Cocinar en casa, comprar online: la “nueva normalidad” en el consumo

La cocina hogareña, el uso de apps, el veganismo y la alimentación saludable están de moda, coinciden los expertos.

"Comer en casa". De izq. a der. Daniel Fernández Canedo, Christian Aquila, María Botta, Gaspard Hambückers, Astrid Mirkin, Mariela Mociulsky y Adriana Santagati.

El golpazo de la pandemia en algunos rubros y negocios fue demoledor. No obstante, modificó conductas y hábitos de consumo, como las ventas online y la adopción acelerada del delivery por parte de comercios, locales gastronómicos y supermercados. Dos estadísticas reflejan esos cambios. En el último año, según datos de FEHGRA, la actividad hotelera cayó 50% y la gastronomía 39% con respecto a 2019. Como contrapartida, los despachos de alimentos y bebidas por vías electrónicas saltó del 15% al 36% y la cantidad de órdenes de compra online se duplicaron (de 41,9 millones a 80,3 millones), señala un estudio de Kantar elaborado para la CACE.

La cuarentena y las restricciones, coinciden los expertos, robustecieron varias tendencias, entre ellas la cocina hogareña, el uso de las aplicaciones móviles, el veganismo y un mayor interés por la alimentación saludable. Esas fueron las principales conclusiones del panel "Comer en casa", un debate organizado por Clarín y que forma parte del ciclo "El mundo que viene", que se realizó el lunes pasado, y que cuenta con el apoyo principal del Banco Macro, OSDE y DESA. Y también con el acompañamiento de Telecom y Afarte, además de Bodegas Trapiche.

Moderado por Daniel Fernández Canedo y Adriana Santagati, editores de Economía y Sociedad del diario Clarín, respectivamente, participaron de la charla Mariela Mociulsky (CEO de Trendsity), Astrid Mirkin (gerente general de Rappi), María Eugenia Botta (directora de Appbar, la app de Quilmes), Gaspard Hambückers (COO de la dark kitchen Kitchenita), y Christian Aquila, un chef que cuenta con 1,8 millones de seguidores en las redes sociales.

Aquila hizo hincapié en el resurgir de la afición por la cocina, un boom potenciado por la pandemia, el teletrabajo y el cierre parcial o total de los locales gastronómicos. El chef hizo comparaciones. Dijo que de 2019 a 2020, "los visitas al blog y a mis redes sociales aumentaron 500%", que en conjunto representaron "un total de 23 millones de minutos de video". Para Aquila, el inicio de la pandemia fue "el mejor año de cocinar en casa", tal como se llaman sus sitios donde se difunden todo tipo de recetas dulces y saladas.

Hay otras consideraciones que los expertos recalcaron como nuevas tendencias. Mociulsky señaló que "el 40% de las personas dejó de comer carne o consume menos", como parte de la demanda de una generación de "consumidores más responsables". Dijo que hoy el público, sobre todo los más jóvenes, "quieren saber sobre el trato, la forma en que se producen y cómo se trasladan los alimentos". A su entender, crece el interés por conocer más y le recomienda a las marcas estar atentas para "responder rápidamente" a estas nuevas inquietudes.

En paralelo, Hambückers remarca que las restricciones para abrir locales potenció el formato dark kitchen (cocina oscura, en inglés), tal como se llaman los restoranes que venden online exclusivamente. Es un fenómeno global, que aprovecharon algunos comercios gastronómicos para bajar los gastos que implica la atención al publico (mozos, mesas y otros servicios), para reconvertirse. ¿Eso solo? Hambückers también subraya que cambió el tipo de comida. "El 45% de la demanda en nuestra plataforma -explicó- es vegana".

Inicialmente y tal como ocurre con las nuevas tecnologías, fueron los jóvenes los primeros en adoptar las nuevas plataformas y aplicaciones para pedidos, compras y también medios de pagos electrónicos. Botta, de Appbar, señala que la pandemia popularizó su uso en personas mayores. La ejecutiva resaltó que hoy "el rango etáreo que más crece son los mayores de 45 años". La ejecutiva describe que hay una nueva clase de comprador. "Lo que sucedió es que hubo una digitalización forzada. El público, hoy, es más amplio y heterogéneo, distinto al que conocíamos", agregó.

Para Mirkin, "cambió la manera en que vivimos y consumimos. Y la manera de comer y cómo lo hacemos". Dice que el año pasado, "mucha gente descubrió que podían comprar sin moverse de su casa. Al comienzo de la pandemia, los pedidos en Rappi se duplicaron, crecieron las compras de alimentos frescos y los artículos de farmacia aumentaron 400%". Las nuevas conductas y hábitos son tendencias que se venían insinuando. Pero la película se adelantó varios años y la "nueva normalidad" sorprendió tanto a los especialistas como así también a las propias marcas y negocios, entre ellos el eCommerce.

Hambückers, en el mismo sentido, explica que la intención de su plataforma es "democratizar el acceso a la comida de los chefs", pero advierte que "la oferta cocina casera es escasa". Es decir, muchos comercios todavía no lograron reconvertir su operatoria a este nuevo tipo de demanda. Los expertos dicen que el público quiere conocer lo que consume y de dónde proviene. "La trazabilidad de los alimentos es una clave de este nuevo tiempo", señaló el emprendedor.

Botta anticipa nuevos cambios para pospandemia. "Para adelante, cuando baje el miedo y la incertidumbre, se consolidará un consumo más conciente, más relacionado a la salud y el mayor interés por saber sobre los productos que consumimos". Mirkin, por su parte, se refirió a otro aspecto de las compras: los clientes demandan "inmediatez" en la entrega de los pedidos. Al respecto, la ejecutiva aludió al reciente lanzamiento de Turbo Fresh, la incipiente cadena de dark stores de la plataforma. Como las dark kitchen, el dark store es un supermercado sin atención al público, pensado sólo para la venta online.

Mirkin explica que tienen más de 1.000 productos frescos y categorías y que su misión es atender a las compras de urgencia. "El objetivo es que el pedido llegue a destino en menos de 10 minutos", ejemplificó. Y añadió que "el récord es que entregamos un pedido en 1,46 segundos".

Damián Kantor

Revolución senior al diván: la crisis de mediana edad de la economía del comportamiento

Amos Tversky y Daniel Kahneman, varias décadas atrás

“Puede durar semanas, meses y a veces hasta años: la “crisis de mediana edad” que afecta a algunas personas viene con cuestionamientos, miedos y otros trastornos que nacen de la incertidumbre para enfrentar la segunda mitad de la vida.

Con 42 años ya en su haber, la economía del comportamiento –la subdisciplina que cruza economía con psicología– está viviendo su propia crisis de mediana edad, con algunos síntomas preocupantes, que incluyen ataques a su basamento teórico, escándalos académicos y la acusación de insumir demasiada energía y demasiados recursos para obtener resultados exiguos en un mundo en crisis, con otras prioridades.

Una fecha de nacimiento plausible para este campo podría ser 1979, cuando los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky publicaron su estudio pionero de Teoría de prospectiva: toma de decisiones bajo riesgo, en el cual aplicaron los descubrimientos de la psicología cognitiva que, desde los 60, comenzaron a describir al cerebro como un dispositivo de procesamiento de información. La racionalidad del “homo economicus” fue puesta en duda con más de 200 sesgos o errores categorizados, que cometemos de manera sistemática.

La disciplina tuvo una niñez apacible en los años 80, con muy pocos académicos dedicados a este tema. El neuroeconomista Colin Camerer, de Caltech, cuenta en entrevistas que a principios de los 90 bromeaban con sus colegas, cuando en un recreo de un congreso salían a dar una vuelta al lago, diciendo que si el barco se hundía la mayor parte del campo teórico emergente habría desaparecido.

“Desde lo alto de su pedestal, en los últimos tiempos la economía del comportamiento comenzó a recibir misiles de todo tipo”

La explosión y el estrellato llegaron en dos etapas, en la adolescencia y en la juventud de la economía del comportamiento, acompañadas cada una por sendos premios Nobel. En la segunda mitad de los 90 se multiplicó el despliegue mediático, con mega best sellers, como los de Daniel Ariely, y mucha atención para un abordaje que permitía hablar en las páginas de economía de sexo, deporte y vida cotidiana. En 2002 Kahneman recibió el Nobel (Tversky ya había fallecido). La segunda expansión llegó a partir del libro Nudge, de Cass Sunstein y Richard Thaler (Nobel en 2017), que con su “teoría del empujoncito” llevó a la economía del comportamiento a las políticas públicas. Se multiplicaron las revistas especializadas, centros de estudio y “unidades Nudge” en todo el mundo: ya hay más de 300 en distintos niveles de gobierno.

Desde lo alto de este pedestal, en los últimos tiempos la economía del comportamiento comenzó a recibir misiles de todo tipo. El último impactó semanas atrás, cuando un grupo de investigadores descubrió y expuso información fraudulenta en un famosísimo estudio de 2012, casualmente sobre “honestidad”. Uno de los autores del paper que afirmaba que este tipo de conducta podía reducirse si antes de enfrentar un dilema a las personas se les hacía firmar una declaración de honorabilidad fue Ariely, uno de los grandes divulgadores de esta temática.

Pero el trabajo no pudo ser replicado en seis instancias posteriores y se descubrieron múltiples trampas estadísticas. La gran paradoja: se expuso por deshonesto un estudio sobre deshonestidad. Y no es la primera vez que, como un perro, la economía del comportamiento se muerde su propia cola: uno de los críticos más acérrimos de la rama conductual, Gerd Gigerenzer, habla de un “metasesgo”, la idea de ver sesgos y errores sistemáticos hasta en la sopa.

Siguiendo con las metáforas caninas y la mordedura de su propia cola, en las escuelas de periodismo suele remarcarse que “no es noticia que un perro muerda a un hombre, pero sí que un hombre muerda a un perro”. La dinámica con los hallazgos en economía del comportamiento no escapa a esta lógica: cuanto más contraintuitivos, más exposición mediática, y, a su vez, mayor debilidad teórica. Un estudio calculó que las conclusiones más citadas en medios, publicaciones académicas y redes sociales son las 153 más improbables de replicar.

Una humorada muy conocida en la economía (y en otras disciplinas) dice que “si uno tortura a los datos lo suficiente, estos eventualmente confesarán”. Muchos estudios de psicología cognitiva y de economía del comportamiento están siendo puestos en duda por observaciones forenses ex post que encuentran “avivadas” estadísticas como el “p-hacking”, por las cuales se exprime un set de datos hasta que se encuentra un resultado significativo. Buena parte de esta dinámica se debe a un mercado en el cual los investigadores están bajo una presión enorme para “descubrir” algo publicable y entrar así en el 10%-12% de cupos laborales que se calcula que hay en economía para gente con estudios de doctorado (el dato es para Estados Unidos, en América Latina y en la Argentina es mucho más bajo todavía).

“Algunos de los cuestionamientos van al corazón de la disciplina y a los sesgos más estudiados, como el exceso de la autoconfianza”

Hasta la “biblia” de divulgación en este terreno, el libro Pensar rápido, pensar despacio, de Kahneman, publicado en 2011, está sufriendo este escrutinio en su letra chica estadística, con daños serios. En diciembre del año pasado, el sitio “Índice de replicabilidad” publicó una “metaperspectiva científica” sobre la obra y concluyó que, de ser publicado hoy, Pensar rápido… debería excluir al menos dos capítulos enteros (el 3 y el 4) porque sus conclusiones dejaron de ser creíbles en los años siguientes. Algunos de los cuestionamientos van al corazón de la disciplina y a sus sesgos más estudiados, como el exceso de autoconfianza.

El propio Kahneman dijo meses atrás, en un reportaje tras la publicación de su último libro, Ruido (coescrito con Sunstein y Olivier Sibony), que tal vez se haya hablado demasiado de los sesgos, que tienen indudablemente mucho más glamour y atractivo mediático que otros fenómenos de la economía.

Esta exageración también corre para el lado de las políticas públicas. Aquí, la crítica creciente es que los resultados de muchas iniciativas pueden ser buenos, pero marginales en relación a la crisis que enfrenta el mundo, que no se resuelve con “empujoncitos”. Un ejemplo: las economistas Crystal Hall y Mindy Hernandez se preguntaron si la economía del comportamiento podía ayudar a resolver el racismo estructural. La agenda Nudge propone intervenciones a nivel de elecciones individuales para reducir el racismo, pero ignora, sostienen Hall y Hernandez, el “elefante en la pieza” de un problema con raíces mucho más profundas, entre otras cuestiones potenciado por el hecho de que la economía académica tiene un porcentaje bajísimo de afroamericanos.

La buena noticia es que parece haber conciencia en el terreno de la economía del comportamiento sobre estos problemas, y distintos centros de estudio están proponiendo una agenda futura con más rigor estadístico, menos eje en lo anecdótico y mayor foco en grandes problemas, para recuperar vitalidad y enfrentar con ímpetu renovado la segunda mitad de la vida.

Sebastián Campanario

Cómo el Efecto “Mariposa” puede dañar el Desempeño de una Organización

Ithai Stern y Guoli Chen en INSEAD Knowledge del pasado 30 de agosto plantean que las organizaciones deben desarrollar estrategias de gestión de recursos humanos apropiadas para limitar el impacto de la marcha no anticipada de sus profesionales.

El capital humano es el recurso más valioso de una compañía. Investigaciones parecen apoyar la teoría de que el capital humano estratégico (los empleados con conocimientos y habilidades no sustituibles) puede ofrecer a las empresas una ventaja competitiva sostenible. Como resultado las organizaciones creen que para lograr ventajas competitivas debe atraer y retener el capital humano estratégico.

Por este motivo se han realizado múltiples investigaciones para descubrir cuáles son los factores que gobiernan las decisiones de marcha de los profesionales y cómo su marcha impacta en el desempeño de la compañía. Pero, la pregunta se mantiene: ¿La marcha de los profesionales conduce a un pobre desempeño o es el pobre desempeño de la organización el que lleva a que los empleados la abandonen?

Los estudios de los autores facilitan una clara evidencia de que la marcha de los profesionales impacta negativamente en el desempeño, amplificado por la fortaleza de la relación entre éstos y la organización. Los resultados revelan, también un tercer factor que influye en las decisiones de abandono: el efecto “mariposa” de eventos externos incontrolables (accidentes y desastres).

En sus investigaciones Stern y Chen examinaron los efectos posteriores al accidente nuclear de Fukushima. El periodo analizado comprende los tres años previos al desastre y los tres siguientes al mismo y abarca 797 empresas localizadas en un radio de 80 km de una central nuclear estadounidense y un grupo control de otras 797 firmas situadas a una distancia de 160-240 km.

El resultado muestra que independientemente de la inversión de las organizaciones en sus profesionales no pueden asegurar que éstos no decidan irse por circunstancias externas. Por ejemplo la catástrofe de Fukushima originó una reacción de pánico en las personas incrementada por la cobertura de los medios que mantuvieron a la población estadounidense centrada en este desafortunado accidente que empañó la imagen de la energía nuclear y ocasionó la pérdida en la confianza en la seguridad de los reactores nucleares y el éxodo masivo de empleados de empresas situadas en las cercanías de las centrales nucleares.

Los autores encontraron que algunas de estas organizaciones se vieron afectadas negativamente por la marcha de sus empleados, mientras otras no, pero que el impacto estaba directamente correlacionado a la inversión realizada en tiempo y recursos en éstos. Por tanto, cuanto más invertía una organización y basaba sus ventajas competitivas en sus empleados más efecto negativo tenía su marcha, ya que las relaciones de alto valor son difíciles de reemplazar y cuando lo consigan deberán volver a emplear muchos recursos.

La estrategia recomendable consiste en la inversión en recursos y políticas dirigidas a fomentar entornos en los que se puedan establecer fuertes relaciones con los profesionales y promover la lealtad. Estos entornos positivos incrementan la motivación, el compromiso, la eficiencia y la innovación.

La marcha de empleados tiene el potencial de generar una espiral hacia abajo de muchas formas como por ejemplo, la pérdida de un solo empleado valioso puede alterar rutinas establecidas y dificultar el que el resto de los profesionales puedan realizar su trabajo con eficacia, lo que puede conducir a una moral baja y a sentimientos de ansiedad. Esto a su vez manda señales negativas a los clientes y grupos de interés externos y reduce la confianza en la capacidad de la compañía. También puede producir el que otros profesionales decidan abandonar la empresa ante esta situación.

Los profesionales son el recurso más valioso e indudablemente se tiene que continuar invirtiendo en ellos pero es necesario utilizar un enfoque más estratégico en su gestión ya que las empresas deben considerar como evaluar y gestionar anticipadamente riesgos externos poco previsibles  para desarrollar estrategias de gestión de riesgos  y de sucesión para mitigar su impacto.

Isabel Carrasco 

¿Cómo retener el talento en tu empresa?

 

La gestión del talento en las empresas abarca naturalmente muchas de las responsabilidades del departamento de Recursos Humanos de una empresa. De todos modos, no es suficiente esperar que solo por tener un departamento de recursos humanos, se está administrando talento. Se debe contar con una estrategia de gestión del talento diseñada para que la empresa obtenga resultados óptimos.

No existe una sola estrategia o método pero sí es importante que cada acción debe estructurarse para que la empresa avance como una marca unificada.

 

Todas las actividades realizadas para reclutar, desarrollar, capacitar, involucrar, retener, recompensar y hacer que los recursos sean más productivos forman parte de la gestión del talento y de la planificación estratégica de la fuerza laboral.

 

Una buena estrategia se basa en una constante evaluación de los factores que determinan el talento y su retención en la empresa. A continuación Up Spain, empresa líder en beneficios sociales, nos muestra algunas tareas o métodos que pueden favorecer la gestión del talento de tu empresa:

 

1. Ofrecer un salario acorde a su puesto y responsabilidades.
2. Ofrecer más bonos/incentivos.
3. Hacer saber a los empleados con más talento que ellos son clave para el desarrollo del negocio.
4. Favorecer el teletrabajo y los horarios flexibles.
5. Fomentar planes de desarrollo.
6. Hablar con los empleados clave acerca de sus futuras oportunidades dentro de la organización.
7. Ofrecer incentivos económicos a los empleados con más talento.
8. Premiar los logros de los trabajadores.
9. Diseñar puestos de trabajo enriquecedores.
10. Ofrecer beneficios como cheques gourmet, cheque transporte o cheque guardería.

Fuente: Equipos y Talento

El Arte de la Buena Persuasión

 

Adam Grant en su último libro:“Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que cuando estamos intentando persuadir a alguien con frecuencia tomamos un enfoque antagonista con lo que en lugar de abrir su mente la cerramos. Conseguimos que se ponga a la defensiva y predique sus perspectivas mientras ataca y enjuicia las nuestras o adopte una actitud de político diciéndonos lo que queremos oír sin cambiar su modo de pensar.

Durante siglos debatir se ha considerado un arte pero actualmente existen muchas teorías científicas sobre cómo hacerlo bien. En un debate formal nuestra meta es cambiar la mente de nuestra audiencia y en uno informal tratamos de modificar las opiniones de nuestra pareja de conversación. Consiste en un tipo de negociación donde intentamos llegar a un acuerdo sobre lo que es verdad.

Un buen debate no puede ser una guerra. Es más como una danza que no ha sido coreografiada, negociada con una pareja que tienen en mente una serie de pasos de baile distintos a los nuestros. Si tratamos con demasiada fuerza de dirigir el baile nuestra pareja se resistirá. Si somos capaces de adaptar nuestros pasos a los suyos  y conseguir que ella haga lo  mismo es más probable que ambos mantengamos el ritmo y acabemos sincronizados.

En un estudio, que está considerado un clásico, un conjunto de investigadores liderados por Neil Rackham examinaron lo que los expertos negociadores hacen de forma diferente. Para ello reclutaron a un grupo de negociadores con habilidades media y a otro de expertos negociadores con un historial significativo de éxitos reconocido como efectivos por sus contrincantes. Para comparar las técnicas de los dos grupos grabaron sus actuaciones durante diversas negociaciones.

En una guerra la meta es ganar terreno en lugar de perderlo por lo que tememos perder alguna batalla. En una negociación el mostrar nuestro acuerdo con el argumento de otro puede desarmarle. Los negociadores expertos eran conscientes de que en su danza no podían mantenerse quietos y esperar a que la otra persona realizase todos los movimientos. Para lograr la armonía necesitaban dar unos pasos hacia atrás de vez en cuando.

Una diferencia fue visible antes de comenzar las negociaciones en las entrevistas que los investigadores mantuvieron con los dos grupos sobre sus planes. El grupo de negociadores corrientes se habían preparado para la guerra sin haber preparado posibles áreas de acuerdo. Los expertos, por el contrario, habían definido una serie de pasos de danza que podían ser necesarios que tomasen con la otra parte, dedicando más de un tercio de sus comentarios sobre sus planes a encontrar un terreno común.

Al comenzar los negociadores a discutir opciones y a hacer propuestas otra segunda diferencia surgió. La mayor parte de las personas piensan que cuantas más razones busquemos para defender nuestras ideas más posibilidades tendremos de inclinar la balanza a nuestro favor. Pero los expertos hicieron justo lo contrario y presentaron menos razones para apoyar su caso ya que no querían “aguar” sus mejores puntos. Como Rackham comenta: “Un argumento débil generalmente diluye uno fuerte”.

Cuantas más razones pongamos en la mesa de negociación es más fácil para los demás descartar la más endeble y una vez que han desechado una de nuestras justificaciones más sencillo les resulta rechazar todas nuestras opiniones. Esto les pasó regularmente a los negociadores promedio: llevaron demasiadas armas distintas a la batalla. Perdieron terreno no debido a la fortaleza de su punto más atractivo sino por la debilidad del que resultaba menos atrayente.

Al tener muchos argumentos, éstos no se pueden explicar con mucha profundidad y es más difícil que alguno cale, ya que lo normal es que la audiencia piense que ninguno de ellos es lo suficientemente importante.

El número ideal de razones varía según las circunstancias. Existen ocasiones en las que predicar y adoptar el modo “fiscal” nos pueden hacer más persuasivos. Las investigaciones sugieren que la efectividad de estos enfoques depende de tres factores clave:

1.- Lo mucho que a las personas les preocupa el asunto.

2.- Lo abiertas que estén a nuestro argumento.

3.- Lo tercas que sean en general.

Si no les interesa el tema o no son receptivos a nuestra perspectiva el ofrecer más razones puede ayudar ya que las personas tienden a considerar la cantidad como una señal de calidad. Cuanto más les importe el tema, más importan la calidad de las razones. Si las personas se resisten a repensar el facilitar más razones les dará más municiones para acabar con todos nuestros puntos de vista.

Pero, no se trata solo del número de razones, sino de cómo encajan entre ellas, así como cuál es la fuente. La más convincente es aquella que se encuentra más cerca a nuestra audiencia.

Los psicólogos saben,  desde hace mucho tiempo,  que la persona que con más facilidad puede persuadirnos para cambiar de idea somos nosotros mismos, ya que seleccionamos las razones que consideramos más atrayentes y nos sentimos propietarios de ellas.

Estos hábitos conducen a un tercer contraste: los negociadores promedio con más frecuencia caían en espirales de defensa – ataque. Fulminaban despectivamente las propuestas de sus oponentes y reforzaban sus posiciones, lo que hacía imposible que ambas partes abriesen sus mentes. Los negociadores expertos rara vez adoptaban un enfoque de ataque o de ofensa, sino que expresaban curiosidad por medio de preguntas como: ¿De verdad no ves ninguna cualidad en esta propuesta?

Las preguntas fueron la cuarta diferencia entre ambos grupos. De cada cinco comentarios que hacían los expertos al menos uno terminaba con una pregunta. Este grupo se mostraba menos asertivo, pero como en un baile dirigían dejando que sus parejas diesen un paso hacia delante.

Experimentos recientes demuestran que tener  al menos a un negociador que aporte el nivel de curiosidad y humildad de un científico, mejora los resultados para las dos partes, porque buscará más información y descubrirá formas mejores para que ambas partes obtengan beneficios.

No tendremos muchas posibilidades de cambiar las opiniones de los  demás si nos negamos a cambiar las nuestras. Podemos mostrar una actitud abierta si reconocemos en lo que estamos de acuerdo con nuestros críticos o lo que hemos podido aprender de ellos. Luego podemos preguntarles que opiniones están dispuestos a revisar.

Convencer a otras personas para que vuelvan a pensar no consiste solo en establecer un buen argumento sino aclarar que tenemos los motivos correctos para hacerlo. Cuando reconocemos que alguien tiene una buena idea estamos indicando que no somos predicadores, fiscales o políticos tratando de defender una agenda, sino que somos científicos intentando llegar a la verdad. Harish Natajaran, ganador de numerosos torneos de debates mantiene que:” Los argumentos con frecuencia son más combativos y beligerantes de lo que tienen que ser. Debemos estar dispuestos a escuchar lo que el otro tiene que decir y reconocer sus méritos. De esta forma nos mostraremos como personas razonables que estamos teniendo todo en cuenta”.  

Ser razonables literalmente significa que se puede razonar con nosotros, que estamos abiertos a revisar nuestros puntos de vista en función de razonamientos lógicos y de los datos.

Todas estas técnicas que utilizan los buenos negociadores incrementan las posibilidades de que en el curso de un desacuerdo la otra parte abandone sus ciclos de sobre- confianza y aborde ciclos de repensar. Cuando señalamos que existen áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que los demás aportan algunos principios válidos estamos modelando comportamientos de humildad y seguridad para que los otros los sigan. Cuando apoyamos nuestro argumento con un pequeño conjunto de  razones atractivas y coherentes estamos animándoles a que comiencen a replantearse sus propias opiniones. Y cuando planteamos preguntas sinceras les dejamos intrigados para que deseen aprender más. No tenemos que convencerles de que tenemos razón, solo tenemos que procurar abrir sus mentes a la posibilidad de que puedan estar equivocados, y entonces su curiosidad natural hará el resto.

A pesar de todo, estos pasos pueden no ser suficientes. Independientemente de lo bien que lo pidamos algunas personas no van a querer “bailar”. En ciertas ocasiones están tan ligadas a sus creencias que la mera sugerencia de que pueda existir una sincronía la consideran como una emboscada.

Cuando una persona es hostil si respondemos interpretando el debate como una guerra solo podemos responder o atacar. Si, en cambio, lo tratamos como un baile, tenemos otra opción: hacernos a un lado. Mantener una conversación sobre la conversación desvía la atención del tema del desacuerdo y hacia un proceso de diálogo. Cuanto más enfado y hostilidad manifieste la otra persona, más interés y curiosidad debemos mostrar. Cuando el otro está perdiendo el control nuestra tranquilidad es un signo de fortaleza y rebaja, normalmente, la tensión emocional, siendo muy raro que alguien responda gritando que gritar es su modo preferente de comunicación.

Éste es  el quinto movimiento que los negociadores expertos realizan con mayor frecuencia que los negociadores promedio: estar más dispuestos a hablar sobre sus sentimientos sobre el proceso y evaluar su comprensión de los sentimientos de la otra parte. Pueden decir, por ejemplo: “Estoy defraudado con la forma en que esta discusión se está desarrollando y me gustaría saber si tú también estás defraudado. Confiaba que considerases esta propuesta justa, pero me parece que no ves ninguna ventaja en este enfoque. Sinceramente estoy un poco confundido por tu reacción ante mis datos, ¿si no valoras el tipo de trabajo que hago, qué podemos hacer?”

En una discusión conflictiva siempre podemos preguntar: ¿Qué evidencia te haría cambiar de opinión? Si la respuesta es negativa entonces no tiene sentido continuar el debate.  

En ocasiones, cuando nos encontramos ante un muro en un debate no tenemos por qué dejar de hablar totalmente. Puede ser el comienzo de una nueva conversación centrada en entender y aprender en lugar de persuadir y discutir. Es lo que hacemos cuando adoptamos el modo científico: introducir una mirada más amplia para preguntarnos cómo podríamos haber gestionado mejor la discusión. El hacerlo nos permitirá afrontar mejor una nueva discusión con otra persona de otra forma o con la misma persona otro día.

Isabel Carrasco

El debate por la vuelta al trabajo en pandemia: el home office puro dice adiós y el modelo híbrido llegó a la oficina

El 30% de las empresas ya adoptaron este formato, que combina presencialidad y teletrabajo. Cuáles son sus claves.

 Oficina con protocolo. Las empresas avanzan hacia un modelo que combina presencialidad y home office. Foto Shutterstock

Algún día va a pasar. Las oficinas finalmente volverán a abrir. Pero ya son varias las grandes empresas que en Argentina desempolvaron esos espacios para usarlos de una manera muy diferente a como lo hacían antes del coronavirus.

Es que con el Covid llegó el home office "extendido" y también lo cambió todo. Así, si el virus se va, el teletrabajo queda, con un upgrade presencial. Muchas compañías darán a las y los trabajadores la opción de pasar por el molinete solo unos días a la semana. Otras, directamente, no pedirán volver.

Mientras de a poco emerge la nostalgia del full time "en la ofi", la mayoría no se hace a la idea de que todo vuelva a ser como antes. Y ya nada es como antes. La nueva normalidad laboral en el país está en proceso. Es este modelo híbrido, mixto, en el que coexisten fichar y ponerse en línea.

Mientras hay un debate por el libre albedrío de exigir estar vacunado o no para volver, y cuando no hay dudas de que frente a la variante Delta son necesarias las dos dosis, ofrecer más flexibilidad sobre dónde trabajar puede ayudar a atraer y, sobre todo, retener, talento. Así lo dicen las empresas consultadas por Clarín.

También dicen que aunque el home office casi es un camino de ida y hay una marcada reticencia al retorno, nada será inmediato ni definitivo. Algunas empresas hasta crearon departamentos ad hoc para preparar el regreso. Pero, eso sí, nadie volverá con la frente marchita. Todas marcan que el desempeño individual y de equipos se mantuvo intacto durante todos estos meses hogareños.

Pero incluso cuando el lugar de trabajo híbrido parecería reducir algunas barreras de larga data, también podría "importar" otro tipo de desigualdad.

¿Se marcaría un doble estándar de trabajador (y de pago) entre el presencial y el remoto? ¿Sería un obstáculo para crear lugares de trabajo más diversos e inclusivos? ¿Finalmente se bonificarían los servicios utilizados para trabajar en casa?​

Volver, sí, pero de a poco y quienes puedan

Clarín preguntó puntualmente por las oficinas que Google tiene en Puerto Madero. La respuesta del buscador llegó en boca de su CEO, Sundar Pichai, a través de la carta que les envió a sus colaboradores en todo el planeta.

"Extenderemos nuestra política de trabajo voluntario desde casa hasta el 18 de octubre. Nos entusiasma haber comenzado a abrir nuestros campus y animar a los Googlers que se sientan seguros de venir. Pero a la vez reconocemos que muchos están percibiendo picos en sus comunidades causados por la variante Delta y están preocupados por regresar a la oficina. Esta extensión nos dará tiempo para volver al trabajo y, al mismo tiempo, brindará flexibilidad a quienes la necesiten."

Ahí anticiparon lo que las grandes compañías luego imitarían en nuestras tierras: el volver, sí, pero de a poco y quienes puedan (¿y quieran?).

Mientras acá algunas empresas apenas se animan a hablar sobre exigencias de vacunación, en Google es un requisito excluyente para entrar a sus campus.

El lado "remoto" de la oficina

Así como Globant -la empresa argentina de servicios de tecnología innovadores- anunció en junio una inversión de $ 800 millones que incluye la construcción de una nueva oficina en Chaco, tiene al home office en el ADN de la compañía. Por eso logró que el 95% de sus colaboradores se sintieran totalmente cómodos con el 100% del trabajo remoto en pandemia.

Pero no fue gratis. "Fue posible gracias a garantizar aspectos como el acceso a Internet bonificado, silla y monitor y herramientas digitales para que las actividades se pudieran desempeñar en forma eficaz", dice Axel Abulafia, vicepresidente ejecutivo de Globant.

Globant adaptó sus oficinas a la necesidad de sus colaboradores

Abulafia resume la reapertura de las oficinas como "un fenómeno interesante", dado que, sin importar el avance de la campaña de vacunación local, "los Globers quisieron aprovechar este ámbito para reencontrarse". Y la empresa se adaptó al uso.

Esa es otra perlita de la nueva normalidad laboral. Cuando el contexto lo permite, el uso de la oficina vuelve a ser diario o muy frecuente y en los otros, se aprovecha la oficina como locación para eventos recurrentes, en forma más espaciada.

Por eso se rediseñaron algunas oficinas y la ambientación de las nuevas para cumplir con la premisa de que probablemente los equipos de trabajo ya no tengan un escritorio para uso permanente.

¿Cómo se sortea la reticencia a volver? "La vuelta es totalmente optativa y voluntaria. Al ser una empresa nativa digital acostumbrada a trabajar de manera remota desde hace muchos años, que los Globers decidan mantener el esquema de trabajo remoto no trae ninguna problemática", cierra el ejecutivo.

El caso de Globant no es aislado: un estudio encargado por Adobe a la consultora Forrester deja ver que 6 de cada 10 empresas ya emprendieron acciones para mejorar el trabajo remoto --como utilizar tecnologías de nube e incorporar documentos digitales a sus procesos-- y 3 de cada 10 esperan hacerlo en los próximos seis meses.

Los datos del informe de Forrester muestran el impacto del teletrabajo: antes de la pandemia menos del 2% de los empleados había teletrabajado en América Latina y hoy el 96% de las compañías adoptaron mecánicas de trabajo remoto.

Otro estudio que realizó WeWork, la empresa líder de oficinas compartidas, encontró que el 90% quiere volver por lo menos un día a la semana y en ese grupo, el 20% quiere estar en la oficina los cinco días. A nivel nacional, según la compañía de servicios inmobiliarios corporativos Binswanger, el 30% de las empresas ya retornaron a la presencialidad con modelos híbridos.

"Lo que antes se consideraba como un modelo disruptivo para las oficinas, en la actualidad es el presente y aquello a lo que las organizaciones de todo el mundo apuntan: el alquiler de espacios laborales con una dinámica muy adaptable a cada necesidad y contexto", dice a este diario Tomás Calusio, director de WeWork Argentina.

Desde esa empresa marcan que, además del modelo híbrido, aquí quedará instalada la rotación de personal -"rotar los equipos que entran físicamente"-; la descentralización de oficinas -"viajar en transporte público a la sede es una fuente de preocupación y una solución es distribuir a través de los centros de oficina satélite, para llegar a pie o en bicicleta"; y el trabajar desde casa o cerca de casa -"que decidan dónde y cuándo trabajar mejor".

El lado presencial, reloaded

"Actualmente notamos que, poco a poco, la gente está volviendo a concurrir a nuestras oficinas y estamos cómodos en que cada persona pueda decidir cómo y cuándo hacerlo. Lo único que requerimos es que nos informen vía un aplicativo cuando concurrirán de manera presencial para garantizar no saturar la ocupación", dice a Clarín Damián Cherñavsky, director del área de Personas y Cultura de Roche Argentina.

¿Cómo hace un laboratorio para entrar en el modelo híbrido? "Estamos analizando cómo será la forma de operar una vez que todo esto pase, pero por el momento no identificamos mayores inconvenientes. Hemos acompañado a nuestros colaboradores brindándoles días libres cada dos semanas, entregando materiales de trabajo adecuados, apoyándolos para que puedan balancear las nuevas necesidades que trajo la pandemia y su trabajo", detalla Cherñavsky.

Las oficinas del laboratorio Roche Argentina, de a poco, vuelven a llenarse.

En cada respuesta se repite el dar la posibilidad de elegir si ir o no ir. "Según nuestra investigación, realizada a nivel global a más de 8.000 colaboradores en 2020 durante la pandemia, el 43% cree que el horario de 9 a 18 terminará y prefieren ir al lugar del trabajo entre 2 o 3 días a la semana", explica Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions de ManpowerGroup Argentina, la empresa ícono en soluciones de capital humano.

¿A qué habrá que prestarle atención en el modelo híbrido? A que nadie quede a mitad de camino.

"Estas situaciones no deberían surgir si la vuelta es de forma paulatina, planificada y con foco en garantizar la salud física y emocional. La mayoría de las empresas priorizan al personal de riesgo o a quienes tienen responsabilidades de cuidado para delimitar aquellos que pueden retomar sus actividades bajo esta modalidad con menor dificultad", advierte Aguilera.

En Kimberly-Clark, proveedora de productos de higiene, ya estaba implementada la modalidad de trabajo flexible, con algunos días por semana desde casa. Pero la extensión del home office, dicen desde la compañía, los llevó a "dejar de pensar en una jornada laboral de 8 horas lineales, y a adaptar la agenda a momentos de trabajo".

Todo parece brillar, pero el home office también tiene su lado oscuro. ¿Cómo afecta eso a los empleados? ¿Cómo es volver al puesto de trabajo? ¿Hay trabajadores "secundarios" y son los remotos?

En un reciente relevamiento en todo el país que realizó UADE junto a Voices! se preguntó a más de 1.300 personas cuánto tiempo creían que pasaría antes de poder vivir su vida más o menos como era antes. La mitad dijo que todavía falta más de un año.

Federico Toledo es responsable de la Licenciatura en Psicología de UADE y trabajó en ese estudio. Habla de "desconcierto", "sensación de desconexión", "inquietud", sobre lo que vendrá en el regreso presencial -o no- a las oficinas.

"Sería fundamental tener en claro cuáles son los motivos que promueven la incapacidad de la vuelta. ¿Son temores? ¿Una elección consensuada? Muchas cuestiones vinculadas a nuestro sistema de creencias, deseos y elecciones entran en juego. Es importante tener en cuenta que, sin importar el camino que elijamos, volver o seguir en el teletrabajo, todos tendrán sus consecuencias", dice. Eso se verá pronto, cuando el modelo híbrido deje de ser la excepción y pase a ser la regla.

Emilia Vexler

La economía de Pancho Ibáñez y el Ministerio de la Complejidad: cuando “todo tiene que ver con todo”

En la oficina pública de Las 12 pruebas, Asterix y Obelix se ven atrapados por una burocracia imposible. Archivo

Diez años atrás, el economista del comportamiento Sendhil Mullainathan hizo foco en un problema recurrente de las políticas públicas (y de las grandes organizaciones en general): los incentivos suelen estar alineados para que la gente más inteligente y mejor paga se la pase encarando “proyectos desde cero” (cuanto más grandilocuentes, mejor), y queden pocos recursos para la “última milla”, de usabilidad o de interface con usuario final de una determinada iniciativa. Aeropuertos donde la gente se pierde, escuelas de última generación sin presupuesto para maestros, etc.

Para solucionarlo, Mullainathan propuso crear un “Ministerio de los Detalles”, con personal capacitado y muy bien pago, que debería rastrear e identificar estos proyectos a los cuales les falta “cinco p’al peso” y hacerlos fluir. Desde el punto de vista de los recursos públicos, la dinámica resulta infinitamente más barata que iniciar todo el tiempo proyectos faraónicos desde cero.

Hay otro desafío transversal que amerita pensar en formar una oficina que reporte a la Presidencia: “El Ministerio de la Complejidad”. Parece un chiste sacado de una película de los Monthy Python (El Ministerio del Andar Tonto), o la oficina pública de Las 12 Pruebas, donde Asterix y Obelix casi se vuelven locos con la burocracia imposible.

Pero si se la analiza de cerca la idea no es tan descabellada. “La complejidad no es una forma de ver el mundo nueva, pero sí mucho más valiosa hoy en día, con un mundo que se volvió infinitamente más complejo (en el sentido de aumento de los nodos y conexiones) que hace dos o tres décadas”, marca a la nacion la física Viktorisha Semeshenko, que nació en Uzbekistán (en la exUnión Soviética), estudió en Trieste y en Grenoble y hoy investiga en el IIEP de Económicas de la UBA.

Los sistemas complejos comenzaron a ser estudiados en profundidad a principios de los 70 en la Física y luego en ciencias naturales. Los investigadores comenzaron a advertir esquemas dinámicos, no líneales, con alta interdependencia entre sus partes e impredecibles en su comportamiento. La descripción de “nodos unidos por conexiones” se puede adoptar a casi todo: desde el cuerpo humano hasta nuestro hábitat, el mercado, la sociedad, etc: todo es un sistema complejo. En la actualidad,el gran divulgador de la complejidad –en un nivel general– es el inversor y filósofo Nassim Taleb, con sus best seller El Cisne Negro y Antifragil.

A fines de los 80 este abordaje entró de lleno en la economía a partir del trabajo conjunto de físicos y economista en el legendario Instituto Santa Fe, en los EE.UU.

“La economía de la complejidad recién tiene poco más de 30 años y aún no fue del todo absorbida por la profesión, pensemos que a la teoría de los juegos y a la economía del comportamiento les llevó entre 40 y 50 años hacerlo”, señaló semanas atrás Brian Arthur, en un resumen sobre la actualidad de esta agenda que escribió para Nature. “La economía de la complejidad relaja los principales supuestos del esquema neoclásico, de agentes representativos y racionales, y en este nuevo paradigma el equilibrio no se da por sentado”, describe Arthur.

Semeshenko y otras teóricas del área, como Rita Gunther McGrath (de Columbia) creen que muchos de los cambios y tecnologías de las últimas tres décadas provocaron un aumento exponencial de la complejidad del planeta, y eso hace que los problemas y desafíos centrales que enfrentamos hoy deban abordarse de otra manera. En los 80, 4500 millones de personas vivían en la pobreza, con regímenes autoritarios, sin Internet y en compartimentos estancos con respecto al resto de la humanidad. Las marcas eran “cajas negras” donde los consumidores no podían interactuar entre sí por redes sociales. Los medios comunicaban de manera unidireccional y las noticias no se resignificaban a cada segundo.

“Cuando estos compartimentos se empezaron a romper y aumentaron las interrelaciones entre distintas partes, todo se volvió mucho más difícil de predecir”, dice McGrath.

Frente a este panorama, surgen preguntas inquietantes: ¿El mundo se volvió “demasiado” complejo para el cerebro humano? ¿La tarea de los líderes –presidentes, CEO, etc.– se convirtió en una misión imposible?

“La complejidad no está superando al cerebro humano pero sí desafiando el proceso evolutivo. Estamos fuera de control cuando no logramos reconocernos como autores de los desequilibrios que por su magnitud destruyen patrones organizadores de la vida”, explica ahora a LA NACION Azucena Gorbarán, experta en complejidad y directora de AMG. “Tuvimos siempre una visión mecaninicista, errónea, y estos desequilibrios que hemos creado son más profundos que la capacidad de autorregulación de nuestro planeta. Desde esta perspectiva, la pérdida de control indica la falta de conciencia de que somos nosotros la causa del problema”, agrega Gorbarán.

Hay otros especialistas que ven un panorama más distópico. El novelista y escritor de tecnología Tim Maughan inauguró una columna con esta temática: “Nadie está al volante”. “Muchas de las cosas que ocurrieron en los últimos años parecen no tener sentido: Trump presidente, virus y cambio climático mortales, etc. Hay una razón simple por la que el mundo a veces parece volverse incomprensible: porque es incomprensible”, dice Moughan, quien pone el énfasis en la cantidad de tecnologías autónomas que regulan hoy desde las redes sociales hasta la logística de bienes a nivel global, y que muy pocos –o nadie por sí solo– entienden en su complejidad extrema.

En un muy buen libro que publicó en 2018, El trabajo más difícil del mundo: la Presidencia de los EE.UU., John Dickerson, corresponsal del programa 60 Minutos, argumenta que el trabajo de primer mandatario se volvió una entidad destinada al fracaso y a promover desilusión, no importa cuán buen líder sea la persona elegida. Cuando el cargo se creó, la cantidad de tareas y expectativas eran manejables, hoy en un mundo ultracomplejo no hay manera de dejar conforme a una mayoría.

“Es cierto que es imposible en la complejidad cumplir con todas las expectativas de sociedades cada vez más diversas, con desequilibrios que afectan la vida de todos”, dice Gorbarán, “cuanto más lejos estemos del entendimiento del fenómeno social, más difícil será ese rol”.

El creativo Carlos Pérez colecciona metáforas para el rol del liderazgo en la hipercomplejidad: arreglar el motor del avión en pleno vuelo, atarse las zapatillas mientras uno corre o escribir una obra de teatro mientras transcurre.

Chateando para esta nota, la física Semeshenko escribió que le resulta cada vez más fascinante el “misterio” de la complejidad. El corrector de Whatsapp reemplazó este término por “ministerio”, y así surgió la idea del título para este artículo. Como diría Pancho Ibañez, “Todo tiene que ver con todo”. Y ahora más que nunca.

Sebastián Campanario 

Por qué es importante la autenticidad en el nuevo liderazgo

Crédito: Craig Chitima vía Unsplash

¿Por qué y para qué mostrarnos como somos nos puede ayudar a ser mejores líderes?

La mejor forma de lograr confianza tiene que ver con la transparencia que podemos mostrar dentro de nuestros equipos y con las personas que nos rodean. 

El valor de la confianza es uno de los atributos más importantes cuando hablamos de gestionar un liderazgo auténtico que pone en el centro a las relaciones humanas pensadas a largo plazo. 

Los líderes que logran resultados son aquellos que despiertan su ser interno y lo manifiestan en su hacer cotidiano; a través de este proceso, generan y mantienen un alto nivel de confianza en sí, e inspiran a que eso mismo sea mutuo entre los integrantes de un equipo.

Sin embargo, muchos de ellos siguen desconociendo la poderosa herramienta que representa la autenticidad en la gestión de esos teams, tal vez porque arrastran modelos antiguos de liderazgo donde el verticalismo no permitía una expresión sincera de quien cada persona es. 

Como la autenticidad es un valor fundamental, es relevante trabajarlo dentro de los equipos realzando las ventajas que tiene para todos el poder ser cada vez más genuinos y confiables. 

Las personas nos vinculamos con otros por quienes sentimos respeto y admiración. Estas relaciones son más fluidas que aquellas con quienes no sentimos cierta identificación. 

Respeto y admiración son dos de las cualidades que más impacto tendrán en los equipos, y justamente están relacionadas a ese grado de vínculo humano que se desarrolle cada día con aquellos que te rodeas.  

Líderes como agentes de cambio de sus equipos

Otro de los grandes atributos de los líderes es que pueden ayudar a otros a desarrollar habilidades que hasta ese momento desconocían que tenían. Esta transferencia de auto descubrimiento y competencias propias puestas al servicio de los demás, es estratégica para el desarrollo de cada integrante

Por ejemplo, es necesario trabajar mano a mano en la mejora de la buena gestión de la comunicación intra y extra personal, la gestión de conflictos y las habilidades técnicas de base con las que ya cuentas, plantando semillas para que germinen en otras personas. 

Este tipo de cualidades del liderazgo se desarrolla a la par de todas las demás habilidades que un buen líder tiene.

Entonces, necesitas primero contar con ellas para luego transferirlas, porque no es posible liderar si no se aprendió antes a auto liderarse.

Cómo desarrollar la autenticidad en ti y en las demás personas 

La autenticidad es el pegamento que vincula a las personas. Cuando te perciben de esta manera, los acercamientos son más espontáneos, se solidifican con el tiempo y pueden construir una energía mayor para llevar adelante propósitos, visiones y proyectos en común. 

Para poder ayudar a desarrollar la autenticidad en otras personas es importante que los otros te perciban como una persona de valor, digna de confianza, que sabes escuchar empáticamente y que tienes la suficiente apertura mental para respetar opiniones distintas a las tuyas. 

La autenticidad es un elemento que sirve como lubricante social en el logro de objetivos comunes. Cuanto más la ejercites, más confianza vas a proyectar; y si, además, lideras con humildad, las personas van a acudir a ti en busca de consejo o de opiniones debido a esta calidez humana que verán en total transparencia.

Aquí tienes 10 tips para desarrollar la autenticidad empezando por ti, y para despertarla en otros:

1. Sé preciso en tus palabras y empático en tu escucha.
2. No emitas juicios sin valorar el punto de vista de las demás personas.
3. Evita contradecirte y busca la coherencia en todo lo que hagas.
4. Evita mentir y di la verdad asertivamente, por más que requiera de tu firmeza y carácter.
5. Toma coaching profesional a menudo.
6. Cultiva e incentiva valores humanos básicos como son el respeto, el autocontrol, la ética, la solidaridad y el altruismo, entre otros.
7. Practica la presencia en mente, cuerpo y ser, conectado con cada persona y en cada intercambio que tengas.
8. Mantén una postura ética de acuerdo con tus valores, alineados con los del proyecto que representas.
9. Practica la vulnerabilidad: está bien decir “no sé” o sentir dudas; aprovecha eso que detectas para enfocarte en tu mejora continua.
10. Sostén la energía de la serenidad y calma ante los momentos de crisis y desafíos. Sé un faro. 

Un líder humilde es un líder auténtico

No se trata de pensar la autenticidad como una forma de ser en el mundo donde solo tú tienes la razón y todos los demás están equivocados como si fueran traidores a sus propias ideas. Cada persona lidera a su manera.

La autenticidad tiene que ver con el obrar según tus ideas, creencias, propósitos y experiencias, aunque respetando las de los otros y tu propia coherencia entre lo que piensas, dices, sientes y haces. Incluso si aparece tu incoherencia en algún momento puedes conectar con la sabiduría, que allí se expresa en aceptarla como parte de la condición humana. 

Por todo esto, el ser líderes auténticos se constituye en un valor en alza para conducir equipos. 

La autenticidad es una forma de ser y de vivir que agrega valor permanentemente, y que, además, te permite ponerle un sello de tu estilo en cada cosa que haces. Esto es lo que muy frecuentemente te vuelve inolvidable: habrás dejado tú legado en los corazones y las experiencias de cada persona con la que te has cruzado.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Daniel Colombo. Master Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos de trabajo.

La Formación Profesional gana puntos para las pequeñas y medianas empresas

Según el último estudio sociológico elaborado por Edix, más del 80% de empresarios en todos los sectores y tamaños de Pymes afirma que es una buena opción de formación para las profesiones de futuro.

Edix, el Instituto de Expertos Digitales de UNIR, acaba de lanzar un nuevo estudio con el objetivo de conocer las tendencias actuales en torno al mundo del empleo. En esta ocasión, el estudio se centra en la percepción que tienen las Pymes respecto de la Formación Profesional.

El estudio ha sido realizado a una muestra de 800 empresarios de pequeñas y medianas empresas de todos los sectores. Entre las conclusiones más importantes que se han extraído, destacan las siguientes:

 

• La percepción de mejora sobre la FP es evidente en todos los tamaños de Pymes, aunque la que más destaca es la mediana empresa con un 83,8%. Entre los sectores profesionales, el primario - que incluye agricultura, ganadería y pesca - es el que ha registrado una mayor mejoría en la percepción (84,6%).
• Respecto a si los empresarios consideran a la FP como una buena opción para aprender las profesiones del futuro, en todos los tamaños de las Pymes se alcanzan porcentajes superiores al 80%. También en todos los sectores de la economía.
• Sobre las prácticas en empresa, la respuesta es unánime: el 95,2% prefiere que los alumnos de FP realicen dicho periodo formativo en lugar de estudiar más horas de teoría. Por sectores, es el terciario, con un 97,4%, el que valora las prácticas más positivamente.
• El 61,5% de las empresas encuestadas confía en que la FP ayudará a cubrir la demanda en sectores relacionados con la tecnología. Las compañías de mediano tamaño son las más conscientes de ello, superando en 22,6 puntos porcentuales la media.
• Respecto a la contratación, el 61,6% de las Pymes se plantearía contratar a un estudiante de FP frente a otras opciones. Este planteamiento crece a medida que aumenta el tamaño de la empresa. Por sectores, destaca especialmente el secundario - Industria y Construcción -, donde el porcentaje sube al 85,4%.
• A menor tamaño de las empresas, menos se conocen los perfiles de FP precisos para abordar la digitalización. Por este motivo, el sector terciario - servicios, información, tecnologías y distribución -, dominado por el pequeño y mediano comercio, es el que desconoce en mayor proporción cuáles son los perfiles tecnológicos más indicados para abordar la digitalización en su empresa. En cambio el secundario - industria y construcción - es el que más los conoce, con un 69,6%.

 

Edix cuenta con dos titulaciones oficiales de Formación Profesional de Grado Superior: Desarrollo de Aplicaciones Web (DAW) y Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma (DAM). Ambas titulaciones son 100% online, flexibles, con una metodología orientada a la práctica e incluyen prácticas en empresas del sector tecnológico. Además, ofrecen especializaciones únicas dentro del plan de estudios, reconocidas mediante un diploma universitario de UNIR: MEAN Stack en el caso de DAW, y DevOps en el caso de DAM.

Fuente: Equipos y Talento

Los riesgos de quemarse en una economía caliente

Hasta ahora, en una prueba en el mundo real de un nuevo enfoque de política económica, los precios han estado subiendo más rápido que los salarios.

El presidente de los Estados Unidos, Joe Biden, es partidario de "recalentar" la economía de ser necesario para acelerar el crecimiento y la recuperación en la pospandemia.

Una idea poderosa de política económica ha escalado posiciones en los últimos años. Se pueden lograr grandes cosas para los trabajadores si se permite que la economía se caliente.

La noción de crear una economía “de alta presión” es que el gobierno debería estar dispuesto a arriesgar un poco de inflación en el corto plazo para lograr condiciones que, en el largo plazo, sacarán a la gente de la pobreza, evitarán que las cicatrices de las recesiones sean permanentes y fortalecerán el potencial económico del país.

Esta idea tiene sus orígenes en un trabajo de Arthur M. Okun de 1973 y fue confinada fundamentalmente a conferencias de especialistas en la década pasada. Hoy constituye el sustento intelectual de la política económica de Estados Unidos, apoyado en las más altas esferas por el gobierno de Biden y la Reserva Federal.

Representa una prueba en el mundo real de un nuevo enfoque de política económica. Los resultados hasta el momento muestran que pisar el acelerador económico al máximo tiene ventajas y desventajas, específicamente la combinación de billones en gasto federal con tasas de interés mantenidas en casi cero. Si bien esta combinación generó algunos efectos beneficiosos de importancia, el verano de 2021 no produjo la economía de alta presión que sus seguidores esperaban.

La buena noticia es que abundan las vacantes de trabajo, las remuneraciones de las personas en el extremo inferior de la escala salarial están subiendo rápidamente, y, al parecer, la recuperación pospandemia no será como el arduo camino que siguió a las tres recesiones anteriores.

Pero los precios al consumidor estuvieron aumentando más rápido que los salarios medios, lo que significa que, en promedio, los trabajadores están viendo que cae su poder adquisitivo. A quienes quieren comprar un auto o construir una casa o adquirir otros productos les resulta difícil hacerlo. Y aunque mucho de eso refleja las interrupciones temporarias de suministros que disminuirían en los próximos meses, otras fuerzas podrían hacer que los precios sigan subiendo. Esto incluye alquileres en alza y efectos retrasados de los precios más altos de empresas que tienen que pagar mayores salarios.

A diferencia de la evolución lenta de los sucesos en la década pasada, cuando los debates sobre calentar la economía tomaron forma, ahora las cosas se están moviendo tan rápido que es difícil determinar cómo estarán cuando las condiciones se estabilicen.

Sin embargo, “creo que llegarán los beneficios de llevar adelante la estrategia de apuesta por el crecimiento”, dice Josh Bivens, director de investigación del Economic Policy Institute y partidario de los funcionarios que apoyan la economía de alta presión, al destacar la excepcionalmente alta creación de puestos de trabajo en los meses recientes.

Una visión más tradicional argumenta que es imprudente que las autoridades traten de bajar tanto el desempleo, porque esto generará inflación. Esta postura perdió credibilidad con el avance de la década de 2010 - el índice de desocupación cayó aún más bajo, con pocas señales de un salto inflacionario.

Pero si bien el tenso mercado laboral desde 2017 hasta 2019 generó fuertes reacomodamientos salariales ajustados por inflación para los trabajadores, especialmente para los de más bajos ingresos, no hay nada automático en ese proceso. En una economía floreciente, si las empresas suben los precios más rápido que los salarios del personal – tomando el mayor aumento de precio de los productos que venden-, significará que los empleados efectivamente están ganando menos por hora trabajada.

En el pasado, se dieron ambas situaciones. En las economías fuertes de fines de los 60 y fines de los 90, las remuneraciones promedio por hora para trabajadores no directivos persistentemente subieron más rápido que la inflación. A fines de los 80, ocurrió lo contrario.

Y ahora sucede otra vez. Según datos del Índice de Costo del Empleo, los sueldos y salarios en el sector privado aumentaron 3,6% en el segundo trimestre respecto de un año antes, el mayor incremento desde 2002. Pero el Índice de Precios al Consumidor subió 4,8% en ese mismo período, lo que significa que los trabajadores perdieron terreno. Otras mediciones de compensación e inflación cuentan una historia similar.

Una gran pregunta es si la inflación alta es simplemente una consecuencia inevitable de la reapertura de la economía tras la pandemia, o si es, al menos en parte, un resultado del uso agresivo de una política fiscal y monetaria para calentar rápidamente la economía.

Por ejemplo, los precios de los automóviles se dispararon, según los analistas, principalmente debido a la escasez de microchips provocada por las decisiones de producción que se tomaron durante la pandemia. ¿Pero es parte de la escalada de precios también un resultado de la fuerte demanda, impulsada por los cheques de estímulo que envió el gobierno y las bajas tasas de interés que abaratan los préstamos para autos?

Jason Furman, economista de Harvard y ex presidente del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca, señala que Estados Unidos está experimentando una inflación significativamente más alta que otros países que enfrentan los mismos problemas de abastecimiento. Los precios al consumo subieron 2,2% en el año que culminó en julio en la eurozona, frente al 5,4% en EE.UU. “Mi conjetura es que el crecimiento del salario real está mejor en Europa que en Estados Unidos, y le está yendo mejor porque hay menos demanda y, por ende, menos inflación”, dijo Furman.

La historia mejora cuando observamos cómo les está yendo a los trabajadores peor remunerados en Estados Unidos. La falta de trabajadores, especialmente en los sectores de servicios, se está traduciendo en aumentos para quienes no ganan mucho. Datos del Banco de la Reserva Federal de Atlanta muestran que los salarios medios por hora en el 25% de la población más pobre aumentaron a una tasa de 4,6% el año pasado, frente al 2,8% para el 25% más rico.

Y muchos de los beneficios de una economía caliente vienen en la forma de sumar más personas a la fuerza laboral y permitirles que trabajen más horas. Los empleadores han creado un promedio de 617.000 puestos de trabajo por mes en lo que va de 2021, versus 173.000 por mes en 2011, tras la crisis financiera mundial. Si se sostiene, Estados Unidos se encamina a volver a su nivel de empleo prepandemia dos años después que la recesión terminó. En la recesión anterior, el país tardó cinco años en recuperarse.

Los partidarios de una economía caliente subrayan que una recuperación rápida es buena para reducir la desigualdad, en parte al asegurar que se generan muchísimas oportunidades laborales para que la gente no tenga que estar sin trabajo por largos períodos.

“Vemos que un estímulo constante y amplios programas de apoyo al ingreso están haciendo lo que se supone que deben hacer”, señaló J. W. Mason, miembro del Roosevelt Institute y defensor de calentar la economía. “Los números que deberíamos estar mirando son el crecimiento del empleo y del salario, especialmente entre los más pobres, y esas tendencias son positivas y alentadoras. Son las cifras que habríamos querido ver a comienzos del año”.

En los últimos años de la última expansión, los aumentos en el empleo fueron particularmente marcados en el caso de las minorías raciales, las personas con bajo nivel de educación, y gente con dificultades para ser contratada.

“Lo cierto es que cuando se lleva adelante una economía caliente, acceden al trabajo las personas que de otro modo no lo harían”, dice Furman. “Eso, en sí, es razón suficiente para querer implementar el calentamiento de la economía. Estamos diciendo que algunos de los trabajadores más vulnerables están siendo contratados, y esto es algo maravilloso”.

Sin embargo, incluso algunos defensores de calentar la economía ven un riesgo en que la magnitud y ritmo de las medidas de estímulo hayan sido excesivos.

Michal Stran, del American Enterprise Institute, es una de las voces de centroderecha partidarias de esta política. “Demasiado estímulo se vuelve contraproducente, porque la inflación erosiona las mejoras salariales o porque el sector de la oferta en la economía no puede seguirle el ritmo”.

Hasta quienes creen en una economía de alta presión, en otras palabras, harían bien en no perder de vista cuán alta está llegando a ser esa presión y qué tan sostenible es realmente.

Neil Irwin. The New York Times

Fuente: Clarín

Por qué es tan difícil hacer pronósticos sobre el futuro del trabajo

 

Shutterstock

“Déjame que vea cómo reunirnos mañana porque me voy pasado afuera y me quedó un día Tetris”, explica por whatsapp el creativo Nicolás Pimentel, aludiendo a una jornada llena de compromisos virtuales en distintos formatos a encajar como las piezas del famoso video-game creado en la exUnión Soviética. Pimentel avanza en distintos proyectos con colaboradores independientes, en lo que él denomina “la aldea @gmail”, porque nadie tiene una dirección de correo corporativa. Antes de agendar una reunión les pregunta si prefieren “pasta o pollo” (Zoom o Meet).

La etiqueta de “la aldea @gmail” podrían ser un buen título para un libro o ensayo sobre uno de los temas de discusión más acalorada en la actualidad entre los economistas laborales y de temas urbanos: el de si las modalidades virtuales que crecieron con la pandemia van a permanecer y cuál será el impacto para las ciudades y nodos de innovación. Se trata de un debate lleno de trampas, sesgos y espejismos, con infinidad de predicciones de gurúes que ya se demostraron erróneas. “Hay que tener mucho cuidado con importar esta polémica directamente de países desarrollados a la realidad de América Latina y de la Argentina en particular”, dice el economista Eduardo Levy Yeyati, de la Universidad Di Tella, que investiga la agenda del futuro del trabajo, “y también ser cauteloso con extrapolar lo que está sucediendo en la economía del conocimiento, que está en el primer anillo del círculo social de los economistas, a otros sectores del mercado que son mayoritarios”.

Los estudios más recientes parecen llevar agua para el molino de “un cambio no tan grande” para las ciudades y los formatos tradicionales, o al menos no tanto como se plantea a diario en títulos de que tal o cual empresa migró 100% a la modalidad on line (y aquí hay un sesgo de saliencia, porque la gran mayoría de las firmas que deciden no cambiar tan drásticamente no generan tan buenos titulares).

Uno de los académicos y divulgadores que viene siguiendo esta temática desde hace más tiempo es el economista de Berkeley Enrico Moretti. En 2012, Moretti publicó su best seller La nueva geografía de los empleos, uno de los libros favoritos del expresidente de Estados Unidos Barack Obama. Allí el economista de Berkeley planteó que en términos de innovación se da una “gran divergencia” entre lugares donde surge una nueva tecnología, que atraen al mejor talento (y a los servicios que este talento demanda) y lugares menos favorecidos, que crecen mucho menos.

Moretti volvió a corroborar su hipótesis este año, con una investigación que hizo a partir del “experimento natural” del derrumbe de la empresa de fotografía Kodak en 1996, que generó en el cluster de Rochester –donde estaba la sede de la compañía– una baja dramática de la productividad de todos los inventores (no sólo los de Kodak).

En economía los denominados “efectos de aglomeración” se explican por las sinergias cruzadas entre el capital humano y también porque facilitan las posibilidades de asociación y colaboración que traen el hecho de vivir cerca. Para Moretti estos efectos siguen siendo muy importantes. Dos meses atrás halló que si bien la demanda de trabajos remotos full time se triplicó este año con respecto a 2020, aún el porcentaje en el total es bajo (pasó del 2% al 6%). En el caso de los formatos híbridos (dos o tres días en la oficina y el resto desde la casa) “cuentan” para el lado de las ciudades, porque obligan a los empleados a seguir viviendo cerca de los centros urbanos.

Más allá de lo anecdótico del caso Kodak, otros economistas están analizando bases de millones de datos y llegando a conclusiones similares a las de Moretti. En un ensayo de este mes titulado Cómo se difunden las tecnologías disruptivas, el economista Nicholas Bloom, de Stanford, y otros colegas analizaron millones de textos de patentes y de pedidos de empleo y las cruzaron con cientos de miles de conferencias para inversores de las últimas dos décadas para 29 tecnologías disruptivas, y hallaron que los clusters de origen siguen siendo el lugar de residencia de los empleados más calificados hasta cuatro décadas después de que se produce un descubrimiento. Como dicen en el mercado inmobiliario cuando se pregunta por los tres factores que definen el valor de una propiedad: “Ubicación, ubicación y ubicación”.

Hay quienes creen que, sin embargo, por más millones de datos y econometría sofisticada que presenten los estudios citados, siguen siendo como “mirar por el espejo retrovisor”, y que la dinámica puede cambiar pospandemia. Entre quienes piensan así está el inversor y tecnólogo Marc Andreessen, quien recientemente declaró que “estamos siendo testigos de un gran cambio civilizatorio” porque por primera vez “se está divorciando la ubicación geográfica de la oportunidad económica”. No es la primera vez que se pronostica el fin de la vida urbana: ya en los 70 Norman Macrae (que luego fue jefe del The Economist) predijo el fin de las ciudades a partir de la masificación de las computadoras personales, y lo mismo pasó en los noventas con Internet.

Preferencias crecientes

Una de las enormes dificultades que tiene acertar con un pronóstico en el campo laboral es que la tecnología es sólo una de las variables involucradas: además hay costumbres sociales, regulaciones, valores y rasgos de época que suelen ser subestimados. A la creativa Julia Kaiser, directora de contenidos de Hoy.edit, hub del Grupo Havas, recientemente le costó cubrir posiciones flexibles, con buen sueldo y beneficios “porque es muy difícil competir con el estilo de vida que eligen las personas que trabajan de manera independiente”. Para Kaiser, además de la tecnología hay cuestiones de preferencia creciente por no tener jefes, aversión a la burocracia corporativa y otras variables que aparecen mucho menos en los papers de economistas.

Tal vez por eso el consenso sobre el futuro del trabajo cambia 180 grados todos los años. A investigaciones que avizoran el fin del 47% de las profesiones en el corto plazo (como una de Oxford que se puso muy de moda hace tres años) le siguen números récord (globales, hay que aclararlo) de empleo, y así.

La cuestión es tan difusa que hasta los jugadores más poderosos y con más recursos del mundo la pifian. Un ejemplo contundente: el faraónico edificio corporativo central de Apple diseñado por el arquitecto inglés Norman Foster, con forma circular, que se terminó antes de la pandemia, costó más de 4000 millones de dólares y hoy está subutilizado. Como en la historieta de Asterix, la aldea (en este caso, @gmail) coexiste con el imperio (corporativo y formal) con tensiones entre sí, pero por ahora sin un ganador claro y contundente.

Sebastián Campanario

El lugar de trabajo digital a partir de 2021

El lugar de trabajo digital no es solo un desafío para que RR.HH. e IT resuelvan en los próximos años, sino que requerirá que toda la empresa se adapte y cambie. Por ello, la Fundación Adecco nos habla sobre el lugar de trabajo en la era digital. 

Como ocurre con la mayoría de los conceptos nuevos, puede resultar difícil utilizar una única definición de «lugar de trabajo digital». Sin embargo, una de las primeras y más simples también puede ser la más precisa:

 

El lugar de trabajo digital es el «equivalente virtual y digital del lugar de trabajo físico», según palabras del autor Paul Miller.

 

Partiendo de eso, esta nueva versión digital requiere herramientas y tecnologías para permitir tanto su formación como su efectividad. Estas aplicaciones digitales se están convirtiendo rápidamente en una parte crucial del lugar de trabajo actual y se pueden ver en todas partes en 2021, desde aplicaciones de recursos humanos hasta aplicaciones de mensajería, correo electrónico a herramientas de redes sociales empresariales, aplicaciones de comunicaciones internas e incluso la intranet de los empleados, por nombrar algunas. Estas herramientas construyen la infraestructura sobre la que vive el lugar de trabajo digital.

 

Estos cambios afectan a todos los trabajadores, incluidos los trabajadores híbridos, los trabajadores remotos y los empleados de primera línea. Para cualquiera que esté trabajando para mejorar y optimizar la experiencia de los empleados a través de la comunicación y la tecnología, el cambio hacia el lugar de trabajo digital y la aceleración de su adopción en 2020 ha hecho que esta transformación sea extremadamente interesante.

 

Aunque la mayoría de las empresas han trabajado para seguir el ritmo de la tecnología digital, no todas las organizaciones son tan avanzadas, estratégicas o alineadas como deberían.

 

¿Por qué es tan importante el lugar de trabajo digital?

¿Qué impulsa el crecimiento del lugar de trabajo digital y por qué ahora? Podemos rastrear hasta cuatro formas principales en las que las herramientas digitales han transformado la forma en que vivimos y trabajamos.

 

1. Innovación tecnológica: desde dispositivos móviles hasta aprendizaje automático y robots, las herramientas digitales y las plataformas eliminan las tareas mundanas y aumentan la velocidad en la que se realiza el trabajo.
2. Expectativas de la sociedad: la forma en que nos comunicamos en nuestra vida diaria, desde texto hasta vídeo, ha dado lugar a una nueva categoría de aplicaciones de comunicación para empleados que ayudan a las empresas a conectarse con trabajadores remotos y de primera línea y mejorar la calidad y velocidad de las comunicaciones entre equipos.
3. Cambio a la economía de los conciertos: el cambio de muchos trabajadores hacia el trabajo autónomo y la economía de los trabajos en directo significa que es más difícil que nunca contratar y retener a los mejores talentos. Gracias a las herramientas digitales que nos permiten trabajar desde casi cualquier lugar, en casi cualquier momento, la fuerza laboral ahora está formada por trabajadores de conciertos, consultores remotos o trabajadores temporales de diversos orígenes.
4. La “nueva normalidad”: durante la pandemia de COVID, las empresas han tenido que mejorar el lugar de trabajo digital a un ritmo increíble. A lo largo de 2021, el cambio al trabajo desde casa y el mayor uso de videollamadas harán que el lugar de trabajo digital sea más crucial que nunca.

 

Impulsar la alineación del lugar de trabajo y simplificar la experiencia de los empleados es una tarea compleja y abarca varias categorías. El mercado de las aplicaciones de comunicaciones de los empleados está preparado para el crecimiento y la innovación a medida que los proveedores ingresan al espacio desde múltiples adyacencias, creando un entorno hipercompetitivo.

 

¿Cómo saber si un lugar de trabajo digital funciona correctamente?

Cuando intentemos comprender si un lugar de trabajo digital es exitoso, podemos buscar algunas señales específicas. Consideremos lo siguiente como sello distintivo de una empresa que ha invertido en las herramientas digitales adecuadas, las ha alineado con éxito con los objetivos comerciales y los flujos de trabajo del equipo, y ha logrado que toda la fuerza laboral adopte y utilice esas herramientas de forma rutinaria.

 

• Las tareas mundanas se han eliminado o reducido enormemente.
• Ha aumentado la eficiencia en el lugar de trabajo.
• Ha aumentado la productividad.
• Los niveles de compromiso de los empleados son altos.
• Los trabajadores están más conectados, informados y alineados con el liderazgo.
• Los trabajadores remotos están conectados, comprometidos y son productivos.
• El uso de plataformas de fuerza laboral digital y la nube ha creado más agilidad y alineación.
• Los empleados pueden compartir y ubicar información fácilmente con experiencias consistentes en todos los dispositivos y ubicaciones.
• Atraer y retener a los mejores talentos se ha vuelto más fácil.

 

El tipo de tecnología que ofrecemos en nuestro lugar de trabajo afecta a la capacidad de nuestros empleados para colaborar, comunicarse e innovar. Por ello, las organizaciones están comenzando a gastar más en sus lugares de trabajo digitales.

 

Los investigadores pronostican que las empresas gastarán entre 35 y 80 mil millones de dólares en tecnologías digitales para el lugar de trabajo en los próximos años. Un estudio de Gartner en Harvard Business Review descubrió que el 87% de los gerentes senior consideran que lograr lugares de trabajo digitales efectivos es ahora una prioridad y la mayoría dice que es un imperativo de vida o muerte.

 

Sabemos que el 75% de las organizaciones planean aumentar el gasto específicamente en comunicaciones de la fuerza laboral. ¿Por qué las organizaciones se preocupan por mejorar su lugar de trabajo digital?

 

Las organizaciones enfocadas en enriquecer el lugar de trabajo digital ven mejoras significativas en el desempeño cuando se comparan con el desempeño de sus competidores. El lugar de trabajo digital juega un papel importante no solo en el aumento de la productividad, sino también en la creación de una experiencia positiva para los empleados.

Fuente: Equipos y Talento