Sobre la dudosa crisis de #RRHH: 10 áreas dónde situar el foco

Se alzan cada vez más voces que dicen que la función de RRHH es un freno para las nuevas necesidades de la empresa, para hacerla más adaptiva e innovadora, que no está alineada al nuevo management empresarial… Se habla mucho de crisis, de pérdida de identidad, e incluso sobre la inutilidad de la función, sobre su necesidad en los nuevos tiempos digitales,….  Pero que dicen los más prestigiosos expertos sobre esta aparente crisis.

Una de las tesis más defendidas especialmente por Josh Bersin en numerosos informes y foros es superar la fase de la Gestión del Talento  y convertir la función de RRHH en una parte estratégica del negocio (no en un Partner estratégico) potenciado por las tecnologías digitales.

The Economist en su influyente y discutido informe The Future of business: Human Resources  indicaba que el principal rol de los directivos de RRHH era transformar los negocios lo que implicaba reinventar sus roles, aunque hacía un especial en el ámbito digital. Datos que coinciden con el Informe de Humannova La Revolución del Talento conectado.

Ram Charam va más allá en su famosa propuesta de dividir RRHH en HR-A (Administración, compensación y gestión del talento) y HR-LO (Liderazgo y organización) las nuevas funciones más estratégicas cuyo rol sería impulsar el liderazgo para la transformación de la organización, uniendo los sistemas sociales a los resultados financieros.

Dave Ulrich que en su HR Model ya diferenció también haces años dos  roles estratégicos de Agente de Cambio al que añadía Gestión del Talento, en los últimos tiempos señala que el Futuro de RRHH tiene que ver con las relaciones, con lo social, además de ser un activista digital cercano al negocio

Conclusiones parecidas a informes de KPMG del 2015 cómo HR Transformation Survey  u otros estudios realizados recientemente por esta firma se habla del papel de la tecnología y de la necesidad de transformación y de poner el foco en la efectividad operativa.

No es necesario seguir…  Son muchas las voces que reclaman cambios radicales en la función de RRHH, pero no se diría que la crisis debería poner en duda el valor de la función o es una invitación a eliminar la función de RRHH, sino parece reforzar el futuro de Recursos Humanos. Y entre las voces más autorizadas son muchos los expertos que establecen que será más estratégico.

Podríamos decir que  RRHH está en crisis por qué la revolución tecnológica y la necesidad de transformación empresarial, la necesidad de unir  innovación y talento social, aprendizaje organizativo y cultura innovadora con nuevos estilos de liderazgo que permitan la adaptación   a los entornos VUCA requieren reinventar la función. Bienvenida sea este tipo de crisis.

Intentaré hacer una síntesis de los que son a mi juicio los nuevos ejes de esta necesaria reinvención de RRHH: las diez áreas de RRHH que se deben potenciar:

1. Inteligencia Colectiva nuevo foco: El foco de RRHH debe ser negocio, para ello debe potenciar la inteligencia colectiva que crea nuevas soluciones de negocio, unir talento y negocio implica conectar e impulsar ideas y cambio/innovación en red.
2. Impulsar la transformación del negocio: Nuevos modelos de negocio requieren el rol de RRHH cómo principal agente de la gestión del cambio y que a su vez asegure y propulse la función directiva, los directivos, como agentes de cambio.
3. La Redarquía, innovación en red, re-entender las nuevas formas de funcionamiento organizativo es utilizar redes virtuales para potenciar nuevas formas de decisión y comunicación, para asegurar la mejora de cada área y del proceso innovador.
4. Social, de la gestión del talento individual al colectivo: Los procesos de gestión del talento individual (desempeño, selección, promoción, retribución,…) deben hacerse más sociales y supeditarse a los procesos de gestión del talento colectivo.
5. Potenciar nuevos estilos de liderazgo, de líderes socialnetworkers que promuevan el cambio, la innovación y la intraemprendeduría con nuevos tipos de trabajadores Knowmads. Esto requiere reinventar estilos de liderazgo y hacer esta transición posible: sistemas potencial / desarrollo directivo.
6. Nuevas formas organizativas y comunidades para conectar talento, la organización líquida requiere eficiencia en mantener un cierto orden funcional y una flexibilidad constante mediante nuevas arquitecturas organizativas abiertas organizadas en comunidades, nuevas funciones y roles.
7. Potenciar la digitalización tanto de los skills digitales que  favorecen la transición digital, cómo el impacto de los nuevos procesos de negocio (especialmente comerciales y desarrollo de negocio)  y la digitalización de sus propios procesos de RRHH y comenzar a trabajar con indicadores Análisis de Redes Sociales y Big Data.
8. Potenciar proyectos trascendentes, las nuevas formas de gestión sociales requieren mayor conexión emocional y compromiso entre los nuevos tipos de trabajadores y el proyecto colectivo. Asegurar un proyecto de empresa colectivo en consonancia con nuevos valores y formas de gestión.
9. Alinear Cultura Innovadora  y  procesos de gestión del talento: los actuales procesos de gestión del talento (selección, desempeño, carreras, potencial, retribución,…) deben re-adaptarse a las nuevas formas organizativas y al nuevo trabajador Knowmad, pero especialmente a los nuevos valores que potencian innovación.
10. Aprendizaje social y gestión del conocimiento principales herramientas de desarrollo organizativo que permite gestionar procesos que generan la inteligencia colectiva y permiten generar aprendizaje tácito, creatividad, mejora e innovación. 

Virginio Gallardo

5 tips de inteligencia emocional

 Apuesta por las relaciones a largo plazo. Controla tus emociones y sigue estas prácticas para utilizar esta poderosa herramienta.

La inteligencia emocional es la herramienta más poderosa para el éxito, no sólo en las relaciones románticas, sino también en el negocio. De hecho las mismas reglas para alcanzar tus metas en tu empresa aplican para el amor. Aquí hay cinco prácticas que gente con alta inteligencia emocional utiliza para alcanzar el éxito tanto en el trabajo como en sus vidas personales:

1. Sigue acciones, no palabras. Cuando contrato a alguien no pongo mucha atención a sus frases sobre la contabilidad o el trabajo duro. En lugar de eso, busco una sólida trayectoria para ver si entregan las cosas a tiempo, hacen llamadas o si cierran tratos. En los negocios y asuntos personales hablar no vale la pena.

2. Analízate. Todos somos seres emocionales y a veces pequeñas cosas pueden convertirse en grandes problemas sin necesidad. La gente inteligentemente emocional sabe cómo poner pausa antes de crear una dificultad de la nada.

¿Alguien te interrumpió en una junta? En lugar de quejarte de eso o planear tu venganza, considera que esa persona está distraída por asuntos personales en su casa. Tal vez se sentía analizada por su jefe y está sobre compensando con su ruidosa presentación. Supéralo y dales el beneficio de la duda. No siempre tiene que ver contigo.

La misma regla aplica a tus relaciones amorosas y de negocio. Todos tenemos malos días y pequeños defectos. Sólo porque tu cita no quiere bailar quiere decir que le da pena estar contigo o que nunca saldrá contigo otra vez. Toma el incidente como es y sigue adelante.

3. Ten la meta final presente. Aquellos que tuvieron éxito en su vida y en los negocios vigilan lo que es importante. Esto significa dejar ir cosas insignificantes y baches en la carretera que se presentan todos los días.

Cuando tienes la meta final como prioridad, es más fácil negociar con un cliente difícil, crear sociedades exitosas y enfocar tu energía en lo que es valioso sin desviarte por pequeñas molestias.

Eso también aplica para las relaciones. Si una relación de largo plazo con tu esposa/o es tu prioridad, entonces no te vas a molestar por cosas como que dejó la pasta de dientes abierta. Hasta problemas más fuertes, como el manejo del dinero o criar a tus hijos, son más fáciles de negociar cuando ambos están enfocados en una colaboración para toda la vida.

4. Deshazte de las toxinas. Los buenos negocios se alimentan de buena energía. La gente negativa puede destruir una organización. Los emprendedores con inteligencia emocional alta saben que hay suficiente gente positiva en el mundo y que no tienen la necesidad de gastar energía al tratar con los tóxicos.

A veces incluso los empleados de alto rendimiento no son una buena opción si son manipuladores, combativos o negativos en la oficina.

Lo mismo para tus relaciones laborales y personales. Si alguien te roba tu energía o te hace sentir mal contigo mismo, ten la fortaleza para seguir adelante. La gente emocionalmente inteligente tiene poca tolerancia contra los que son mentirosos, críticos, necesitados o tiene hábitos adictivos. Hay algunas personas que están mejor fuera de tu vida o del otro lado de la habitación.

5. Mantente conectado. Sólo porque una relación termina no quiere decir que debas destruir el puente. Aunque un trato se caiga, haz el esfuerzo para tomar el camino pesado y mantener la conexión viva. Nunca sabes cuándo te cruzarás con ellos otra vez o si los necesitarás en un futuro.

Sólo porque una relación no dure toda la vida, quiere decir que deban alejarse como enemigos. Muy seguido las relaciones terminan por ciertas diferencias o circunstancias. Cuando hay un puente disponible, hay una mayor oportunidad para que disfrutes mejores experiencias en casi cada nivel.

Eric Schiffer

5 hábitos imprescindibles para después de los 40

Con la llegada del cuarto siglo de vida, la experiencia y la madurez sobran pero a veces falta internalizar algunos hábitos claves para llegar al éxito. A los 40, hay que dar y pedir feedback sin tapujos y no mezquinar los elogios.

Para cuando llegamos a los 40 años ya no quedan dudas que tenemos la habilidad, la red de profesionales y la reputación para ser un excelente jefe o un gran manager. Para eso tenemos que empezar a aprender nuevas habilidades más enfocadas en la gestión de grupo y el liderazgo que en el crecimiento o el aprendizaje. Cuando se llega al cuarto de siglo hay que aprender las habilidades que permiten cristalizar toda la experiencia y la reputación que ganamos. ¿Cómo se hace?

Escuchar a los empleados

Cuando ya tenemos un piso de experiencia y confianza, sabemos que escuchar es fundamental. Ya no es una molestia escuchar críticas o sugerencia. Por eso es clave establecer líneas de comunicación abiertas. Fundacional reunirse con los subordinados directos individualmente para discutir sus metas a corto y largo plazo, las habilidades que están construyendo, y cómo se puede apoyarlos mejor. Asegurarse de que sus objetivos están alineados con el propio y los del equipo.

Dar, y pedir, feedback

En la misma línea, la experiencia brinda humildad para saber que nos podemos equivocar y conocimiento para dar consejos y críticas con fundamento. Muchos managers jóvenes son reluctantes a tener conversaciones sobre el rendimiento de un producto o un proyecto porque creen que es conflictivo y además no tienen experiencia manejando la situación. Los años de trabajo dan la cintura necesaria para criticar y escuchar críticas.

Aprender a distanciarse, al menos un poco

El paso de los años trae muchos beneficios que los menos experimentos no pueden tener. No sólo la experiencia laboral específica sino también las vivencias, los errores, la red de contactos, etcétera. Por lo tanto no es un error distanciarse, un poco, de los menos experimentados y tener mano dura a la hora de planear una estrategia o plan de acción en base a nuestras experiencias de vida. No es un problema hacerle saber a los demás que no somos aficionados sino que tenemos larga experiencia en esto.

Crear una cultura laboral propia

Con el paso de los años se aprende. En particular, las cosas que nos gustan y las que no en el lugar de trabajo. Todos tenemos un pequeño listado de cosas prohibidas y de cosas favoritas: ¿viernes casual?, ¿after office con los empleados?, ¿trato de usted o tuteo? Todas estas respuestas sirven para dar forma a nuestra propia cultura laboral. Es importante reconocerla y convertirla en la norma en el trabajo, en el libro de reglas implícito.

Reconocer los bajones de productividad La experiencia también trae años, no siempre la ecuación es al revés. El profesional de más de 40 tiene que saber que ya no tiene la energía del de 20 que supo ser. Por eso es clave entender que van a existir bajas de productividad para saber cómo convivir con ellas.

Fuente: Mercado

Los peligros de un ‘egolíder’

Todos asumimos que la falta de autoestima da al traste con grandes profesionales, pero en contra de lo que muchos piensan, el ego también tiene efectos perjudiciales en el ámbito de la empresa. El ególatra tiene una visión sesgada de la realidad, minusvalora a la competencia y se rodea de una camarilla de afines que jalea sin ningún espíritu constructivo sus decisiones.

El tópico nos dice que el éxito siempre viene acompañado de cierta dosis de autoconfianza. De acuerdo, el mundo de los negocios es una carrera de fondo donde sin seguridad y convicción en el proyecto y en nuestras propias posibilidades, sin espíritu competitivo e incluso una pizca de agresividad tendremos un resultado incierto, pero cuando se cae en el “exceso de autoestima” (definición de la RAE para ego), podemos estar cruzando una barrera peligrosa.

Mientras escribo estas líneas, no puedo dejar de recordar a ciertos empresarios que alcanzaron el éxito con rapidez. Su intuición, don de la oportunidad y capacidad de trabajo consiguieron colocarlos en pocos años como un referente del mercado, pero el problema llegó cuando tuvieron que sostener el proyecto. No sé si la relativa facilidad con que vieron cumplidas sus expectativas les hizo pensar que siempre sería así, pero un rasgo común a los casos que conozco es que eran compañías gestionadas por “egolíderes”, empresarios a los que su alta autoestima les aisló de la realidad del mercado y del equipo.

¿Te atreves a pasar la prueba del espejo?

Una de las características del ególatra es su incapacidad para reconocer su condición. Ya hemos dicho que la autoestima es importante para mantener sano el ánimo y encarar el día a día con optimismo pero, como en casi todos los venenos, su toxicidad depende de la dosis. Te propongo que analices los siguientes puntos y veas si de alguna manera te ves representado. No te inquietes, no es ningún test científico, pero quizá te ayude a encarar mejor la próxima decisión.

1. La guardia pretoriana del ególatra

Acostumbra a rodearse de una camarilla de acólitos que asiente más que opina. Sus cuadros ejecutivos o miembros del equipo suelen estar copados por personas de “confianza” que bien por una sincera afinidad personal con el “egolíder” o por miedo a perder su posición, tan sólo le reafirman en sus reflexiones y decisiones, negando esa visión crítica tan necesaria para que la empresa evolucione.

2. Conmigo o contra mí

El “egolíder” limita su relación con otros miembros de la empresa no considerados de su confianza, lo que estrecha su capacidad para descubrir nuevos valores en el equipo y genera desmotivación. Quien no le refrenda en sus posiciones de una manera activa no formará parte de los elegidos, lo que incluye su aislamiento en su área de gestión, la falta de reconocimiento y de empatía con sus inquietudes.

3. Yo lo habría hecho mejor

Otra de las características más perjudiciales del “egolíder” es su escasa habilidad para delegar. Sentirse el mejor le impide confiar en el trabajo de los demás, lo que le obliga a una continua supervisión de las tareas. En la práctica esto genera una necrosis de la iniciativa y falta de operativa, dado que todas las decisiones se aplazan a la espera de su visto bueno.

4. Mejor solo que mal acompañado

Todos hemos presenciado cómo el inesperado choque de egos de dos familiares o amigos con perfil “macho alfa” (calificativo ampliable a todos los géneros) puede tener consecuencias desastrosas en la evolución de las relaciones personales de todo el grupo. El “egolíder” no rehúye el cuerpo a cuerpo con otros líderes del sector, es más, acostumbra a buscarlo porque sabe que ese escenario le es favorable. De este modo, la que comenzó como una reunión de prospección de áreas de colaboración puede acabar con posturas irreconciliables, una situación que repetida en el tiempo terminará por aislar a su organización de su hábitat empresarial, y cuando lleguen los problemas no tendrá ningún aliado desinteresado.

5. Odia perder hasta a las canicas

Sólo distingue entre ganadores y perdedores, y sólo querrá relacionarse con los primeros. Esta visión vital le lleva a convertir en un pulso cualquier decisión de la empresa, la firma de un contrato, la negociación con un empleado o la elección de los ingredientes de la pizza en una noche de trabajo. Esa dicotomía de la realidad le impide saber que en muchas ocasiones se gana estableciendo relaciones win - win que satisfagan y motiven a ambas partes.

6. Baja las barreras defensivas

La desconfianza hacia los demás puede convivir con la certeza de sentirse invulnerable, al menos en la mente del “egolíder”. Es una persona que tiende a menospreciar la iniciativa de la competencia e infravalorar los problemas coyunturales. Esta percepción de bajo riesgo le lleva a centrarse en su trayectoria, no adaptando sus decisiones al entorno. Y no actuar a tiempo en el mundo de los negocios tiene un alto precio. Es aquí en donde muchos ególatras pierden sus alas empresariales.

7. Busca una alta recompensa

El “egolíder” es un trabajador nato, pero se cree merecedor del mayor de los premios por sus esfuerzos. La mayoría de los que he conocido cultivan maneras de bon vivant en el momento que pueden, actitud que les refuerza en su papel de encarnación del éxito. Una justa recompensa a su esfuerzo, siempre que no hipoteque el futuro de su empresa, en especial cuando afronta los ciclos bajos y su modelo de vida se convierte en un auténtico lastre para su viabilidad.

Podríamos acabar este post con el recurrente cinéfilo de “cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia“, pero no sé si la ironía resultaría apropiada. La realidad es más compleja, pero creo que cualquier profesional con unos años de experiencia se habrá cruzado en el camino con más de un “egolíder”. Pero no es a ellos a quienes dirijo esta reflexión, no la escucharían, es a todos los demás, todos aquellos que aún piensan que dudar nos hace mejores.

Raúl Alonso

El nuevo liderazgo

Dos sucesos de actualidad muestran los cambios profundos en el modo de ejercer el liderazgo en lo últimos años.

Me refiero a la destitución del entrenador de un equipo de fútbol plagado de  jugadores estrella extraordinariamente bien retribuidos. Y a las dificultades de los responsables de diferentes formaciones políticas para gestionar un entorno de fragmentación parlamentaria, con un poder mucho más distribuido que en el pasado.

Tradicionalmente, el líder era la persona que conseguía unos resultados brillantes para su organización o para su país, desde una posición de poder y/o de prestigio bien consolidada. ¿Pero qué ocurre cuando se debe dirigir un proyecto en entornos de incertidumbre y con apoyos más frágiles? Tengo la impresión de que liderar desde posiciones fuertes es cada vez menos frecuente y que responde a un modelo de liderazgo algo arcaico.

En el caso del entrenador de fútbol, nos encontramos con una situación bien conocida en sectores de actividad dinámicos y basados en la aportación de valor de personas con un especial talento. Pensemos, por ejemplo, en un centro de investigación, en un gran hospital o en una startup tecnológica.  ¿Hasta qué punto el investigador que presenta un gran descubrimiento ante la comunidad científica, el cirujano que aplica una nueva técnica o el ingeniero que desarrolla aplicaciones de gran impacto social reconocen la autoridad de directivos a los que atribuyen simplemente una capacidad organizativa y de asignación de recursos? Las personas estrella ocupan posiciones subordinadas desde el punto de vista estructural, pero son conscientes de que sobre ellos reposa preferentemente el protagonismo ante el mercado o ante la sociedad.

En Estados Unidos, para designar la tarea de quienes dirigen equipos formados por personas muy conscientes del valor que aportan, y más cualificadas en su respectiva práctica profesional que el jefe que supervisa su trabajo, se emplea la expresión “pastorear gatos”.

Tal vez algunos directivos deban repensar actualmente el rol que les corresponde. No se trata de entrar en una guerra de egos, ni en una interminable disputa acerca de quién capitaliza los éxitos conseguidos, sino de aprovechar al máximo el talento disponible para alcanzar los mejores resultados. Encontramos un déficit de personas con responsabilidad, que asuman plenamente la posición de poder que se les asigna, y que al mismo tiempo se sientan cómodos manejando la actividad de profesionales que, bajo algunos puntos de vista, son mejores que él mismo.

Y en el plano político, los nuevos escenarios de gran diversidad o de fuerzas emergentes a los que se enfrentan algunos países rompen un viejo paradigma según el cual los dirigentes se ocupan de dos tareas bien diferenciadas: alcanzar el poder y, después, ejercerlo. Ahora, liderar políticamente es desarrollar de forma simultánea las dos actividades: en cada acto de ejercicio del poder se busca la legitimación a través del acuerdo y del consenso.

El liderazgo se ha convertido en algo más sutil, requiere de más finura y de más inteligencia que en el pasado. En esta segunda década del siglo XXI un buen líder puede, y debe, alcanzar grandes logros desde posiciones de poder más difusas, en entornos menos predecibles y jugando en serio con la diversidad. Ahora, más que nunca, el líder es el que consigue que personas que piensan distinto y tienen intereses diversos, aporten sus capacidades y recursos para la realización de un proyecto compartido. A quien pretenda liderar desde pensamientos únicos y protagonismos en exclusiva, siempre le queda el recurso de refugiarse en la memoria de tiempos pasados, pero tiene un escaso margen para dirigir con éxito organizaciones y sociedades presentes.

José Aguilar

Trabajar motivado es una gozada…

El tema del “compromiso” sigue siendo una palabra tabú en el mundo empresarial. Cada vez se percibe con más claridad que los trabajadores desconfían de su empresa, de sus directivos… y las empresas andan pérdidas sin encontrar la fórmula que permita involucrar a la gente en el día a día del negocio.  Si el binomio “compromiso & confianza” no funciona, es imposible que la gente entregue lo mejor de sí misma…

Recientemente cayó en mis manos  el estudio “2014 Trends in Global Employee Engagement“, realizado por Aon-Hewitt y he podido sacar estas pequeñas conclusiones que quiero compartir contigo…

¿Qué estrategias se están siguiendo en el mundo del capital humano para generar compromiso entre los empleados?

Es importante tener en cuenta, que la mayoría de las empresas trabajan con diferentes estrategias de forma simultánea, lo que hace necesario un esfuerzo por ponerlas en un mismo plano. Los directivos deberían adecuar los retos económicos “tradicionales” y también los “emergentes”, con los perfiles profesionales de los trabajadores para asegurar el éxito futuro. Cada vez es más importante definir necesidades de negocio y capacidades profesionales disponibles. ¿De qué me sirve tener la mejor estrategia del mercado sino tengo la plantilla adecuada que sea capaz de alcanzar el objetivo?

Los negocios están cada vez más condicionados por una economía global y por un avance espectacular de las nuevas tecnologías. La evolución demográfica tendrá un papel decisivo a la hora de identificar buenos profesionales en el mundo. Además, no debemos olvidar que grandes segmentos de población, como pueden ser los “Millennials” y “Baby Boomers”, están haciendo cambiar las expectativas que los trabajadores tienen de sus empresas. Estos cambios nos llevarán forzosamente a desarrollar un nuevo estilo de liderar y a un diferente modo de ver la organización empresarial.

Propuestas de valor para generar compromiso…

¿Qué comportamientos tendríamos que cambiar para que el compromiso sea cada vez mayor y así alcanzar un mejor rendimiento y unos excelentes resultados de negocio?

Pues lo primero de todo, dejarnos de conceptos teóricos sobre el compromiso, que lo único que generan son frustraciones y desconfianza. Una organización madura tendría que averiguar que conductas pueden ser aceptadas por los trabajadores, y una vez averiguado, intentar superarlas e ir más lejos.

Conozco a directivos que quieren agilizar y flexibilizar con la máxima rapidez posible este aspecto, ya que son conscientes de que estas conductas tienen que ser trabajadas en función del sector en el que operan sus compañías y según el perfil de cada puesto de trabajo.

Es de vital importancia definir, con la mayor exactitud posible, el concepto de “compromiso”, ya que esto será un requisito necesario para que los trabajadores se comprometan con sus organizaciones. Alinear las prácticas de Recursos Humanos, tales como la evaluación y gestión del desempeño, la formación, el desarrollo/promoción, la retribución y otras… con las expectativas que los trabajadores tienen sobre el significado de compromiso, servirá para enfatizar, posibilitar y reforzar las energías y fuerza de la plantilla.

Hacer una propuesta de valor atractiva para los empleados

Está demostrado que los empleados quieren ser valorados al mismo tiempo que quieren proporcionar valor. Hasta ahora, muchas de las acciones llevadas a cabo, han creado una desconexión entre lo que las empresas requieren, lo que están ofreciendo y lo que los empleados esperan a cambio para llegar a ese compromiso que genere bienestar y valor.

Unas buenas prácticas en la Gestión del Capital Humano, transmiten a los empleados el interés de la empresa por  ellos, y en consecuencia la idea de cómo ellos podrían percibir el valor de su empresa. Todo ello debe ir acompañado de una buena política de comunicación en donde la “conversación” sea el factor determinante para conocer que espera cada cual del otro.

Crear una cultura de compromiso

No es una tarea fácil y requiere un cierto tiempo. El compromiso no se alcanza con una puntuación alta en un estudio de clima. El compromiso es lo que hace cada día la gente. Tú miras a los trabajadores y con su actitud te das cuenta de en qué medida están involucrados.

Una cultura del compromiso se alcanza analizando que haces y como lo haces. Recientemente se han llevado a cabo diferentes estudios  sobre este tema y los investigadores han llegado a la conclusión de que las empresas, y en concreto sus directivos, deberían tener una visión más holística y no centrarse solo en el resultado del compromiso.

Las organizaciones sanas, con fuertes culturas, demuestran que han hecho un gran esfuerzo y por ello han conseguido situarse en una posición alta no solo en lo concerniente al compromiso sino también en lo referente  a otras variables como la marca, la orientación a resultados, el liderazgo… etc.

Jaime Pereira

Aunque no lo sepas, tienes superpoderes profesionales

Las habilidades de los superhéroes también se pueden trasladar a la vida profesional. Aunque en realidad no seas invisible o no tengas una fuerza sobrehumana, ni leas efectivamente la mente de los que te rodean, cuentas con algunas capacidades que son extraordinarias y te sirven para lograr el éxito. Pero esos superpoderes tienen también un lado oscuro que te perjudica.

El tío de Spiderman solía repetirle -incluso unos minutos antes de morir- que "un gran poder implicar una gran responsabilidad". En un mundo laboral en el que las compañías y reclutadores exigen nuevas capacidades y habilidades que ni siquiera imaginamos, soñar con superpoderes propios de los superhéroes no cuesta demasiado... Incluso podemos encontrar un anclaje profesional a esas habilidades extraordinarias, sin olvidar que hay un lado oscuro en esas capacidades fuera de lo común que no nos beneficia precisamente.

La invisibilidad te permite concentrarte más,

aunque se puede convertir en una habilidad tóxica

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, recuerda que "todos hemos soñado alguna vez con disponer de algunos superpoderes que nos permitan conseguir nuestras metas de forma más fácil y garantizada. Pero hay algunos que, si bien aportarían mucho a la consecución de deseos, podrían eliminar el placer de vivir, de conseguir retos, de emocionarse y motivarse en la vida. La cuestión es si los querríamos para nosotros, porque de entrada parecen un regalo, pero después, quizá no nos aportarían demasiado".

Muro cree que los mejores superpoderes son "la capacidad para amar y para disfrutar de ser amado; el de dar y saber recibir; el de superarse; comprometerse y esforzarse por hacer las cosas bien; el de cumplir nuestros compromisos; el de entregarse a unas metas; ayudar y ser útil a los demás; el de ver oportunidades en medio de la maleza de la dificultad; y, sobre todo, el de apreciar y disfrutar de cada paso por la vida".

Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo, asegura que "al hablar de virtudes y defectos en un empleo es necesario tener en cuenta el tipo de trabajo al que nos referimos, o la situación profesional en la que nos encontramos".

Lo que en un caso puede ser visto como una virtud, para otro determinado tipo de puesto o situación ese mismo comportamiento puede ser tachado de defecto.

La capacidad para controlar el tiempo es muy útil,

pero debes tener cuidado de no ser rígido e inflexible

"El trabajo de una secretaria es no revelar información, mientras que para un periodista es todo lo contrario. Ser sincero también puede ser bueno, pero puede convertirse en defecto cuando la sinceridad se hace sin control... Así, las virtudes pueden transformarse en fallos cuando no se saben utilizar ni controlar. Por eso, para cada puesto o situación se deben valorar aquellos talentos necesarios para realizar con eficacia el trabajo diario".

Nueve expertos analizan cinco superpoderes que se pueden aplicar a tu vida profesional:

Invisibilidad

Pasar inadvertido puede ayudarte a concentrarte en tus tareas o a acceder a información exclusiva. "Estos profesionales suelen tener una gran capacidad de trabajo, pero poco interés por el reconocimiento, tal vez por su elevada motivación intrínseca. Uno de sus riesgos principales es que otros se lleven las medallas", explica Montse Ventosa, socia de Grow. De este modo, aquellos que cuentan con esta habilidad suelen encajar en culturas muy orientadas a los resultados y en las que suelen destacar las acciones sobre las palabras.

Bien gestionado, este superpoder puede convertir a los profesionales en personas muy productivas con un gran sentido de la confidencialidad y la lealtad. Resulta ideal para aquellos que manejan información delicada o asisten a la alta dirección.

Sin embargo, nadie percibirá todo el trabajo que realizan. Lo cierto es que en la era de la comunicación y exposición, la invisibilidad está infravalorada. Para no caer en el olvido, Ignacio Belinchón, director de People Excellence, aconseja que estos trabajadores deben convertirse en personas muy necesarias para los demás, de manera que su especialización y sus capacidades les mantengan visibles.

Al mismo tiempo, la doble cara de la invisibilidad hace que este superpoder sea uno de los más tóxicos dentro de la oficina. Con él te puedes convertir en el que desaparece siempre que surge un imprevisto y no asume responsabilidades.

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, coincide en que esta no es una de las habilidades más valoradas en la empresa: "Ante los conflictos, la invisibilidad ayuda, y ofrece la ventaja de que nos libramos de ciertos marrones, pero nos quita capacidad de influencia y nos deja fuera si queremos aspirar a ciertos proyectos que tienen que ver con la marca personal".

Paco Muro coincide en que ser invisible evita que los repartemarrones se acuerden de uno cuando las cosas se complican: "Es más fácil irse a la hora y limitarte a hacer tu trabajo si no llamas la atención. Se trata de un superpoder muy útil con pésimos jefes, porque cuanto menos te vean, mejor sobrevivirás". La cruz es que "si no se te ve para lo malo, tampoco para lo bueno. Nadie apreciará tu aportación ni tu valía, y por eso difícilmente lograrás reconocimiento por tu tarea. Si hay que prescindir de alguien serás de los primeros en la lista, ya que parecerás prescindible". Y si el jefe y el equipo son suficientemente buenos, te perderás mucho con tu invisibilidad y dejarás de aportar, quizá demasiado.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia insiste en que "con la invisibilidad no serás precisamente el primero en el que se piense para liderar proyectos estratégicos o a la hora de proponerte una promoción".

Control del tiempo

Se trata de uno de los superpoderes más apreciados dentro de la oficina. "Los profesionales con esta habilidad saben administrarse, son eficientes con los recursos y el tiempo y tienen la capacidad para trabajar en varios proyectos", apunta José Manuel Casado, socio de 2.C Consulting. En la misma línea, Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, opina que "si pierdes la pelea de la gestión del tiempo hay muchas otras batallas que van detrás, como el déficit de dirección, la falta de comunicación del equipo o el descuido de la planificación. Con esta capacidad, también tenemos la posibilidad de dar marcha atrás al tiempo, revisar nuestro pasado y así saber arreglar lo que no ha funcionado".

En definitiva, quienes tienen todo a tiempo son los reyes de la eficiencia, y juegan con la ventaja de que la buena gestión de su jornada laboral les permite disfrutar de su tiempo libre. Se dedican a sus aficiones, se sienten más satisfechos y lo contagian al resto de compañeros.

"Son el mirlo blanco que buscan todas las empresas, ya que resultan mucho más productivos y comprometidos", advierte Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo. Sin embargo, también apunta que este superpoder puede hacer que te conviertas en alguien muy atado a tu horario, que no sepas actuar si se produce alguna excepción, lo que daría lugar a que seas poco cooperativo.

Muro cree que este superpoder otorga eficacia y eficiencia perfectamente combinadas: "Eso implica alta productividad, más equilibrio personal y mejores resultados. Controlar tu tiempo es un lujo y permitirá gestionar mejor los desvaríos de los desorganizados y usar su debilidad a tu favor". Pero controlar todo el tiempo es imposible, ya que el entorno externo siempre es cambiante. Si te haces demasiado cuadriculado serás inflexible, y tu fortaleza se convertirá en tu punto débil". También Pilar Jericó coincide en la desventaja de volverte muy rígido e inflexible si necesitas una agenda ajustada al milímetro.

Jesús Vega, consultor independiente, pone en duda la utilidad de esta habilidad: "El viejo mundo se basaba en la eficiencia y productividad, pero el nuevo se centra en la creatividad. No se trata de ser muy productivo haciendo lo que haces, sino creativo haciendo cosas diferentes".

Para Ovidio Peñalver, el control del tiempo "te hace efectivo y productivo; es un buen antídoto contra el estrés, y tu imagen pública mejorará como profesional confiable y eficiente, aunque tiene riesgos: puesto que eres eficiente y confiable te caerán más trabajos que a otros que son ineficientes en la gestión de su tiempo, y por tanto menos confiables".

Leer la mente

De nuevo, otra habilidad que como la invisibilidad hay que saber gestionar muy bien para no convertirse en alguien tóxico. Este superpoder puede resultar maravilloso si eres capaz de discriminar, es decir, si lo que intuyes es cierto. Si estás seguro de lo que haces puedes estar tranquilo, pero si no es así, tu superpoder perderá fuerza, ya que tus predicciones serán difusas y abusar de esta competencia puede suponer una tortura.

Es típico de personas intuitivas y observadoras con una gran capacidad para escuchar.

Pilar Jericó cree que "la intuición es una inteligencia fascinante que tiene que ver con la empatía y con un rasgo de inteligencia emocional. La cuestión aquí es que cuando captas una información por intuición y no tienes datos más allá del intuitivo, pierdes capacidad de influencia y de convencer a tu equipo. Corres el riesgo de que esos datos no sean suficientes para convencer y necesitas la capacidad de aportar datos racionales".

Para Vega, es una de las habilidades que cualquiera que se lo proponga puede conseguir: "Se trata de contar con la voluntad de escuchar lo que necesitan los compañeros, qué les emociona y apasiona. Los líderes de éxito son los que establecen un buen nivel de comunicación y la sensibilidad por entender". Así que más que leer la mente, el superpoder trata de cómo ser anticipativo, y de la capacidad de integrar distintas informaciones para tomar decisiones y establecer conclusiones. Esta habilidad sería ideal para profesionales que lideren proyectos o que tengan espíritu emprendedor.

En tu día a día te será muy útil para conocer a tus compañeros o personas clave, como tu jefe. Si estás al tanto de sus preferencias, podrás anticiparte y hacer el trabajo como le gusta. Pero, cuidado, porque también puedes ser visto como un pelota o trepa.

Ovidio Peñalver entiende este superpoder en positivo si se refiere a ser empático (saber ponerse en el lugar de los demás) e intuitivo. "Esta habilidad mejorará tu forma de gestionar conflictos y te hará un mejor negociador y mediador".

Paco Muro también cree que este superpoder es perfecto para ser el mejor negociador, ya que siempre sabrás la jugada del otro. Añade que "realmente supone casi el poder absoluto sobre los demás. Lo malo es que, para empezar, el juego perdería toda la gracia. Saber siempre de antemano cuándo se va a ganar y cuándo hay que retirarse elimina toda sensación de logro, y por tanto, de alegría. Es demasiado fácil para motivarse con eso. Además, este superpoder incluye saber quién te quiere engañar, quién no es leal o quién tiene dudas, y todo eso te hará desconfiar de todo el mundo".

Visionario

Si ya sabes que algo va a fracasar, ¿para qué te vas a esforzar? O por el contrario, si va a terminar bien, ¿para qué te vas a agobiar? Con este superpoder es fácil que pases de ser exitoso -porque vaticinas un triunfo-, a agorero, porque avisas de los errores. "Para utilizar bien esta habilidad debes saber esperar a que te pidan opinión en lugar de adelantarte. Escuchar a los demás y ser constructivo", opina Ignacio Belinchón.

Actualmente, es tiempo de visionarios, ya que éstos tienen la capacidad de encontrar una oportunidad y saber aprovecharla. Es otra de las cualidades idóneas para los emprendedores, pues detrás de muchas de las start up de éxito hay personas visionarias que se han anticipado a las necesidades de consumo. Aunque tampoco hay que privarse del fracaso y el aprendizaje que ello implica.

Esta capacidad te dotará de habilidades de liderazgo, de comunicación y de gestión de las emociones. Sin embargo, debes tener cuidado de no centrar tu atención sólo en lo que te conviene y en aquello que te lleva a conseguir lo que deseas, ya que eso te puede llevar a cometer más errores, a olvidar otros puntos de vista y a llegar a ese fracaso que tanto habías tratado de evitar.

Ovidio Peñalver valora la posibilidad de ver y anticiparte a lo que la mayoría no ve; de analizar las consecuencias (ventajas y riesgos) de tus decisiones y acciones a medio y largo plazo; de captar tendencias para ser más proactivo y generar cambios. El riesgo está en quedarse solo en el medio y largo plazo, en la estrategia y en las ideas -en el futuro, en definitiva-, despegándote de la realidad, del presente y de la acción.

Pilar Jericó coincide en que "cuando llevas la organización muy tendente hacia el futuro puedes olvidar aspectos del presente y de la gestión del momento actual".

Flexibilidad/resiliencia

"El empleado resiliente es muy demandado por las empresas, ya que no sólo sabe salir airoso de trabajos retadores, sino que cuenta además con grandes capacidades para enfrentarse y adaptarse a los cambios", explica Genoveva Vera, coach ejecutiva experta en liderazgo.

Esta capacidad te permitirá convertirte en alguien muy flexible y en un emprendedor dentro de la empresa, ya que te sientes capaz de adaptarte a diferentes proyectos.

Sin embargo, esta habilidad de aprender rápido y saber trabajar en diferentes situaciones puede ser utilizada por los más aprovechados del departamento y creer que eres un chico para todo. Por eso, deberás aprender a decir que no. Serás el señalado para cualquier misión, por muy arriesgada que sea, y te tendrás que enfrentar a otros compañeros con otros superpoderes que les hacen fuertes.

Sin duda, esta habilidad te convertirá en alguien muy versátil, algo muy práctico en empresas pequeñas en las que pueden exigirte asumir varias responsabilidades. Pero al mismo tiempo tendrás que decidirte en qué área quieres ser un experto. Recuerda que la especialización es un plus en tu trayectoria.

Pilar Jericó ve una dificultad en este superpoder: "Quienes se adaptan demasiado pueden perder el rumbo. Se amoldan mucho a lo que otros opinan".

Para Ovidio Peñalver, este es un gran superpoder que permite no frustrarse ante entornos ambiguos y cambiantes. La persona flexible se adapta al entorno y no sufre modificando sus planes. Aunque se puede caer en el error de convertirse en un "veleta" que no defiende de manera determinada una idea, modificando sus planteamientos a las primeras de cambio.

Paco Muro concluye que "adecuarse a todo cambio con máxima velocidad y capacidad puede ser un poder asombrosamente útil en tiempos de transformación continua. Aprender nuevos trabajos, nuevas formas de trabajar, nuevas tecnologías, reinventarse al instante para adaptarse a cada momento, son cualidades impresionantes que además permiten disfrutar de un aprendizaje continuo y una diversidad de experiencias muy enriquecedora".

Alba Casilda, Montse Mateos y Tino Fernández

Perfiles profesionales que de verdad ayudan a reinventarse

Cambiar siempre produce vértigo, y más en el plano laboral. Los 'profesionales estancos' son especies en extinción y el mercado obliga al reciclaje continuo, por lo que es obligatorio superar los miedos.

Uno es viejo cuando sus añoranzas superan a sus sueños". Así de claro lo tenía el actor estadounidense John Barrymore a quien le gusta recordar Juan Carlos Cubeiro, head of talent en ManpowerGroup, cuando se le pregunta sobre la capacidad que tenemos para reinventarnos. "El cerebro es plástico y aprender constantemente lo rejuvenece", recuerda el directivo de ManpowerGroup, para quien el principal miedo que frena esta necesidad de reciclaje profesional es la aversión al cambio. "Al ser humano le gusta la rutina, la certidumbre. Pero vivimos en un mundo tan acelerado que reinventarse es obligatorio, tanto en actitud como en aptitud".

"El vértigo que produce el cambio es el principal temor 

que genera el reciclaje laboral"

Dar un giro a tu vida laboral no es tarea fácil. Menos aún en una sociedad como la nuestra, que viene de un escenario en el que el trabajo se concebía para toda la vida. Ahora las reglas han cambiado y hay que plantearse la posibilidad (bastante cierta) de que vamos a desempeñar varios roles profesionales a lo largo de nuestra carrera. Un futuro que a veces provoca vértigo, porque "tendemos a pensar que va a ser más difícil de lo que es en realidad", reflexiona Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter en España. "El miedo a sentirse de nuevo un junior, un aprendiz, cuando en tu trabajo anterior eras sénior. La limitación del orgullo personal, que te impide tener la humildad necesaria para aceptar ese cambio. El miedo a las nuevas tecnologías, al futuro incierto, a no dar la talla, etcétera", son algunos de los motivos que enumera Muro para reflejar el temor a dar ese salto profesional. Sentimientos encontrados que, en el fondo, paralizan "y por esa falta de energía no se logra el cambio", sentencia el presidente ejecutivo en España de Otto Walter.

Abandonar nuestra zona de confort no es una decisión sencilla. Quizá por eso "en la mayoría de los casos el cambio se ha producido por obligación cuando han desaparecido los puestos en los que se ha crecido profesionalmente. En algunas ocasiones (pocas de momento) también se ha dado en perfiles que quieren ser fieles a sus sueños o que se sienten descontentos en su trabajo actual", explica Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hecht Harrison-Adecco.

Supéralo

Nadie dice que sea fácil. Superar los miedos, el vértigo a caer y no volver a levantarse, es complicado. Racionalizarlo es la respuesta. Al menos para Cubeiro, quien considera ese temor como algo visceral y, por tanto, cree que la mejor manera de acabar con él es aplicar la lógica y aprender a relajarse y a tomarse las cosas con calma. "Y, por supuesto, saber que tenemos la capacidad de la adaptación hedonista, es decir, somos capaces de adaptarnos a cualquier situación".

"El ser humano es un animal de costumbres que necesita 

una rutina para su estabilidad"

Conocedores de nuestro poder de flexibilidad, lo único que hay que poner en prácticas son sencillos pasos: "Moverse y avanzar; analizar otros cambios en la vida y verlo en perspectiva;y visualizarse teniendo éxito una vez lo consigas, imaginar cómo vas a sentirte", aconseja la directora general de Lee Hecht Harrison-Adecco.

Cuando comienzas a reinventarte no sabes bien dónde acabarás, "y por eso lo importante es levantarte y avanzar, ya que no tendrás la certeza de nada. Ábrete a aprender y no temas dar algún paso atrás, si es para tomar carrerilla y saltar después más lejos", recomienda Paco Muro.

No es cuestión de sectores ni de perfiles. Aunque hay ciertos profesionales más dados a estos cambios. Muro considera a los comerciales "perfiles todoterreno", mientras que "a los profesionales técnicos les cuesta más evolucionar, porque acaban siendo tan expertos en lo suyo que les es difícil imaginar y aceptar dedicarse a otra cosa".

Por sectores, el de la tecnología es el que da más cancha al cambio: "Siempre cambiante y en continuo progreso, en este área tienen cabidad y se necesitan nuevos expertos en lo último. Aprender lo que ahora pide el mercado puede ponerte en igualdad de condiciones con otros expertos en tecnologías anteriores que ahora están obsoletas", asegura Muro, quien considera que el otro gran campo en el que es posible el cambio es "el comercial, ya que todos necesitan vender y atender al cliente, y no hay tantos profesionales que de verdad lo hagan bien". Cubeiro cree que "la banca, que se encuentra en pleno proceso de digitalización, calidad relacional y valores; y el sector Farma, que ha vivido en los últimos años de su imagen y que ahora necesita reinventarse a nivel comercial" son dos ámbitos en los que cabe el reciclaje profesional.

"Los comerciales son perfiles 'todoterreno', mientras 

que los técnicos son más adversos a cambiar"

Cierto es que, como recuerda Muro, hay sectores demasiado tradicionales que no parecen evolucionar. Un ejemplo es el editorial: "Aparentemente sigue en el mundo de la venta de 'papel impreso' caro en lugar de reinventarse. Y no me refiero únicamente al mundo digital, sino a concebir de otra manera las publicaciones, la relación con los autores, el aprovechamiento de las posibilidades que da el entorno digital, etcétera. ¿Te imaginas, por ejemplo, un libro digital en el que sonara una banda sonora a medida que vas pasando los capítulos?".

Reducir la capacidad de adaptación y reciclaje a determinados sectores tampoco es justo, ya que "en realidad, las herméticas somos las personas y no las áreas de negocio. Valoramos a los profesionales en función de sus resultados en uno u otro campo en vez de hacerlo por sus habilidades y potencial. No se trata de qué sabes hacer sino de qué puedes hacer. En otros países es habitual contratar a gente sin experiencia en el sector y los resultados, verdaderamente, son muy buenos pues estos perfiles aportan una visión distinta, nuevos conocimientos y maneras de hacer que ayudan a la innovación", defiende Nekane Rodríguez.

En el fondo y aunque nos puedan a veces los miedos, "reinventarse es una gran oportunidad", asegura Cubeiro. Sólo es una buena opción "si tienes claro a qué puertos quieres llegar con esa metamorfosis profesional". Porque dar el salto sin tener una hoja de ruta o un plan de ataque podría suponer un suicidio profesional.

Arancha Bustillo

Por qué debes aprender a ser un multiprofesional

La tendencia a compartimentar la jornada laboral para atender a diferentes tareas y profesiones en empresas distintas permite hablar de un portfolio de carreras. Es un pasaporte para la empleabilidad.

"Mis amigos me dicen que soy demasiado joven para tener portfolio de carrera", confesó uno de mis antiguos estudiantes de MBA cuando le pregunté sobre sus planes de futuro. Hace poco, abandonó su carrera financiera de toda la vida para dedicarse a una serie de actividades bien distintas: varias inversiones privadas, funciones directivas y asesoramiento gratuito a un colegio que está intentando cambiar a un modelo educativo más progresista".

La carrera promedio tiende a abarcar dos o tres ocupaciones 

y más de media docena de empleos

Este nuevo trabajo proporcionó a mi alumno un sentido del que carecía en su antigua profesión como banquero. A menudo se preguntaba, cómo lo estaba haciendo y cómo podía saber que estaba progresando. Como otros muchos, mi estudiante se cambió a lo que Charles Handy llama un "portfolio de carreras", reemplazando un puesto de trabajo remunerado por una combinación de actividades independientes: unas para poder hacer frente a sus pagos, otras para sentirse realizado en buenas causas y algunas para aprovechar sus competencias profesionales.

La cuestión es que quien sea capaz de administrar estas carreras diferentes y pueda hacerlas compatibles tiene asegurado un movimiento laboral que facilita la adaptación al nuevo mercado de trabajo.

Nueva relación laboral

Por supuesto, esto impulsa su empleabilidad, y hay que tener en cuenta que la carrera promedio de cualquiera abarcará probablemente dos o tres ocupaciones y más de media docena de empleos.

Charles Handy es también autor del símil del trébol, que explica que los trabajadores principales, los que son indispensables -están en la primera hoja del trébol- forman un núcleo de organización con trabajadores a tiempo completo y dedican su vida a la empresa (un 20% hace el 80% de las funciones principales). Es un núcleo central que se muestra como el más selecto, mejor pagado y más productivo, y son los que entienden el negocio.

La segunda hoja del trébol se refiere a los trabajos externalizados hacia empresas especializadas subcontratadas que hacen outsourcing. Se trata de compañías que dan mucha flexibilidad a la organización.

Cada vez más se apuntan a la flexibilidad, a la originalidad y a la autonomía

La tercera hace referencia a la ayuda que solicitamos, al apoyo profesional que contratamos... Se habla aquí de los trabajadores freelance, a tiempo parcial, autónomos... Son los que no quieren o no pueden conseguir trabajo en el núcleo central de la organización, con más flexibilidad en su relación con el trabajo, y que ofrecen un servicio de calidad. Cada vez más profesionales se apuntan a estrategias profesionales que tienen que ver con nuevos modelos de trabajo, flexibilidad, originalidad y autonomía.

Una forma de lidiar con el aislamiento cuando se escoge este modelo de trabajo por proyectos consiste en formar grupos o unirse a un grupo de personas que se encuentra en circunstancias profesionales parecidas. Es posible compartir desde espacios de oficina hasta proyectos y clientes. Una persona que perdió su puesto como alto directivo de una empresa decidió compartir un espacio de coworking con tres antiguos compañeros de colegio. Logró agrupar recursos, y aglutinar consejos, y esto hizo mucho más fácil su transición al autoempleo.

Todo esto permite compartir ventajas e inconvenientes con otras formas de autoempleo, el problema de identidad es lo que les diferencia. No es fácil de calificar ni de resumir. La transición hacia un portfolio de carreras después de haber tenido la experiencia de una vida empresarial no es tarea fácil, y probablemente el mayor estigma al que se enfrentan estos nuevos modelos laborales sea asumir que este trabajo por proyectos puede estará destinado principalmente a profesionales sénior, esto es, aquellos que renuncian a su vida laboral y se preparan para entregar las riendas a una generación más joven.

Herminia Ibarra es profesora de comportamiento organizacional en Insead.

Netflix: la nueva televisión global

En su pulseada con Amazon por la supremacía en videos online el proveedor de contenido audiovisual on-demand amplía su alcance para abarcar otros 130 países más.

Actualmente con 74 millones de suscriptores, Netflix ahora ofrecerá servicios en India, Rusia, Corea del Sur y Turquía entre otros. Esto significa triplicar el número de mercados en los que opera, principalmente en Estados Unidos y Europa.

La medida significa también su último desafío a la televisión abierta y por cable. Su CEO, Reed Hastings, dijo en la exposición CES en Las Vegas que "el mundo asiste al nacimiento de una nueva red de televisión global por Internet. Agregó que el único gran mercado que le falta es China, donde aspira estar en el futuro.

Esta expansión es una seria amenaza para todos los grupos de medios, porque el servicio de video streaming a pedido que ofrece Netflix, que incluye películas originales, shows y series, ha tenido un profundo efecto en la forma en que la gente consume y mira medios.

En Estados Unidos, la popularidad de la compañía ha contribuido en gran medida a que la gente corte sus compromisos con los paquetes de cable o televisión satelital para adoptar una opción más barata y on-demand.

A diferencia de la caída en el valor de las acciones que registraron sus pares en el negocio (5,7% en 2015 según S&P) las de Netflix subieron más de 140% en el mismo año. El miércoles, luego de conocerse la expansión del negocio, los papeles subieron 9,3% a US117, 68.

Hastings dijo en CES que ha llegado la hora para que Netflix ofrezca su servicio de video en streaming en todos los países del mundo. "Hay 3.200 millones de personas en todo el mundo que usan Internet y de esos, 2.000 millones viven en países en desarrollo. En el año 2000, solo eran 400 millones los que se conectaban a Internet. Un crecimiento impresionante.

Netflix es la primera compañía que lanzó al mercado masivo un servicio de suscripción a videos, pero en los últimos años la competencia creció notablemente. Amazon invirtió US$ 1.300 millones en 2014 en producción de series originales para su servicio de video Prime y se propone duplicar la inversión.

Hulu, un servicio streaming de Walt Disney, 21st Century Fox y Comcast, también aumentó la inversión en producción de programación original. Hulu opera solamente en Estados Unidos pero proyecta expansión internacional.

Fuente: Mercado

Cuatro elementos clave del liderazgo de la transformación digital

La transformación digital que conciben George Westerman, Didier Bonet y Andrew McAfee, y que exponen en su libro 'Leading digital', se desarrolla en dos planos:

• El plano de construcción de capacidades digitales
• El plano del liderazgo

En cuanto al primer plano, la construcción de capacidades digitales, esto se centra en tres puntos: la experiencia de cliente, los procesos operativos y los modelos de negocio.

Cuando ahora tornamos la vista hacia el liderazgo de la transformación ¿qué nos encontramos?

Pues, según estos autores, existen cuatro elementos clave en ese liderazgo de la transformación, a los cuales dedican aproximadamente un tercio de su obra. Los elementos clave para ellos, son:

• Creación de una visión transformadora de cómo será diferente la empresa en el mundo digital.
• Obtención del compromiso de los empleados para hacer realidad esa visión
• Establecimiento de un gobierno digital, que oriente las iniciativas digitales de la compañía en la dirección adecuada...la de la visión.
• Capacidades de liderazgo tecnológico, siendo imprescindible la existencia de unas fuertes relaciones entre TI y los equipos de negocio, así como el desarrollo de competencias digitales.

Los dos primeros puntos, visión transformadora y compromiso, son en realidad bastante genéricos y hasta cierto punto intangibles, y forman parte del equipamiento básico del líder para una transformación y una gestión del cambio del tipo que sea.

El tercero, el gobierno, es mucho más práctico, más cercano al día a día, y es propio de cualquier programa a gran escala (y una transformación lo es) y, en ese sentido, creo que la disciplina de la dirección de programas (incluida dentro de la dirección de proyectos) podría ser de ayuda.

Más específico de la transformación digital, en realidad de una transformación basada en tecnología y tecnología TI, es el cuarto punto, el liderazgo tecnológico. Es el más diferencial, pero probablemente debamos evitar la tentación de que sea el que acapare todo el protagonismo.

Es el equilibrio de una adecuada ejecución de los cuatro, debería conducir al éxito en la transformación digital, al menos esa es la expectativa de los cuatro autores...y parece una expectativa razonable.

Ignacio Gavilán

Airbnb: ¿Cómo afrontar el crecimiento en la economía colaborativa?

Airbnb es una de las estrellas de la economía colaborativa. ¿Cómo puede seguir creciendo pese a los reparos de hoteleros y administraciones?

LA HISTORIA

En 2008 Brian Chesky y Joe Gebbia decidieron alquilar una parte de su piso en San Francisco para llegar a fin de mes. No podían imaginar entonces que ese sería el origen de un negocio tan rentable. Al cierre de 2015, Airbnb, la empresa que acabaron fundando, iba camino de alcanzar unos beneficios de 900 millones de dólares.

Pese a semejante éxito, Airbnb ha tenido que hacer frente a numerosas dificultades. En 2014 se propuso llegar a nuevos segmentos de clientes, más allá del viajero urbano y sensible al precio, su principal fuente de ingresos. A tenor de los recelos tanto del lobby hotelero como de las administraciones públicas, algunos encontraron ese nuevo movimiento demasiado atrevido.

El auge de la economía colaborativa

Airbnb es mucho más que una fulgurante historia de éxito, no en balde marcó el inicio de una nueva era en el pensamiento económico. Desde entonces, la economía colaborativa no ha dejado de ganar terreno. Uno de los principales factores de impulso de su mercado comunitario ha sido la tecnología, ya que facilita los pagos así como la agregación y el rastreo de los datos de anfitriones y huéspedes.

Son varias las razones de su éxito. Ciertamente, disfruta de la ventaja de ser el primero. Pero aún más importante es que ha sabido generar confianza, el elemento clave que permite el despegue de cualquier negocio online entre usuarios de una plataforma. Airbnb garantiza la autenticidad del sistema de evaluaciones, además de la rapidez y seguridad de los pagos.

El meteórico crecimiento de Airbnb parece no tener fin. "Marriott quiere sumar 30.000 habitaciones este año. Nosotros lo haremos en las dos próximas semanas", se jactó Chesky en 2014.

Desde su atalaya como director general para el norte, este y sur de Europa y Rusia, Jeroen Merchiers estudiaba cómo ampliar la oferta de alojamientos en la región mediterránea. Una posibilidad era ir más allá del viajero urbano de fin de semana y llegar hasta los que buscaban una escapada rural. Se preguntó si los Pirineos sería una buena opción, aunque eso suponía entrar en un mercado muy competitivo en el que las agencias de viajes online, como el gigante Booking.com, ya se habían hecho fuertes.

Otra idea era dirigirse a segmentos de mayor nivel de renta. "Empezamos a ver gente que no viaja con un presupuesto ajustado", apuntaba Chesky por aquel entonces.

Pero el rápido crecimiento en un territorio extraño acarrea sus problemas. Sin los mecanismos adecuados para seguir inspirando confianza, podría comprometer los niveles de calidad y servicio. Si esas estrategias fallaban, más que ayudar a la empresa a avanzar, los nuevos segmentos se convertirían en su talón de Aquiles.

Respuesta a las críticas

Las empresas de la economía colaborativa siguen moviéndose en una zona gris en lo que a regulación se refiere. Un apartamento puede ser un hogar o un elemento de inventario sin usar que se puede monetizar como alquiler vacacional.

Dado que los alojamientos de Airbnb no son oficialmente turísticos, las administraciones locales no pueden ni tasarlos con impuestos ni garantizar la salud y seguridad del consumidor.

Por su parte, el lobby hotelero ve cómo Airbnb invade su territorio. Pero, desmintiendo los temores del sector, sus tarifas y tasas de ocupación no parecen haber acusado esa competencia. En Barcelona, por ejemplo, la tasa de ocupación aumentó un 4% entre 2011 y 2013, mientras que la tarifa media por noche pasó de los 110 a los 116 euros.

Airbnb alega que el éxito de su modelo se basa en que permite a viajeros con menos ingresos alojarse en el centro de ciudades muy caras a precios mucho más asequibles. Y lo que se ahorran en alojamiento lo gastan en ocio y consumo.

Según la empresa, en el transcurso de una estancia de cinco noches en uno de sus alojamientos en Barcelona, los huéspedes dejan una media de 842 euros en la ciudad, lo que contrasta con los 374 euros de quienes se alojan dos noches en un hotel. Y Airbnb ofrece datos de actividad económica similares en otras ciudades.

En paralelo, las empresas de la economía colaborativa seguían de cerca los interrogantes que afectaban al sector de la movilidad compartida respecto al estatus de los conductores. ¿Se les debía considerar trabajadores autónomos o cuasi empleados? Este tipo de cuestiones podía llegar a afectarles.

Merchiers y la alta dirección de Airbnb tenían mucho sobre lo que reflexionar y ninguna respuesta fácil. ¿Cómo crecer en nuevos segmentos geográficos y demográficos sin menoscabar la confianza entre anfitriones y huéspedes, que había sido una de las claves del éxito de la empresa? ¿Cómo abordar con los ayuntamientos los problemas regulatorios? Y, por último, ¿cómo integrar a los huéspedes en el modelo de negocio y el proceso de toma de decisiones para fortalecer su sentido de comunidad y evitar las críticas?

Fuente: IESE Insight