Liderazgo Compasivo

Christina Boedker, docente en la  “Australian School of Business” y líder de un estudio de investigación que está analizando las opiniones de más de 5600 profesionales de 77 organizaciones sobre los factores que juegan un papel más importante en la relación entre liderazgo y desempeño organizacional, en el boletín del pasado 21 de agosto de dicha organización, plantea que existe un poderoso nexo de unión entre productividad y lo que se está considerando como “liderazgo compasivo” en las organizaciones.

De acuerdo con los resultados de este estudio los factores que más influyen en la productividad serían los derivados de la habilidad de los líderes para dedicar tiempo a desarrollar y reconocer el trabajo de sus colaboradores, de la capacidad de recibir feedback de su actuación, aceptando las críticas y de fomentar la cooperación entre los profesionales. Boedker considera que estas competencias unidas a la capacidad de entender las motivaciones, esperanzas y dificultades que experimentan sus colaboradores, de valorarlos  y de facilitar los mecanismos de apoyo que permitan a éstos ser todo lo buenos que puedan llegar a ser son las que guardan una mayor correlación con la productividad en las organizaciones.

Estos hallazgos se relacionan con los de Geoff Aigner, director de Social Leadership Australia y docente de programas en la  Australian School of Business, que en su libro “Leadership Beyond GoodIntentions: What It Takes To Really Make A Difference” asevera que el buen management está ligado a un acto de “compasión”, entendiendo este término en el contexto de liderazgo como la asunción de responsabilidades sobre el crecimiento y desarrollo de sus profesionales, con el fin de beneficiar tanto a éstos  como a la organización.

En la vida cotidiana, señala Aigner, tendemos a identificar compasión con amabilidad o generosidad. Los líderes se encuentran con frecuencia de que por un lado quieren ser amables con sus colaboradores, pero al mismo tiempo tienen una misión clara que cumplir dentro de la organización. Lograr un equilibrio puede ser complicado, agotador y estresante. No abordar situaciones en las que se está produciendo un inadecuado desempeño  es contraproducente porque se bloquean las posibilidades de crecimiento del profesional afectado y la organización se resiente.

Boedker coincide con esa opinión y añade que a veces hay que ser primero cruel para luego poder ser generoso. Significa que hay que mantener conversaciones complicadas si se quiere ser compasivo y eficaz como líder. Un resultado que puede resultar sorprendente del estudio de Boedker es el hallazgo de que de los distintos niveles de liderazgo, desde el ejecutivo, mandos intermedios y de vanguardia, son los que se encuentran en el nivel más bajo los que pueden influir más en la rentabilidad de la empresa, al estar más cercanos tanto a los clientes como a los profesionales y conocer mejor sus necesidades.

Christina Boedker plantea que la creencia de que el liderazgo se tiene que manifestar exclusivamente en los niveles más altos de la organización y que el desarrollo del liderazgo se debe concentrar en el equipo ejecutivo no es totalmente correcto. El liderazgo debe existir en todos los niveles y en ocasiones en los niveles más bajos los líderes pueden tener un mayor número de personas directamente a su cargo y sus actuaciones pueden tener un mayor impacto. La actitud compasiva debe darse en todos los niveles y debe ser bidireccional, y los directivos recibiendo valioso feedback de sus subordinados.

Los resultados de la investigación mencionada ponen de manifiesto el valor de adoptar una actitud “compasiva”. Las organizaciones de alto rendimiento mostraban que:

1.- Los líderes dedicaban más tiempo que en las de bajo rendimiento a liderar a sus colaboradores.

2.- Los líderes poseían valores éticos y eran coherentes con lo que predicaban.

3.- Los profesionales seniors facilitaban que los de menor experiencia fuesen liderando proyectos.

4.- Los líderes fomentaban el desarrollo y el aprendizaje de sus colaboradores.

5.- Los líderes estaban abiertos a recibir  feedback y críticas de sus colaboradores, considerando que ofrecían oportunidades de aprendizaje.

6.- Los líderes reconocían el trabajo bien hecho de sus profesionales.

7.- Los líderes estimulaban la colaboración entre sus colaboradores.

8.- Los líderes comunicaban visiones y metas claras para el futuro.

9.- Los líderes son innovadores y fomentan la creatividad de sus profesionales.

Geoff Aigner piensa que para ser un líder “compasivo” lo importante es cómo los líderes son conscientes del poder del que disponen, entienden que es una herramienta que puede ser útil para el desarrollo de sus colaboradores y de la organización y por tanto, lo utilizan de forma responsable. Para ser “compasivos” los directivos deben, pues, primero conocerse y entenderse a sí mismos y a sus fallos para ser conscientes de cómo están ejerciendo el poder y sus consecuencias, ya que va a intervenir directamente en su capacidad de liderazgo eficaz y les va a permitir dejar un legado que va más allá de los resultados económicos al contribuir a que los profesionales a su cargo desarrollen plenamente su potencial.

Aigner señala, también que,  independientemente del poder jerárquico que los directivos tienen y que depende de la estructura de la organización, el poder se manifiesta en el lugar de trabajo de muchas formas: existe el poder informal ligado a la reputación, el poder que conceden las relaciones interpersonales, el poder derivado de la experiencia, de la resiliencia,…  Los directivos deben conocer cuáles son las fuentes de poder en su organización y cómo gestionarlas.

Isabel Carrasco

Componentes de la inteligencia emocional

Según Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son:

1. Autoconocimiento emocional. Es la habilidad para mirarse a uno mismo y conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.
2. Autocontrol emocional. Es la capacidad para controlar los sentimientos, emociones e impulsos propios, implica la capacidad de adaptación frente a situaciones cambiantes.
3. Automotivación. Son las tendencias emocionales que impulsan a la acción, a la búsqueda de los objetivos.
4. Reconocimiento de las emociones ajenas (Empatía). Habilidad para ponerse en el lugar del otro, ser capaz de entender las necesidades, sentimientos y pensamientos de los demás, centrando la atención en el otro.
5. Relaciones interpersonales (Habilidades sociales). Implica tener la habilidad para dirigirse a las personas, sabiendo relacionarse con ellas y hacer algo en común.

Una pregunta clave es: ¿Se desarrolla la inteligencia emocional? Si.

Desarrollo de los componentes de la inteligencia emocional 

Autoconocimiento emocional. Cuando aparece una emoción debemos:

• Saber reconocerla. ¿Qué tipo de emoción es?
• Saber clasificarla en positiva o negativa.
• Aprender a expresarla del modo más adecuado para nosotros y la relación con nuestro entorno.
• Si es negativa es el “aviso” de que tenemos que actuar para resolver la causa o el problema que la ha producido.

Autocontrol emocional.

La expresión de emociones es fundamental para nuestro desarrollo afectivo y social.

Es importante saber que determinados componentes externos pueden condicionar nuestra respuesta emocional.

Existen diversas maneras de afrontar situaciones en las que sentimos nerviosismo, miedo, enfado…, y que todas ellas tienen consecuencias para nosotros, unas positivas y otras negativas.

Algunas de ellas nos permiten “salir del paso” y nos sirven para aliviarnos un poco a corto plazo, pero a la larga no nos permiten conseguir lo que realmente queremos, y terminamos metiéndonos en un lío más gordo, o renunciando a conseguir lo que realmente queremos.

Es importante subrayar la idea de que de lo que se trata no es de no experimentar emociones (todo el mundo siente miedo alguna vez, o se pone nervioso, o se enfada). De lo que se trata es que esas emociones no nos impidan pensar.

Si queremos aprender a controlar nuestras emociones, debemos aprender formas de controlar nuestra manera de pensar y formas de dirigir las reacciones de nuestro cuerpo.

Algunos ejemplos de cómo desarrollar el autocontrol:

• Aprender a utilizar el lenguaje como regulador del estado de ánimo (Autoinstrucciones).
• Aprender a controlar las respuestas fisiológicas de ansiedad.(Relajación)
• Aprender la importancia de la expresión adecuada de las emociones en el autocontrol y en la comunicación interpersonal.
• Desensibilizar ante la expresión de emociones y sentimientos.
• Aprender las habilidades de “describir” y de enviar “mensajes Yo” como elementos básicos de la habilidad de expresión de emociones.

Automotivación. Las personas que tienen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en las empresas que acometen.

Algunas formas de desarrollar la automotivación:

• Reconocer todo lo bueno y positivo que tienes en tu vida.
• Fijarse un objetivo.
• Realizar las cosas con pasión.
• Aceptar los fracasos como una parte importante de crecimiento.
• Tener confianza en las propias capacidades.

Reconocimiento de las emociones ajenas (Empatía). La capacidad para la empatía está más desarrollada en aquellas personas que han vivido en un ambiente en el que han sido aceptadas y comprendidas, han recibido consuelo cuando lloraban y tenían miedo, han visto como se vivía la preocupación por los demás.

En cuanto a las actitudes que se deben tener para desarrollar la empatía, se destacan:

• Escuchar con la mente abierta y sin prejuicios; prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando, ya que no es suficiente con saber lo que el otro siente, sino que tenemos que demostrárselo.
• Habilidad de descubrir, reconocer y recompensar las cualidades y logros de los demás. Esto va a contribuir, no solamente a fomentar sus capacidades, sino que descubrirán también, nuestra preocupación e interés por ellos.
• Hay varias formas de expresar empatía.
• Hacer preguntas abiertas.
• Avanzar lentamente en el diálogo.
• En ocasiones los otros no necesitan nuestra opinión y consejo, sino saber que los estamos  entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren transmitir.
• Cuando tengamos que dar nuestra opinión sobre lo que nos están contando es muy importante hacerlo de forma constructiva, ser sinceros y procurar no herir con nuestros comentarios.
• Es muy importante ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra persona y aceptar lo que nos está contando.
• Ser tolerantes y tener paciencia con los que nos rodean y con nosotros mismos.

Relaciones interpersonales (Habilidades sociales). Algunas formas de desarrollarla:

• El estilo con el que nos comunicamos es la carta de presentación para nuestro interlocutor. Según sea la imagen que demos a través de la carta de presentación, así va a reaccionar nuestro interlocutor.
• El estilo asertivo es el más adecuado.

Fuente:liderazgoyequilibrio.com

Cuatro maneras de ejercer el liderazgo hoy (II)

En la primera parte de este artículo, publicada ayer, desarrollamos dos formas de liderazgo basadas en la resistencia y la adaptación. Quisiéramos referirnos ahora a otras dos: la anticipación y la transformación.

Anticipación. A diferencia de la adaptación, la anticipación ya es una conducta claramente proactiva. Hemos interpretado la realidad, hemos leídos los signos de los tiempos y hemos previsto qué hechos y qué oportunidades se sucederán. La anticipación, pues, es tarea de emprendedores. Nos avanzamos a los acontecimientos porque en ellos hemos detectado una oportunidad, preparamos las velas de la embarcación y redefinimos el rumbo del timón porque intuimos por dónde soplarán los vientos. En la anticipación, se combinan dosis diferentes de inteligencia contextual y de asunción de riesgos. La fortuna sonríe a los audaces, afirma Virgilio en la Eneida. En la anticipación, incorporamos la audacia porque nos atrevemos a transitar por un camino aún inseguro. Y es este atrevimiento el que nos puede aportar fortuna (cuando acertamos) o fracaso (cuando nos equivocamos). Existe, pues, más riesgo en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa.

Con la adaptación, aspiramos a la supervivencia. Con la anticipación, aspiramos al triunfo. La tarea adaptativa consiste en un largo, evolutivo y sutil proceso de experimentación y selección, basado en pequeñas pruebas de acierto o error, evitando hacerse daño, en el que vamos decidiendo qué es prescindible y qué no. Le corresponde una reflexión selectiva sobre qué conservar y qué no. Los dilemas o las dudas son entre la preservación y la incorporación, entre la permanencia y el cambio, entre el mantenimiento y el abandono. Pero bien entendido que todo abandono es doloroso, porque representa la pérdida de una porción personal (una manera de hacer, una costumbre, una asunción, una prioridad, una actitud). La tarea de anticipación, en cambio, va más allá. Como en el autorretrato de René Magritte en que el pintor mira un huevo y pinta un pájaro, en la anticipación uno interpreta el orden de los acontecimientos, cree hallar en ellos una clave interna explicativa y se atreve a seguirla en el siguiente estadio antes de que haya llegado. La anticipación se avanza a los hechos. Por ello podemos hablar de liderazgo emprendedor.

Transformación. Pero la anticipación no implica necesariamente el liderazgo en todas sus dimensiones. Liderar significa también, y sobre todo, orientar la direccionalidad del cambio mismo, conducir el tiempo. Ya no aspiramos a aprovecharnos del viento, sino a conducirlo. Ya no vemos las oportunidades ocultas en los cambios, sino que queremos convertirnos en el motor y el timón de dichos cambios. Existe una diferencia fundamental entre adaptarse o anticiparse al contexto, y modificar el propio contexto o, más si cabe, crearlo. ¿Es ello posible? En su último libro, dedicado a China, Henry Kissinger afirma: “Los líderes no pueden crear el contexto en el que actúan. Su contribución personal consiste en actuar en el límite de lo que permite una situación dada. Si exceden dichos límites, se estrellan. Si no alcanzan a hacer lo que deben, su política se estanca.” Henry Kissinger, que siempre ha defendido una visión realista en lo que a la geopolítica se refiere, tiene muy en cuenta el contexto concreto desde el que está hablando y es muy consciente de las dificultades de los líderes por maniobrar. Pero, desde una perspectiva más amplia —que incluya también la geopolítica—, existe a veces la posibilidad, por pequeña que sea, de impulsar y guiar el cambio. Lo observamos, por ejemplo, en las reflexiones del pensador Isaiah Berlin sobre la Segunda Guerra Mundial. Si, en 1940, Churchill no hubiera sido el primer ministro británico, los nazis posiblemente habrían conquistado Europa. “En la historia —afirma Berlin—, hay momentos en los que los individuos o los grupos pueden modificar libremente la dirección de las cosas. El arco de elección no es demasiado grande. Digamos que el uno por ciento. Pero este uno por ciento puede ser decisivo.” En vez de adecuarse al autointerés inmediato de los seguidores, los líderes transformacionales mueven a los seguidores hacia los logros, parámetros de crecimiento y desarrollo a un nivel más elevado, modifican sus percepciones, valores, expectativas y aspiraciones y generan cambios significativos en sus vidas y en las organizaciones.

Por otra parte, el liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad de producir cambios sustantivos. Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios a partir de la definición de la visión, la estrategia y la cultura de la organización, y también de propiciar innovaciones. En vez de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en elementos simbólicos, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de inspirar, aglutinar, dotar de más significado la acción de los seguidores y ofrecer un terreno común para enrolar a los seguidores en su proceso de cambio. La dimensión transformacional es potente porque puede llegar a modificar la realidad, porque logra realizar cambios profundos en las personas y en el entorno. Volvamos, pues, de nuevo a la inquietud de Churchill y Senge sobre nuestras capacidades para adaptarnos, anticipar y guiar el cambio. Lleva razón Abraham Zaleznik cuando afirma que “las fórmulas de éxito del pasado son la semilla de la decadencia actual”. La frase es especialmente cierta cuando tenemos que abandonar estadios rutinarios de estabilidad, de aplicación técnica de los modelos vigentes.

Ángel Castiñeira

Cuatro maneras de ejercer el liderazgo hoy (I)

El liderazgo tiene que ver con la conducción del futuro. Es necesario asociar la reflexión sobre el liderazgo a entornos de adaptación y procesos de cambio, al aprendizaje de nuevos métodos y conductas, sobre todo cuando existe el peligro (para los países, las organizaciones y la sociedad) de caer prisioneros del sistema establecido.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill reconocía: “Estamos modelando el mundo más deprisa de lo que podemos cambiar nosotros, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado.” Y, más recientemente, Peter Senge, profesor del MIT, afirmaba: “Acaso, por vez primera en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha más información de la que puede absorber, fomentar más interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir.” Churchill y Senge, en contextos muy distintos, diagnostican bien las razones por las que es necesario el liderazgo.

En contextos de innovación acelerada, es preciso gestionar gradualmente nuestra adaptación al cambio; hay que crear y aplicar nuevos hábitos de conducta, y comprender y orientar la direccionalidad del cambio mismo. Ello requiere acabar con el conformismo, convertirse en impulsores del cambio, ver las cosas de otra forma y disponer de personas precursoras, que abran caminos inéditos, capaces de avanzarse a su tiempo.

Las respuestas posibles ante dicha situación son cuatro: resiliencia, adaptación, anticipación o transformación.

Resiliencia. Existe una forma positiva de resistencia personal, colectiva y organizativa que va ligada a nuestra manera de interaccionar con las amenazas del contexto. A veces, el contexto puede ser recesivo, hostil o negativo. En estos casos, resistir implica desarrollar una actitud que no teme afrontar las adversidades, que no acepta la resignación y que no se hunde ante los ataques. Vinculamos esta actitud con el valor de la resiliencia. Nos referimos a la capacidad de mantener la consistencia, de superar la destrucción o de preservar la voluntad de ser. La resistencia puede ser una manera loable de manifestar la seguridad en nosotros mismos, la capacidad de superación o de hacer frente a la frustración. En determinadas circunstancias, resistir ya es vencer, es demostrar la fortaleza interna, la determinación, la firme convicción de perseverar. Podemos relacionar esta forma positiva de resistencia con el liderazgo resiliente.

Este liderazgo implica disponer de recursos para hacer frente al conformismo, al desánimo y a la dimisión, y ser capaces de forjar un comportamiento vital positivo pese a la dificultad de las circunstancias. Sin resistencia ni voluntad de ser, no hay futuro. Pero únicamente con resistencia tampoco hay futuro. También hay que incorporar a nuestra acción una orientación creativa que nos abra al futuro, que no viva exclusivamente del pasado, que aporte esperanza sobre el devenir. El resistencialismo, el mero hecho de aguantar, puede conducirnos a la obsolescencia. Esta es la consecuencia de aceptar que somos prisioneros de nuestros viejos paradigmas o de no querer salir de nuestra antigua “zona de confort”. A diferencia de lo que se dice a menudo, el resistencialismo no tiene su origen en la aversión al cambio, sino en la aversión a las posibles pérdidas personales originadas por este cambio: pérdida de estatus y de estabilidad, pérdida de sentido vital y de control, pérdida de conocimiento, pérdida del mapa de orientación, pérdida de identidad, etc. En la actitud resistencial, pues, no debemos confundir la voluntad de superación ante la adversidad con el conservadorismo o el inmovilismo frente a toda nueva forma de cambio.

Adaptación. En determinadas circunstancias, la adaptación, aunque sea reactiva, puede asegurarnos la supervivencia y un cierto conocimiento del contexto, porque se basa en la voluntad de interaccionar con la (nueva) realidad. En el momento adaptativo, nos enfrentamos a un desafío que jamás habíamos conocido antes y para el cual no tenemos respuestas. Son situaciones complejas e inciertas que nos obligan a modificar, primero, nuestros modelos mentales. La conducta adaptativa, pues, no modifica el contexto, ni lo pretende, sino que aspira solo a adecuar mínimamente sus pautas de comportamiento y las estructuras organizativas al nuevo statu quo. Es una manera hábil de acoplarse al presente evitando riesgos, tanto por defecto (llegar tarde) como por exceso (llegar demasiado temprano).

Aceptamos cambiar nosotros (un poco), pero no intentamos ni aspiramos a cambiar el contexto. El contexto es una variable que nos supera, en la que nos hallamos y que nos conforma. La virtud de la conducta adaptativa, en comparación con el resistencialismo, es detectar y reconocer que el contexto ha cambiado. La adaptación implica una conexión atenta a los pequeños cambios de la realidad. Algunos autores, como Ronald Heifetz, han llegado a sugerir la idoneidad de un liderazgo adaptativo para tiempo de crisis. La tarea fundamental de este modelo de liderazgo no consistiría tanto en modificar la realidad como en contribuir a modificar la conciencia, la perspectiva y las actitudes de quienes sufren la crisis; sobre todo porque las personas son parte esencial del problema y también de la solución. El liderazgo adaptativo no aspira a cambiar la realidad, sino que empieza por intentar cambiar la mentalidad de las personas y sus capacidades.

Ángel Castiñeira

Ser diferente es un obstáculo en las entrevistas de trabajo

Según los expertos los aspirantes pueden ser rechazados en los procesos de selección, solo por ser “distintos”.

El tema nunca ha sido más oportuno que en el escenario actual, época de crisis y altas tasas de desempleo. ¿Cuántos candidatos de color, obesos o mujeres superan una entrevista de trabajo y optan al puesto con las mismas oportunidades que un hombre blanco? La respuesta, según nuevos datos, es “cero”.

Parece un tema cliché y reivindicativo, pero es más que eso, es la realidad a la que se enfrentan millones de parados a nivel mundial a la hora de presentar su candidatura a una empresa. Los jefes de recursos humanos en medio de la recesión han afinado aún más sus patrones de selección y ya no sólo desean a los candidatos con más experiencia, los que menos cobran y los más sumisos, ahora también quieren en sus plantillas a los más guapos y menos diferentes, a ser posible.

La diversidad ha sido siempre blanco de prejuicios y condenas, y es algo con lo que ni los más grandes avances han podido acabar. Los prejuicios, sinónimo de ignorancia, son pocas veces combatidos por quienes los ostentan.

Incluso, siendo honestos, todos hemos juzgado a alguien por su apariencia alguna vez, pero condenar a los candidatos a un peor futuro profesional por ser mujeres, obesos, de color, o con una tendencia sexual específica es más que prejuicioso, es despiadado.

“Etiquetas” perjudiciales

Los seres humanos necesitan clasificar a las personas a su alrededor con etiquetas que las definan: “el alto”, “la bajita”, “el gordo”, “la china”, “el negro”, etc. Katherin Milkman, profesora de la Universidad de Negocios Wharton en Pensilvania (Estados Unidos), que ha realizado una investigación sobre los factores que conllevan a la discriminación profesional de las personas, asegura que las personas "distintas" se encuentran con muchas más puertas cerradas en el camino al éxito que una persona blanca y dentro de los patrones comunes de la sociedad.

En su más reciente estudio, difundido por la revista digital Knowledge@Wharton, la especialista, que en su día asegura haber sufrido discriminación por ser mujer en un mundo de “hombres” -la ciencia-, manifiesta que, según su análisis, la discriminación comienza cuando una mujer o un candidato que forma parte de la minoría aspira a una determinada carrera, e incluso cuando envía un curriculum a un trabajo en particular.

Según Milkman, a las minorías no se les da el mismo nivel de estímulo desde las aulas de clase, como a sus colegas, hombres blancos, e incluso pueden llegar a ser disuadidas de no intentar siquiera buscar una oportunidad en particular, o aplicarse en un proceso en el que la desventaja les deja sin ninguna posibilidad de alcanzar su objetivo.

Milkman y un equipo de investigadores han examinado cómo este tipo de discriminación ocupa el mundo de la academia y en qué medida resigna a los candidatos a aceptar la realidad. Su conclusión es que vivimos en una sociedad discriminatoria.

El experimento, que exploró el tratamiento de los posibles candidatos a los programas de doctorado, reveló que los profesores eran significativamente menos propensos a ser receptivos a las aspiraciones de las mujeres y de minorías, e incluso que el nivel de falta de respuesta fue mayor dentro de las disciplinas académicas que tienden a pagar más, y en las instituciones privadas, donde los salarios son más altos en los profesores de media.

Es decir, según esta premisa, que hay puestos reservados sólo para hombres, blancos a ser posible, y en los que ningún talento femenino o de una minoría tiene cabida.

Milkman ha señalado otra referencia: un estudio esclarecedor, realizado por el economista de Harvard Mullainathan Sendhil, quien en 2004 analizó los prejuicios raciales y de género en la contratación mediante el envío de curriculums vitae en respuesta a los anuncios de puestos de trabajo de nivel en Boston y Chicago.

Las hojas de vida eran idénticas, excepto por el nombre del candidato, que fue diseñado para identificar la raza del solicitante y de género. Mullainathan descubrió que los candidatos blancos recibieron una tasa de devolución de llamadas de un 50% mayor para las entrevistas, que los candidatos negros con idénticas capacidades. "El estudio mostró que la discriminación sigue siendo un problema en la contratación de nivel”, apunta Milkman.

Incluso el nombre es fundamental para el éxito

Parece cosa de tontos, pero incluso llevar un nombre determinado abre o no puertas en el ámbito profesional de una persona, ratifican los expertos.

Milkman y sus co-autores diseñaron un experimento en el que se enviaron e-mails a 6.500 profesores de 258 universidades estadounidenses que representan a 89 diferentes disciplinas. Todas las solicitudes planteaban la concertación de una cita con el jefe de estudios de la universidad por los aspirantes al doctorado.

Pero los nombres de los futuros estudiantes de ficción fueron variados aleatoriamente para indicar si el remitente era un hombre o una mujer, o si él o ella eran blancos, negros, hispanos, indios o chinos. En algunas de las solicitudes, el estudiante consultó si podría concertar una reunión ese mismo día, mientras que otros pidieron reunirse en una semana.

Los investigadores descubrieron así que no había prácticamente ninguna diferencia en la tasa de respuesta cuando los futuros estudiantes pidieron una reunión inmediata. Pero, cuando trataron de programarla en una semana, los hombres blancos fueron un 26%, más propensos a conseguirla con éxito y tuvieron un 16% más de probabilidades de recibir una respuesta.

Mientras que los hombres blancos tenían más probabilidades de obtener una respuesta si pedían reunirse en una semana, las estudiantes y los aspirantes de otras razas tenían una mejor tasa de respuesta cuando optaron por concertar la cita de manera inmediata (según la experta, cuanto más tiempo se prolonga una cita, más tiempo tienen los entrevistadores para poner excusas o plantearse si merece la pena entrevistar al candidato). La tasa de respuesta para las mujeres y las minorías fue de 14 puntos porcentuales por encima en las instituciones públicas que en las privadas.

Basándose en estos hallazgos, Milkman aconseja a los candidatos de “las minorías” no dejar ninguna ambigüedad con respecto a su calidad como aspirante (según la experta una de las razones por las que la gente discrimina es por la duda ante los vacíos que se dejan en el curriculum vitae). Cumplimentar a la perfección las candidaturas ayudará a reducir las posibilidades de fracaso, pues cualquier ambigüedad jugará en su contra.

La solución en ninguno de los casos es cambiarse el nombre o el apellido, hay rasgos innegables que convierten a cada individuo en único. La constancia será el mejor remedio para combatir los prejuicios y no dejar cabida a la discriminación argumentando las candidaturas de manera impecable para reducir cualquier posibilidad de fallo.

Iván Abreu Anaya

Un buen liderazgo provoca motivación

Según explica Carme Castro, coach y socia de Kainova, “asumir el rol de líder y ser un buen líder provoca que su equipo crea y confíe en él y, en consecuencia, personas dispuestas a trabajar, motivadas, produciéndose una cohesión de equipo que le permitirá enfrentarse a situaciones de crisis con más posibilidades de superarlas”.

La crisis económica actual no sólo desmotiva a aquellos que sufren sus consecuencias y pierden su empleo, también puede ser una carga para profesionales que cuentan con un puesto de trabajo y que observan su futuro laboral con preocupación. La consecuencia de esto dentro de una organización o empresa puede derivar en personas desmotivadas y un clima laboral de desánimo generalizado contagioso.

Para atajar esta frustración y conseguir que las personas dentro de la organización recuperen su optimismo y se sientan motivadas, a pesar de la realidad del entorno, es necesario que los líderes sean responsables asumiendo su rol de líder, y desarrollen las competencias necesarias para generar el entusiasmo y credibilidad en sus equipos.

Según explica Carme Castro, coach y socia de Kainova, empresa especializada en la gestión y desarrollo de las personas, “estas competencias de liderazgo se pueden desarrollar a través procesos basados en la metodología del coaching diseñados en función de la situación actual”.

Para mejorar la organización y sus resultados, los líderes deben desarrollar una serie de competencias e inspirar a otros siendo ejemplo en la demostración de esas competencias, generando confianza y respeto profesional en las personas con las que se interrelacionan. Competencias como la inteligencia emocional, capacidad de comunicación y negociación, creatividad en el desarrollo de las tareas, innovación asumiendo el riesgo que ello implica, trabajo en equipo, capacidad de escucha activa,  humildad para estar abierto a las ideas de otros, entre otras, pero también habilidades para provocar potenciar el talento de los miembros del equipo, empowerment.

La consecuencia es una mejora en el conocimiento no sólo de las habilidades propias, sino también de las del resto de personas que forman parte de la organización. “Esto contribuye a que el objetivo común, la consecución de los resultados deseados, se pueda lograr con mayores garantías”.

Fuente: notadeprensa.es 

¿Cuáles son las características de un buen jefe?

La figura del jefe suele ser controvertida. En función de su capacidad de liderazgo y de gestión del equipo un jefe puede ser denominado como bueno o malo por sus empleados. Pero ¿qué características definen a un buen jefe?, ¿qué estilo de liderazgo prefieren los trabajadores?

La mayoría de los trabajadores encuestados (95,88%) considera que un buen jefe es aquel que “se remanga” para sacar el trabajo del equipo adelante, siendo las mujeres en mayor medida las que están más de acuerdo con esta afirmación.

La psicología laboral distingue varios tipos de liderazgo. Según el 36,43% de los trabajadores encuestados, el estilo de liderazgo que mejor describe a su jefe es el Democrático, este estilo se caracteriza porque es el líder el que toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus trabajadores.

Para un 30,27% de los encuestados, su jefe muestra un estilo de liderazgo Autocrático, lo que supone que el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización, sin tener que justificarlas en ningún momento. Es el segundo estilo de liderazgo más extendido, sin embargo, es el menos deseado por los trabajadores (solo un 4,27% asegura preferir esta forma de liderazgo).

Un 22,07% opina que el estilo desarrollado por su jefe es el Carismático, es decir, que se centra en su capacidad de generar entusiasmo e implicación entre sus empleados. Y por último, un 11,23% considera que es Paternalista, lo que supone confianza por parte de sus trabajadores y la toma de la mayor parte de las decisiones, además de la entrega de premios y recompensas.

Fuente: eldigitaldemadrid.es

Los siete pecados capitales del management

Julian Birkinshaw, profesor en la  London Business School, en el boletín del 16 de agosto de Harvard Business Review, analiza los que considera son los siete pecados capitales del management. Comienza planteando que todos conocemos a malos directivos, ya sean ambiciosos, agresivos, “trepas” o incapaces, lo que llama la atención,  puesto que durante décadas se ha estudiado lo que caracteriza a los buenos directivos y se han dedicado ingentes recursos a transmitir estos conocimientos a los directivos. En un reciente estudio realizado por el autor menos de la cuarta parte de los que participaron en el mismo animarían  a otros profesionales a trabajar con sus jefes. El origen  de esta situación podría encontrarse en que la formación se ha centrado en las buenas prácticas, en lugar de en las malas prácticas que deben eliminarse.

Julian Birkinshaw propone definir en qué consiste un mal management utilizando los siete pecados capitales.

1.- AVARICIA. En este caso el directivo persigue conseguir riqueza, status y protagonismo. Suelen ser los constructores de imperios.

2.-  LUJURIA. Se caracteriza porque el directivo se ocupa de promover proyectos en los que su vanidad se vea satisfecha aunque no tengan un sentido racional.

3.- IRA. El directivo no ejerce ningún control sobre sus emociones y descarga su cólera sobre sus colaboradores.

4.- GULA. Se origina cuando el directivo intenta acaparar todas las funciones. Necesita estar involucrado en todas las decisiones y estar continuamente informado de todo lo que ocurre, por lo que nunca descansa ni desconecta. Se considera que en estos casos lo que el directivo está haciendo es micromanagement, teniendo tendencia a apropiarse de las ideas de sus colaboradores y a paralizar la toma de decisiones. 

5.- ORGULLO. En los altos directivos ocurre con frecuencia que el orgullo sano se convierte en soberbia, con los riesgos que conlleva, al considerarse por encima de los demás y no querer aceptar opiniones ajenas, como se ha podido apreciar en los últimos desastres financieros.

6.- ENVIDIA. Se manifiesta especialmente cuando un directivo recibe el reconocimiento por los méritos de otros. También cuando no promocionan a los profesionales brillantes para evitar que sus limitaciones sean más evidentes u oculta información importante en lugar de compartirla con su equipo.

7.- PEREZA. En este caso los directivos se muestran apáticos y no hacen su trabajo. No prestan atención, no comunican, ni manifiestan ningún interés por conocer las necesidades de su equipo. Se centran en sus intereses personales y con frecuencia en intereses fuera del ámbito laboral. 

El autor finaliza presentando un breve cuestionario para ayudar a los profesionales a evaluar si sus directivos muestran algunos de estos “pecados”. Sugiere contestar a las preguntas utilizando una escala de 1 a 5, en la que el 1 corresponde a “no lo manifiesta” y el 5 a “lo manifiesta en gran medida”.

1.- ¿En qué medida mi jefe o yo buscamos el crecimiento exclusivamente por el crecimiento?

2.- ¿En qué medida mi jefe o yo  nos dedicamos a proyectos personales en los que estamos interesados independientemente de que encajen en los objetivos de la organización?

3.- ¿En qué medida mi jefe o yo nos enfadamos violentamente cuando se cometen pequeños errores?

4.- ¿En qué medida mi jefe  o yo nos involucramos profundamente en los detalles de todos los proyectos de los que somos responsables?

5.- ¿En qué medida mi jefe  o yo buscamos reconocimientos y aplausos por lo que conseguimos?

6.- ¿En qué medida mi jefe  o yo tratamos de recibir reconocimiento por el buen trabajo realizado por otros?

7.- ¿En qué medida mi jefe  o yo organizamos el trabajo de acuerdo con nuestros intereses sin considerar las necesidades e intereses del resto de colaboradores?

Una vez finalizado el cuestionario el número de cuatros o cincos indicarán los “pecados” que nosotros o nuestros jefes tendemos a cometer.

Julian Birkinshaw

Paradigmas de vida cotidiana que generan bienestar y felicidad

El bienestar y la felicidad son aspiraciones de cualquier persona, pero muchas veces parece que no es fácil alcanzarlas y mantenerlas. En este sentido, Tal Ben-Shahar diseñó un curso que ayuda a conseguir esos deseos.

                                                                                                                      

Ben-Sahar es un reconocido profesor de psicología positiva y liderazgo en la Universidad de Harvard, y su cátedra se ha convertido en una de las más populares de esa prestigiosa casa de estudios. A pesar de ser un curso electivo, cada semestre lo toman unos 1.400 alumnos de diferentes carreras.

La clase de Ben-Sahar está fundamentada en estudios e investigaciones sobre condiciones de vida que generan bienestar y felicidad. Estos son algunos de sus consejos, muy sencillos y prácticos:

Practica 30 minutos de ejercicio: Todos los expertos coinciden en que hacer actividad física es igual de bueno que tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo. Treinta minutos de ejercicio, aunque sea 3 veces a la semana, son el mejor antídoto contra la tristeza y el estrés.

El desayuno es fundamental: Algunas personas se saltan el desayuno porque no tienen tiempo o porque no quieren engordar. Estudios demuestran que desayunar ayuda a tener energía, pensar y desempeñar exitosamente las actividades del resto del día.

Agradece las cosas buenas que has alcanzado: Escribe en un papel 10 motivos de felicidad en tu vida. Al hacer una lista de gratitud, nos obligamos a enfocarnos en aspectos positivos y reconfortantes. Esta lista también nos ayuda a recordar lo que hemos logrado y el potencial que tenemos para seguir adelante.

Comunícate con asertividad: Pide lo que realmente quieres y expresa lo que piensas. Está demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar la autoestima. Aguantar las decepciones en silencio termina por generar tristeza y desesperanza. La asertividad es un modelo de relación interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los demás.

Invierte más en experiencias: Es preferible gastar el dinero en experiencias, y no en cosas u objetos inanimados. El 75% de las personas se siente más feliz cuando invierte su dinero en viajes, cursos y estudios. En cambio, solo el 34% dice sentirse más feliz cuando compra cosas.

No pospongas lo que tienes que hacer: “No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”. Estudios demuestran que hay más ansiedad y tensión cuanto más se postergan las acciones o tareas pendientes. Elabora listas diarias o semanales de asuntos que debes resolver o terminar, y sal de ellos.

Se amable y sonríe tanto como puedas: Siempre se puede saludar y ser amable con los demás. De solo sonreír tu estado de ánimo cambia y te sientes mejor. Además, la mayoría de las personas te lo agradecerán, te valorarán más y te tratarán mejor. Recuerda que uno de los principales atractivos de la risa es su escasez.

Cuida la postura de tu cuerpo: Caminar derecho, con los hombros ligeramente hacia atrás y la vista hacia el frente, ayuda a mantener un buen estado de ánimo. No descuides tu postura, sentado, de pie o caminando. Enderézate, pon la frente en alto y podrás ver más oportunidades de bienestar a tu alrededor.

Cuida tu apariencia: Tu aspecto físico influye en tus sentimientos y percepciones de bienestar. El 41% de las personas dice que se siente más feliz cuando piensa que se ve bien. Cuidar el aspecto ayuda a cultivar la autoestima y la confianza en uno mismo. Apréciate.

Disfruta de la música tanto como puedas: Está comprobado que escuchar música alegre despierta deseos de cantar y bailar, claras expresiones de felicidad. Es un recurso sencillo para sacudirte las tristezas o el desánimo.

Ten conciencia de lo que comes: Tiene un impacto muy importante en su estado de ánimo. Por esta razón, lo recomendable es comer algo ligero cada tres o cuatro horas; así mantendrás los niveles de glucosa estables. No te saltes comidas y evita el exceso de harinas blancas, carnes, lácteos y azúcar. Come variado y come verde.

Acepta el hecho de tener fracasos: Los fracasos son parte natural de la vida. Son parte del camino, y nos hacen apreciar mejor los logros. Asumirlos sin recelo nos proporciona la oportunidad de aprender de ellos. Después de la tempestad el sol siempre vuelve a salir.

Rodéate de tus mejores recuerdos: Pegue recuerdos agradables, frases y fotos de sus seres queridos por todos lados, en su nevera, en su computador, en su escritorio… Rodéese de cosas que le recuerden momentos gratos.

No te guardes rencores, odios ni envidias: Aprende a perdonar. No guardar sentimientos negativos es vital. El egoísmo y los sentimientos de venganza jamás te dejarán ser feliz. Son como lastres que afectan tu salud y tu entorno. Practica la comprensión, la empatía y la tolerancia. No esperes que te pidan perdón. Hazlo tu y fortalece tu espíritu. El efecto rebote le llegará de inmediato.

¿Qué te parecen estos paradigmas?… ¿Cuál otro agregarías?

Juan Carlos Jiménez

Los jefes no escuchan a sus empleados por miedo a no llegar a un acuerdo

Los expertos señalan que, sin embargo, evitar las negociaciones con los subalternos genera a largo plazo enormes pérdidas económicas

Resulta justificable la duda ante tales afirmaciones: “no escuchar podría llevarle a la quiebra”, “no negociar con sus empleados le hará perder dinero”. Pero, si se trasladan ciertas conductas a la vida cotidiana, una persona que no es escuchada se siente incomprendida, lo que conlleva a un sentimiento de frustración y por tanto un deterioro en su capacidad de alcanzar ciertos objetivos determinados.

Lo mismo sucede, según el especialista en formación de liderazgo Dan Bobinski dentro del ámbito laboral. Un grupo de empleados incomprendidos, según el experto, puede llevar al borde de la quiebra la gestión del más talentoso gerente.

El digital especializado, Management-Issues respalda, de la mano de Bobinski, que los directivos evitan escuchar al personal descontento por temor a que se admita la conversación como un acto de negociación. Temen a las suposiciones y consideran que genera malentendidos.

Oír y escuchar es distinto…

Escuchar por escuchar, es decir, sin comprender las razones que generan el descontento en el equipo y evitando dar respuestas es incluso más perjudicial que no hacerlo, el experto asegura que esta actitud genera vulnerabilidad y pérdida de cohesión en el equipo. Todo ello deteriora la confianza entre el subalterno y el directivo, y debilita aún más la comunicación.

El experto parte de la idea en la que oír es el acto de percibir un sonido, y siendo así, no es necesario pensar para oír, la situación se genera plenamente de forma pasiva.

Sin embargo, escuchar requiere una elección activa y consciente. “Para escuchar, usted debe tener un propósito en su corazón y aplicar un esfuerzo mental. Incluso se podría pensar que la tarea de escuchar está enfocada en conseguir la solución a la situación”, concreta el experto.

A criterio de Bobinski, el miedo es el mayor obstáculo y el más común que impide escuchar cuando existen desacuerdos: “La gente tiene miedo de dejar de lado sus propias expectativas por un momento y esforzarse realmente por entender el punto de vista de otra persona”.

El temor de los gerentes, según el experto, es que ante la acción de escuchar al equipo:

• La conversación sea percibida como un acuerdo, incluso si no existe el acuerdo.

• Se ponga en entredicho que su propias capacidades como gerente son insuficientes para la empresa.

• No se le permita dar a conocer su punto de vista, sino, únicamente el del equipo inconforme.

Ciñéndonos a la realidad, comprender el punto de vista de otra persona no es algo natural ni que se pueda ver a menudo. De ahí la intolerancia a las ideologías opuestas. Escuchar y comprender son habilidades que se aprenden y en las que hay que aplicar especial esfuerzo, según reconoce el mismo experto.

Aprender a escuchar

Si bien es cierto que a oír nadie nos enseña, escuchar es una acción que tiene sus trucos y en los que hay que prestar especial atención para aprender a hacerlo.

Al escuchar de verdad, el experto aconseja centrarse totalmente en la otra persona. Esto significa hacer un buen contacto visual y detener toda la actividad innecesaria.

Como líder debe poner de lado sus opiniones propias con respecto al asunto, aunque sea por un momento (no se preocupe, en el momento oportuno podrá compartir su punto de vista).

El estudioso aconseja también sintonizar el lenguaje corporal de la otra persona y la inflexión de la voz para identificar sus perspectivas fundamentales (dependiendo de la entonación de las peticiones, vislumbrará cuales son prioridades y cuáles no tanto).

Las preguntas que cualquier gerente debe mantener en su cabeza, según Bobinski son: "¿Qué piensa o siente este empleado?" "¿Se siente frustrado? ¿Preocupado? ¿Emocionado? ¿Feliz? ¿Decepcionado?" "¿Él o ella describen un problema de verdad?" "¿Ofrecen una solución a ése problema?" "¿Esperan una acción en particular?" "¿Necesitan ayuda?"

“La clave es esforzarse por comprender más que el discurso de la persona, los pensamientos y sentimientos que rodean sus palabras. Si usted es visual, esfuércese por ver que hay dentro de la cabeza de la otra persona por medio de sus gestos y actitudes", apunta Dan Bobinski.

El especialista recomienda asimismo hacer ver al personal que como gerente ha comprendido sus inquietudes. Muchas veces, aún entendiendo el mensaje no lo trasladamos a nuestro interlocutor.

“Esto se puede hacer de varias maneras, pero por lo general haciendo preguntas: Si le he entendido bien, ¿usted está preocupado por las horas de trabajo invertidas en el proyecto?" O bien, con curiosidad: "Así que usted está preocupado por las horas de trabajo invertidas en el proyecto?"

Matizando con afirmaciones que deben ser genuinas (“es decir, no está usted cansado…”), y debe permitir que la otra persona diga: "sí, eso es todo", o "no, no del todo."

Si escucha como jefe un "no del todo", pregunte a la persona nuevamente hasta esclarecer la duda. Hasta que no se pueda resumir de manera muy breve el punto de vista de la otra persona, la acción de “escuchar” no se ha producido verdaderamente.

Se requiere como gerente mucha paciencia y un verdadero deseo de aprender a escuchar para alcanzar una mejor relación laboral con su equipo de trabajo, y lograr mejores resultados. Sin embargo, es importante asumir que no siempre escuchando y comprendiendo la opinión de su equipo podrá como jefe brindarle la solución adecuada a sus inquietudes, pero habrá hecho gala de su don de gente, escuchando e intentando comprender a su personal.

Iván Abreu Anaya

7 transformaciones del liderazgo

Los líderes se hacen, no nacen y la forma como se desarrollan es fundamental para el cambio organizacional.

Todas las empresas necesitan líderes transformacionales, aquéllos que aumentan la productividad, incrementan la cuota del mercado y cambian las reglas del juego de su industria. Sin embargo muy pocos ejecutivos comprenden las fortalezas necesarias para convertirse en dichos líderes, ¿El resultado? se pierden la oportunidad de desarrollar las fortalezas necesarias por lo que ellos y sus empresas salen perdiendo.

Reconocer que los grandes líderes se diferencian no por su personalidad o la filosofía, sino por su acción lógica, es decir, cómo interpretan su propio comportamiento y el de los demás y cómo mantener el poder o reaccionar ante las amenazas es primordial para resolver esta situación.

Ciertos líderes se basan en lógicas de acción que disminuyen el desempeño organizacional, por ejemplo los del tipo Oportunista, que creen en ganar a costa de todo y frecuentemente explotan a otros para lograr sus objetivos. Existen también tipos de líderes demuestran ser poderosos agentes de cambio particularmente los Estrategas quienes creen que cada aspecto de la organización está abierto a discusión y transformación, su lógica de acción les permite desafiar las percepciones que limitan el desempeño de su organización.

Lamentablemente muy pocos líderes intentan comprender su acción lógica y mucho menos se han planteado la opción de cambiarla. Los ejecutivos que emprenden el camino hacia el conocimiento y desarrollo personal pueden transformar no solo sus habilidades sino también la de sus empresas, pero para lograr esto es muy importante primero entender que tipo de líderes son en la actualidad.

Para entender cómo se clasifican los líderes veamos la siguiente tabla que describe en resumen cada tipo de lógica de acción empezando con los menos productivos y complejos:

Siete Tipos de Lógica de Acción

Tipo	Características	Fortalezas	Debilidades
Oportunista	Gana a como de lugar Auto dirigido, manipulador. "El poder da la razón"	Es bueno en situaciones de emergencia y persiguiendo los objetivos de ventas.	Poca gente quiere seguir a este líder a largo plazo.
Diplomático	Evita los conflictos. Quiere pertenecer, obedece las normas del grupo. "No agita el barco"	Sirve como apoyo en la cohesión del grupo.	No puede proveer de un feedback doloroso o tomar decisiones difíciles pero necesarias para mejorar el desempeño
Experto	Se rige por la lógica y el expertise. Utiliza datos duros para ganar apoyo	Buenas contribuciones individuales.	Carece de inteligencia emocional, falta de respeto por aquellos con menos experiencia
Triunfador	Cumple con los objetivos estratégicos. Promueve el trabajo en equipo, ejecuta labores de dirección y responde a las demandas operativas para lograr sus objetivos.	Muy adecuado para las funciones de gestión, orientado a objetivos	Inhibe el pensar fuera de la caja.
Individualista	Opera en formas no convencionales. Ignora las reglas que él / ella considera irrelevantes.	Efectivo desarrollando roles de proyectos y consultoría.	Irrita a los colegas y jefes, ya que ignora los procesos clave de la organización y las personas.
Estratega	Genera el cambio personal y organizacional. Altamente colaborativo; desarrolla visiones con iniciativas pragmáticas y oportunas. Desafía las suposiciones existentes.	Genera transformaciones en el corto plazo y largo plazo.	Ninguna
Alquimista	Genera transformaciones sociales. (ej: Nelson Mandela) Reinventa las organizaciones en forma históricamente significativa.	Bueno para llevar a la sociedad a grandes transformaciones.	Ninguna

Aunque los líderes del Tipo Estratégico son los menos frecuentes, la buena noticia es que se pueden desarrollar las características que los definen y de esta manera evolucionar de una lógica de acción a otra. ¿Cómo? Diagnosticando la lógica de acción actual y trabajando para incrementarla. ¿La ganancia? Ayudar a la compañía a ejecutar los cambios que necesita.

Cambiando el Tipo de Lógica de Acción

Para cambiar el tipo de lógica de acción, se necesita experimentar con nuevas conductas interpersonales, forjar nuevos tipos de relaciones, y tomar ventaja de las oportunidades que proporciona el trabajo.

De Experto a Triunfador

La característica fundamental del Triunfador es entregar resultados, por lo que para evolucionar de Experto a Triunfador este líder debe:
• Enfocarse en los resultados en lugar de incrementar el conocimiento.
• Tomar conciencia de las diferencias entre sus supuestos y los de otros. Por ejemplo, debe practicar nuevas estrategias conversacionales tales como "Usted puede tener razón, pero me gustaría entender lo que le lleva a creer eso".
• Participar en programas de capacitación en temas tales como la delegación efectiva y liderazgo de equipos de alto rendimiento.

De Triunfador a Individualista

El ejecutivo que desea hacer la transición de Triunfador a Individualista, en lugar de aceptar ciegamente los objetivos a cumplir debe:
• Reflexionar sobre el valor de los propios objetivos, con el objetivo de mejorar metas futuras.
• Utilizar la planificación anual para establecer cuidadosamente las metas de mayor impacto.

De Individualista a Estratega

Lo más relevante del Estratega es su capacidad de generar el cambio por lo que aquel individualista que desee evolucionar debe comprometerse en su desarrollo mediante el coaching:
• Busque establecer con los miembros de su ambiente profesional (miembros de consejo, directores generales, líderes de la industria) una red de tutoreo que rete constantemente sus supuestos y prácticas, así como a las de su empresa e industria.

El proceso de desarrollo de los líderes no es nada sencillo, algunas personas cambian muy poco durante su vida, otras lo hacen significativamente. A pesar del papel fundamental que tiene la genética en nuestro comportamiento, la naturaleza humana no es fija, aquellos que están dispuestos a trabajar en el desarrollo de sí mismos pueden, casi con certeza, evolucionar en líderes transformacionales; pocos ejecutivos serán del tipo Alquimistas, sin embargo su deseo y potencial los llevará a ser Individualistas o Estrategas. Aquellas empresas que ayuden a sus ejecutivos a examinar su logística de acción pueden esperar importantes beneficios.

David Rooke y William R. Torbert