivas a largo plazo. Sería un error creer que el corto y el largo plazo son independientes uno del otro: si la tendencia está aquí y se quedará por un largo tiempo, debemos aprender a resolver problemas en el corto plazo, pero con una visión a largo plazo.

Cambios en el poder económico

No hace mucho tiempo el desarrollo económico podía localizarse en los grandes mercados de Europa y Norteamérica. Pero el juego comenzó a abrirse en las últimas décadas, cuando se identificaron atractivos emergentes en Asia y Latinoamérica. Hemos comenzado a transitar los primeros cambios en el poder económico global, una megatendencia que impacta directamente en el corazón de los negocios. Pero mientras que las empresas ya están trabajando para captar a los nuevos consumidores de las regiones emergentes, los cambios tecnológicos otra megatendencia atraviesan todos los mercados y están transformando el consumo en una experiencia mucho más compleja que exige nuevas. En este paper PwC ofrece un acercamiento al nuevo escenario, su impacto en los negocios, las estrategias que las empresas argentinas ya están implementando y casos de éxito.

Hacia un nuevo equilibrio de poder

Para visualizar mejor la redistribución del poder económico que ya está en marcha, en PwC han geolocalizado tres grandes grupos de mercados: desarrollados, emergentes y nuevos emergentes.

En el grupo G7 ubicamos a los mercados plenamente desarrollados más importantes del mundo, que tradicionalmente han dominado el poder económico y político mundial: Estados Unidos, Japón, Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Canadá.

El grupo E7 está conformado por las economías emergentes más grandes del mundo, incluidas las BRIC: China, India, Brasil, Rusia, México, Indonesia, Turquía. Para 2030 prevemos que estarán entre los 12 mercados más grandes del mundo.

Y también consideramos el grupo F7 o de "economías frontera", a partir de siete mercados pequeños pero altamente dinámicos: Nigeria, Colombia, Perú, Marruecos, Vietnam, Bangladesh y Filipinas. Este grupo tiene ingresos promedio por debajo del E7 pero en muchos casos está creciendo más rápido.

Para John Hawksworth, líder del equipo económico de PwC en el Reino Unido, el futuro del poder económico global será disputado por los actuales mercados emergentes. "Hace veinte años, el E7 estaba millas atrás del G7; ahora la brecha se ha estrechado considerablemente, y para el año 2030 creemos que el E7 será relativamente más grande que el G7, en términos del tamaño de sus economías".

En base a esta perspectiva, las organizaciones están incrementando sus operaciones en las regiones del E7, una estrategia sin lugar a dudas conveniente, pero que puede resultar insuficiente si ponderamos el largo plazo. "También creemos que las empresas deben mirar más allá de las BRIC, más allá del E7, para buscar un rango más amplio de oportunidades señala Hawksworth.

Por eso hemos creado este nuevo grupo, que denominamos F7. Se trata de economías que por tamaño están en un nivel inmediatamente inferior al E7 y las BRIC, pero que si continúan desarrollándose en los próximos 10 o 15 años van a convertirse en grandes mercados de consumo".

El equipo de Economía y Política de PwC en el Reino Unido viene desarrollando proyecciones de crecimiento económico a 2030 y 2050 para 32 países que actualmente representan alrededor del 84% del PBI mundial1. A grandes rasgos, el análisis anticipa que los países más desarrollados experimentarán una caída en el crecimiento, mientras que la mayoría de los países en desarrollo y las economías emergentes lo incrementarán. Sin embargo, el mismo estudio también indica que el ingreso promedio per cápita seguirá siendo significativamente mayor en las economías avanzadas a mediados de siglo, por cuanto la actual brecha con los países en desarrollo es demasiado grande como para equipararse en los próximos 35 años.

Desafíos para las economías emergentes

Para analizar desde una perspectiva holística las mayores economías desarrolladas y emergentes, PwC elaboró el índice ESCAPE2, que combina veinte indicadores en cinco dimensiones: crecimiento económico y estabilidad; progreso y cohesión social; tecnología de las comunicaciones; instituciones políticas, legales y reglamentarias; y sostenibilidad del medio ambiente. En lo que respecta a las economías del E7, el índice identificó indicadores por debajo del promedio global, entre los años 2007 y 2013.

La primera conclusión de este análisis es que la tecnología no es un problema. Por ejemplo, todos los países del E7 registran grandes progresos desde 2000 en la adopción de nuevos métodos digitales de comunicación, como teléfonos inteligentes o Internet de banda ancha. La sostenibilidad ambiental es una preocupación de largo plazo en muchos casos, que van desde la necesidad de proteger los bosques tropicales amazónicos en Brasil a las preocupaciones sobre el aumento de la intensidad de carbono en la India y los altos niveles de contaminación del aire y del agua en China.

Pero las amenazas más importantes al desarrollo económico apuntan primero a la estabilidad económica y luego a las instituciones políticas y sociales.

Específicamente, el aumento de los niveles de deuda podría producir burbujas de crédito que eventualmente exploten. Al mismo tiempo, es un hecho que el crecimiento de la fuerza laboral en los mercados emergentes se ralentizará a medida que las poblaciones aumenten su edad, sobre todo en China y Rusia; y si además ponderamos la presión social por mejores salarios, podría esperarse que los centros de producción se muden a lugares más baratos o incluso que sean reubicados en mercados avanzados de Norteamérica o Europa. 

En general, podemos concluir que las instituciones y la infraestructura todavía necesitan mejorar de manera significativa en muchos países del E7, lo que también vale para el F7.

Fuente: Mercado

VUCA: Amenazas ambiguas

En febrero de 2003, el mundo contempló con horror cómo el transbordador espacial Columbia explotaba en el aire sobre el cielo de Texas al volver a entrar en la atmósfera terrestre tras una misión que tenía como objetivo llevar a cabo experimentos científicos en ingravidez. 16 días antes, durante el despegue, una pequeña pieza de espuma aislante se había desprendido del chasis exterior. Este era un ejemplo de amenaza ambigua: nadie podía determinar con certeza qué efecto podía tener. Los ingenieros de la NASA sabían que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación de la pieza, ni la trayectoria  del vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final, como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está repleto de amenazas ambiguas. Pequeños efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Hace poco, en un agradable almuerzo en Barcelona, Jaime Alonso, Decano de la San Diego Business School, me hizo notar la importancia creciente de VUCA en estrategia moderna. El concepto VUCA fue introducido por el U.S. Army War College para describir el contexto de toma de decisiones en la Guerra Fría, y cobró notoriedad a partir de los ataques del 11 de Septiembre de 2001. VUCA fue adoptado por los líderes empresariales para describir el entorno caótico, turbulento, impredecible y de cambio acelerado en el cual estaban condenados a competir. La agilidad, la iniciativa constante y la adaptación al cambio son capacidades que deben desarrollar los nuevos líderes para navegar en el competitivo y borroso mundo del siglo XXI. Las empresas que generen ventajas adaptativas serán las que triunfarán en este nuevo entorno.

Las características VUCA son las siguientes:

Volatility: Las condiciones de contorno no se mantienen en el tiempo. Aquéllo que hoy es cierto, mañana puede no serlo. Lo que damos por seguro, puede cambiar de forma dramática. Continuos acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario, modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente dinámico.

Uncertainty: Imposibilidad de realizar predicciones con certeza. El futuro no es una simple extrapolación del presente. No se puede anticipar, con pensamiento lineal, cuáles son los siguientes escenarios.

Complexity: El número de variables en juego es demasiado elevado, y sus interrelaciones demasiado fuertes para crear modelos simples de fácil comprensión. Multiplicidad de fuerzas se superponen y se realimentan entre ellas, creando sensación de caos. Las variables están acopladas: es difícil aislar una de ellas del resto. Las interdependencias cambian dinámicamente.

Ambiguity: Pequeños efectos pueden tener grandes consecuencias. Pequeñas señales externas pueden ser el anticipo de grandes cambios imprevistos. Pese a disponer de experiencias pasadas, una nueva perturbación puede tener consecuencias finales radicalmente diferentes. La estrategia wait and see puede ser letal en estas situaciones, pues los cambios transformadores pueden llegar con gran potencia y velocidad, como en el caso de tecnologías disruptivas.

En situaciones VUCA, generalmente no se dispone de evidencias suficientes para tomar decisiones con seguridad. Las decisiones se toman en entornos borrosos. Los ingenieros de la NASA, en el accidente del Columbia, demandaron más datos, simulaciones y evidencias para tomar medidas extraordinarias, pero carecían del tiempo y de los recursos para obtenerlos. Siguieron los protocolos de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el desastre final.  El management convencional suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socioeconómicos), se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar recursos a ese cambio. Recursos que sólo se proporcionan si previamente hay pruebas contundentes de que son necesarios…

Sobrevivir en entornos VUCA requiere un nuevo mindset organizativo, orientado a la experimentación y al aprendizaje inmediato. La volatilidad se combate con visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos de turbulencia, creando nuestros propios escenarios competitivos (Blue Ocean Strategy es una buena metodología para ello). La incertidumbre se atenúa con información extraída (también) de la primera línea (empleados, clientes, expertos), no sólo de fríos reports corporativos. La complejidad se amortigua con liderazgo y estrategia (reduciendo y absorbiendo los niveles de la misma por parte del senior management). Y la ambigüedad se supera con agilidad, experimentación, y orientación a la iniciativa y a la acción controlada e inmediata. 

Xavier Ferrás

Intel presenta el futuro de la innovación

Junto con sus partners Microsoft, Dell, HP, Lenovo, Asus, Exo, Positivo BGH, PCBOX, Banghó, Noblex, Compaq y CX, la compañía mostró, en el Intel Innovation Day, los últimos desarrollos en tecnología en la era de Internet de las Cosas.

"En los años 70, cuando recién comenzaban a masificarse los cajeros automáticos en el mundo, no muchos imaginaban cómo la tecnología transformaría la rutina de las personas pocas décadas más tarde, acortando distancias, optimizando el tiempo y creando oportunidades. Uno de los pocos visionarios que anticipó la revolución que se avecinaba fue el ingeniero Gordon Moore. En 1965, el co fundador de Intel estableció que el número de transistores en un chip se duplica en promedio cada 18 meses, con el mismo o menor espacio. Esta ley, que cumplió 50 años de vigencia en abril, se transformó en una constante que marcó el ritmo de la innovación y gracias a ella hoy existen smartphones, tablets, ultrabooks y hasta wearables. Pero ese no es el final de la historia, sino el comienzo", relatan desde Intel, como introducción a su Innovation Day, una jornada en la que desplegó con Microsoft, Dell, HP, Lenovo, Asus, Exo, Positivo BGH, PCBOX, Banghó, Noblex, Compaq y CX los últimos desarrollos en tecnología.

Según un estudio de Cisco, en 2003 había aproximadamente 63.000 millones de personas en el planeta y 500 millones de dispositivos conectados a Internet. Es decir, menos de un equipo por cada habitante. La explosión de los smartphones y tabletas generó un boom que elevó vertiginosamente el número de aparatos conectados, mientras que la población siguió aumentando con su ritmo habitual. Por eso, para Cisco, en 2020 habrá 50.000 millones de "cosas" conectadas a la red: casi siete por persona. "Esto genera un sinnúmero de oportunidades a todo el ecosistema tecnológico para seguir enriqueciendo la vida de las personas. Si pudimos transformar la vieja PC de escritorio, gris, grande y pesada, en un dispositivo de bolsillo como el Intel Compute Stick, sólo resta imaginar todo lo que ya está llegando. Intel continuará trayendo la última innovación a Argentina y a las áreas que ya venía trabajando, como Consumo, Negocios y Educación, ha sumado nuevas como Salud, Gobierno, Transporte y Puntos de venta", aseguró Lorena Zicker, gerente general de Intel Argentina. En el Innovation Day, Intel desplegó desarrollos en tres grandes espacios destinados a experimentar cómo la Internet de las Cosas ya está transformando la rutina cotidiana en Consumo, Salud y Educación.

Consumo

Uno de los equipos más innovadores que ya está en el mercado argentino es el Compute Stick, un dispositivo con un formato similar al de un pendrive que mediante una conexión HDMI transforma cualquier pantalla en una PC. "El Stick amplía las posibilidades de movilidad al máximo, ya que permite en un viaje de negocios, por ejemplo, seguir trabajando en una presentación en la TV del hotel y luego llevarlo en el bolsillo para exponer en una reunión. Vemos también un gran desarrollo para el Stick para carcelería digital en puntos de venta", explicó Zicker. Intel prevé que para fin de año 1 de cada 10 PC de escritorio en la Argentina correspondan a formatos como el Compute Stick, NUC y MiniPCs. En el mercado local hay diversas opciones en formato Stick. PCBOX comercializa su dispositivo Heit. Noblex tiene su modelo PCS1WI. CX, por su parte, cuenta con la CX Micro PC.

La clásica notebook también se ha renovado fruto de la innovación. De hecho, 16% de las notebooks vendidas en grandes retailers del país ya son 2 en 1, cifra que se da de igual manera en mercados maduros como el de Estados Unidos. Positivo BGH cuenta con el modelo T201. Asus comercializa la T300. Otra opción en 2 en 1 es la Lenovo Helix, o la Dell Lattitude 7350. Para los que buscan elevar al máximo la movilidad pero no necesitan las ventajas de contar con una tableta y una laptop en el mismo equipo, existen en el mercado varias opciones como la  Cloudbook Stream de HP Cloud que es una notebook ultracompacta. Y para los usuarios más tradicionales, la notebook Compaq Presario 21-N1F7AR.

Tabletas y smartphones continúan muy fuertes. En línea con la estrategia de apostar por la movilidad, Intel desarrolló teléfonos inteligentes con Intel Atom x3, que estarán disponibles para el Día de la Madre. El mercado de tabletas en tanto sigue creciendo en Argentina y se espera que para fin de año haya un total de 1,2 millones de equipos, de los cuales 50% serán Intel Inside. Hoy se encuentran a nivel local tabletas como la Banghó J08.

Salud

Pero no solo tabletas, 2 en 1, smartphones y PC dan forma al universo de la Internet de las Cosas. Intel está trabajando con su partner Exo a escala local en el desarrollo de productos innovadores de IdC, como el centro de diagnóstico portátil, una solución que es capaz de relevar signos vitales y temperatura corporal en sólo unos segundos. Los resultados se muestran en pantalla y son enviados de forma remota en tiempo real. "Desde Intel trabajamos para desarrollar dispositivos que combinen herramientas médicas y tecnológicas para mejorar la velocidad para diagnosticar a los pacientes. Ya estamos llevando adelante pruebas de concepto con el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires para la implementación de dispositivos de telemedicina", adelantó Zicker.

Educación

"Intel cree que el acceso a una calidad de educación es un derecho fundamental para cada persona, en tanto sienta las bases de un futuro exitoso y permite la transformación de las comunidades. Estamos trabajando con escuelas y entidades de Argentina que tienen la necesidad de implementar soluciones tecnológicas para impulsar su desarrollo", sostuvo Zicker. En el camino hacia el "aula digital", la Argentina es pionera en la incorporación de tecnología en educación y cuenta con la base instalada más grande del mundo: 75% de la población estudiantil de la educación pública ya cuenta con un equipo especialmente diseñado para educación, con programas 1:1 o de aulas digitales. Y la tecnología también se está expandiendo a la educación privada.

Fuente: Mercado

¿Qué trabajos tienen los peores jefes?

Tener un mal jefe puede ser peor de lo que se cree. Casi la mitad de los trabajadores renuncia por culpa de las situaciones de tensión que se crean en el ambiente de trabajo por su culpa. Algunos sectores la pasan peor que otros...

Muchos jefes ni siquiera sospechan el impacto que pueden tener sobre sus empleados. 

De acuerdo a una encuesta del grupo de investigación en negocios Approved Index un tercio de los trabajadores cree que tener una buena relación con el jefe es más importante que, incluso, estar satisfechos con el trabajo. Lo que es más, casi la mitad de los empleados renunció a su trabajo por tener una mala relación con su jefe o gerente. 

Un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Desde Approved Index explican que con el avance de la tecnología es cada vez más difícil desconectarse del todo del trabajo. Y si a eso le sumamos un jefe complicado el resultado es fácil de adivinar.

Pero no todos los jefes son iguales, ¿cuáles son los a sectores que tienen los peores jefes?

En los sectores de seguridad, arquitectura, agricultura y la industria de la moda; hasta el 50% afirma haber renunciado por tener una relación disfuncional con su jefe.

Las áreas más relacionadas con el contacto humano, como por ejemplo el entretenimiento o la planificación de eventos presentan un porcentaje ligeramente mayor: un 55%.

El rango de más del 60% encontramos a la gente de contabilidad y marketing. No sólo los trabajadores de estos rubros se van de su trabajo más frecuentemente que otros por culpa del jefe, sino que explicitan que sus jefes o bien no reconocían lo suficiente su trabajo o simplemente se negaban a aceptar que los empleados tenían una vida fuera de la oficina.

Los líderes indiscutidos de la industria en el ranking de los peores jefes son las áreas de turismo, con un increíble 77% de los encuestados afirmando que renunciaron por dificultades con sus jefes.

Y finalmente el sector de RRHH donde todos, absolutamente todos, los encuestados afirmaron haberse ido de su trabajo por culpa del jefe.

Fuente: Mercado

Los tres secretos de Steve Jobs para mantener reuniones eficaces

No es la primera vez que afirmamos que las reuniones de trabajo, gestionadas de forma ineficaz, son en realidad una completa pérdida de tiempo que lastra nuestra productividad. 

Como explicamos en nuestra “Pequeña gran guía para reuniones eficaces”, elementos como preparar una agenda, entender cuándo conviene convocar y quién debe asistir o cómo se asignan las tareas, son indispensables para que la reunión no se dilate en el tiempo y pueda convertirse en un instrumento de trabajo productivo.

Una de las personas que mejor entendía cuál era la auténtica naturaleza de las reuniones y cómo ponerlas a su servicio, era Steve Jobs. El CEO de Apple, como nos cuentan en este artículo de Inc.com, basaba sus reuniones en tres principios: sencillez, responsabilidad, sobriedad. Precisamente hoy, cuando estamos a unas horas de que Apple haga su gran presentación anual de productos (iPhone 6S, Apple TV y posiblemente un nuevo iPad Pro), merece la pena ahondar en unos principios que desde luego, son en parte responsables de llevar a la multinacional a ocupar la posición de privilegio que ostenta.

Sencillez

Jobs detestaba las reuniones en las que participaban más personas de las estrictamente necesarias. El principio era simple: las reuniones, cuanto más reducidas, mucho mejor. Lo cuenta Ken Segall en su libro “Insanely Simple”, un libro que explica el estilo directivo y de management que se imponía en Apple durante la época de Jobs.

Cuenta este antiguo colaborador de la firma que era habitual que el CEO de Apple invitase amablemente a abandonar la reunión a aquellas personas que según su parecer, no deberían estar en la misma. Y no porque no hubiesen sido convocadas, sino porque según su criterio o bien no iban a aportar nada realmente significativo, bien se duplicaban funciones o bien eran caras que resultaban completamente nuevas para Jobs, quien no mostraba ningún entusiasmo a la hora de ampliar el grupo.

Responsabilidad

Durante las reuniones con Steve Jobs, cada participante sabía de antemano que era preferible no acudir, antes que hacerlo sin una “mentabilidad responsable”. Por este término se entendía lo que más tarde se designó como DRI  (Directly Responsible Individual): cada persona que asistía a una reunión era responsable de uno o varios puntos de la agenda de la misma y dicha asignación de responsabilidad se reflejaba tanto en la convocatoria como en el acta final.

De esta forma resultaba muy sencillo saber quién estaba a cargo de qué, quién era responsable de gestionar qué tareas y cómo se gestionaba la responsabilidad de cada proyecto. En un segundo nivel, cada tarea se asigna a un DRI, de modo que siempre haya una respuesta clara a la pregunta ¿Quién es el DRI de esto?

Sobriedad

En la famosa biografía de Steve Jobs, escrita por Walter Isaacson, salía a relucir en más de una ocasión que si había algo que el CEO evitaba a toda costa eran las personas que se “refugiaban” detrás de un PowerPoint para defender una argumentación. Las reuniones en Apple se mantenían cara a cara, sin pantallas de por medio.

De hecho, aunque en las presentaciones públicas (las famosas Keynotes) sí que se utilizaban, en las reuniones internas estaba estrictamente prohibido utilizar un PowerPoint o cualquier otra herramienta que pudiese utilizarse como “escudo”, ya fuera un extenso informe, una encuesta, etc.

Lo único imprescindible que había que traer a una reunión con Steve Jobs eran argumentos convincentes, cuyo peso fuese abrumador, sin necesidad de “muletas”.  Como el propio Jobs le dijo a Isaacson, “Odio a las personas que prefieren utilizar una presentación, antes que pensar”.

Y no, puede que estos tres ingredientes no hayan reinventado la rueda en cuanto a las reuniones se refiere. Pero van en la línea de que la sencillez, la falta de artificio e ir directamente al grano son elementos claves a la hora de gestionar nuestra productividad. 

Rodolfo de Juana

La humana imperfección del #liderazgo

Hemos forjado líderes imposibles. Líderes de comic, capaces de entrar en una puerta giratoria y salir ataviados con su capa roja y alzar el vuelo. Hemos alimentado la imagen de un líder imposible con capacidad para atesorar un elenco de competencias y habilidades propias de superhéroes de ficción.

Hemos construido modelos de liderazgo irreales en los que hemos atribuido a las personas que ostentan esta condición la posibilidad de convertirse en semi-dioses o dioses completos, algo curiosamente… completamente imposible.

La necesidad de las organizaciones y de sus integrantes de saber hacia dónde dirigirse, qué camino tomar y cuando hacerlo, qué hacer y qué no hacer, han alimentado la necesidad de construir y desarrollar modelos que forjasen un líder perfecto, de nuevo algo… perfectamente imposible.

Y así con el transcurso del tiempo, mientras empresas y profesionales no escatimaban esfuerzos en modelar el líder ideal, nos hemos dado de bruces con una panorama empresarial y social que nos exige mirar a la realidad asumiendo nuestra vulnerabilidad… y, como era de esperar… la de nuestros líderes.

Nuestra realidad nos ha sacudido un buen par de bofetadas para que entendamos por encima de todo que los líderes son personas antes que líderes. Personas perfectamente imperfectas. Personas con anhelos, con deseos, con aciertos, con temores, con inseguridades, con dudas, con errores, con altibajos, con claridad, con miedo, con ilusión, con energía, con fe, con convicción, con creencias, con límites… y en ocasiones sin todo ello; en definitiva, personas con todos los benditos atributos y rasgos con los que todos y cada uno de nosotros, sin excepción alguna, convivimos día a día…

Desde la idealización del liderazgo, una persona puede ser o no un líder… pero desde la realidad que todos vivimos, un líder siempre es y será, ante todo, una persona. Y, cuando somos capaces de asumir esta realidad tal y como es… podemos desmitificar esa concepción sobrehumana del liderazgo… es entonces cuando somos capaces de entender el liderazgo desde otra perspectiva, en la que, todas las personas son líderes y viceversa dependiendo del contexto y las circunstancias…

La incredulidad sobre esta condición humana del rol de líder no es más que la resistencia a creer que cualquier persona puede serlo; no es más que la consecuencia de la poderosa creencia de hacer de un líder una persona tocada por la deidad; no es más que la constante búsqueda de la perfección en la que la mayoría de nosotros hemos sido educados…

He tenido la tentación de llamar a esta entrada los 4 pilares del liderazgo. Sin embargo, mientras desarrollaba y estructuraba mis ideas en torno a esos cuatro pilares: Comunicación, Confianza, Transparencia y Colaboración he recordado un puñado de situaciones vividas en primera persona y otras tantas observadas en las personas con las que he crecido profesionalmente y he comenzado a hacerme preguntas…

• ¿Siempre has comunicado todo lo que necesitaba tu entorno para alcanzar los objetivos que les marcaste?
• ¿Cuántas veces te has arrepentido por no haber comunicado algo a tiempo?
• ¿Cuántas veces has reconocido públicamente que no comunicaste algo a tiempo?
• ¿Siempre eres consciente de que comunicar también y quizás por encima de todo es escuchar y estar dispuesto a hacerlo en cualquier circunstancia?
• ¿En cuántas ocasiones te has quedado con las ganas de preguntar algo sabiendo que esa información sería vital y, por pudor, vergüenza o miedo no lo has hecho?
• ¿Tus conversaciones siempre generan confianza hacia la otra persona?
• ¿Siempre confías ciegamente en todas las personas que te rodean?… ¿Siempre?…
• ¿Nunca has ocultado nada a ninguno de los miembros de tu equipo?
• ¿Cuántas veces has dicho verdades a medias o mentiras completas a algún colega, jefe o colaborador?
• ¿Cuántas veces has colaborado por debajo de tus posibilidades reales? ¿De verdad eres el colaborador o trabajador en equipo que crees ser?

Preguntas y más preguntas que sabemos esconden incómodas respuestas… que todos conocemos pero en pocas ocasiones reconocemos…

Empresas y profesionales del área de gestión de personas seguiremos trabajando desarrollando modelos de liderazgo ideales para navegar en este complejo, abrupto e inesperado siglo XXI en el que nos ha tocado vivir profesionalmente… porque, paradójicamente, parte de nuestra imperfección implica la incesante y agotadora búsqueda de la perfección… aunque sepamos que no existe…

Quizás alguna de estas preguntas y sus respuestas sirvan en alguna ocasión para que durante ese viaje hacia la perfección reconozcamos aunque sea tímidamente y, a pesar de todo, la humana imperfección del liderazgo…

Andrés Ortega Martínez