El psicólogo Daniel Kahneman desarrolló el concepto del
"ruido" en la toma de decisiones Craig Barritt - Getty Images North America
Cierta vez le preguntaron a 42 analistas de un importante
administrador de portafolios sobre el valor de una acción determinada. Todos
tenían exactamente la misma información y no podrían conseguir otros datos por
otras fuentes, porque la compañía en cuestión era ficticia. Lo interesante es
que profesionales destacados y respetados generaron una dispersión de
valuaciones de 41%. Experimentos similares hubo con jueces, gerentes
de compañías de seguros, responsables de atención al cliente, diagnósticos
médicos, etcétera.
Esto es lo que se llama decisiones ruidosas y les hacen perder mucho dinero a las compañías y, potencialmente, bienestar a las sociedades.
Las personas frecuentemente tenemos mucha información para tomar una decisión; por ejemplo, para elegir a un candidato a una posición senior en una compañía, o para comprar o vender una acción. Sin embargo, nuestra mente le presta más atención a una parte de la información que recibió como insumo y descarta otra, en función de nuestra historia personal o de otros parámetros. Entonces, cada decisor tiene una ponderación distinta sobre qué es importante. Esto va a llevar a que tres selectores distintos den puntajes diferentes al mismo candidato sin si quiera conocerlo y habiendo visto el mismo set de información.
Esto es lo que Daniel Kahneman y sus coautores
Olivier Sibony y Cass Sunstein denominaron “ruido”. En el caso de los
fondos de inversión hay muchos analistas que habrían estado dispuestos a
comprar caro y otros que habrían vendido barato, generando pérdidas para los
accionistas y clientes. Aunque, en promedio, el precio de las acciones fuera
acertado, el problema es que las decisiones de inversión frecuentemente son
tomadas por una sola persona y, entonces, el hecho de que el promedio
esté correcto no ayuda en lo más mínimo. El gran problema es que los
errores se suman.
El “ruido” es definido como la variabilidad no
deseada en juicios sobre un mismo problema. Esto es muy
distinto de la valoración de las diferencias, donde claramente es
bueno que no todos pensemos igual y nos beneficiemos de la diversidad de
opiniones y visiones. La variabilidad deja de ser buena cuando tres personas
que cometieron el mismo delito reciben una prisión en suspenso, una de 3 años y
una de 10 años, respectivamente. Algo falla ahí. Y esto es diferente del sesgo.
Aunque existan jueces con sesgo a dar sentencias duras o leves, se verificó
que, por ejemplo, los días calurosos son más duros que los días fríos,
o que cuando gana el equipo del que son hinchas, las sentencias son más leves. Esas
conclusiones surgen de un estudio hecho en los años 70 entre jueces
estadounidenses, liderado por el célebre juez Marvin Frankel.
Imaginemos al ejecutivo de una compañía de seguros que
cotiza barato una póliza y la empresa pierde entonces dinero, porque el riesgo
es más grande que el ingreso, mientras que otro gerente cotiza alto y, en vez
de hacer ganar mucho dinero a su empleador, los clientes se van a buscar mejor
precio a otro competidor. Es una situación en la cual potencialmente la
aseguradora pierde siempre. Estas auditorías de ruido son útiles,
porque llevan a las organizaciones a encarar un proceso de “higiene” en la toma
de decisiones. El primer paso es bajar la guardia y reconocer que hay
un problema en los juicios y encarar la auditoría de ruido: escuchar el ruido.
Para reducir el ruido hay que enfocarse en el
proceso de toma de decisiones más que en el resultado. En el fútbol,
los equipos que juegan bien ganan más partidos que los que juegan mal, más allá
de que de vez en cuando un equipo malo le gana al bueno. Llevado a la economía
actual, que la inflación haya bajado en 2020 respecto de 2019 puede caer en
este balde: la inflación fue menor, pero casi nadie se anima a hablar de un
proceso virtuoso en el Banco Central, que emitió dinero por más de 7 puntos del
PBI.
Aplicar reglas
Entrevisté a Daniel Kahneman, el psicólogo israelí que
obtuvo el premio Nobel de economía, a fines del año pasado en el evento de la
consultora Tándem y la revista Forbes. Cuando lo llevé al terreno de las
organizaciones me sorprendió con algunas definiciones interesantes, sobre todo
dichas por una persona de más de 80 años dando clase de inteligencia artificial
a una audiencia que, en promedio, es décadas más joven. Le preguntamos cómo
caracteriza el proceso de higienizar las decisiones. “La idea es
distinguir sesgo de ruido. La higiene requiere reglas. Una importante
es tomar decisiones de forma independiente. Una forma es que, cuando
hay un grupo, los individuos tomen una decisión primero (de forma
independiente) y luego sea sometida al grupo. Si la decisión se
discute primero en el grupo ésta será mucho más ruidosa. Por ejemplo, estará
contaminada por quién hable primero, por la necesidad de agradar a otro
interlocutor, etcétera.”, respondió.
Algo que explica Kahneman es que los algoritmos que surgen
de la inteligencia artificial son claves para el proceso de higienizar las
decisiones. La proporción de las decisiones tomadas por algoritmos que son
mejores que las decisiones humanas aumentan cada año y en cinco años va a ser
un número muy importante. Esto es cierto hoy para aterrizar aviones, para
diagnosticar una serie de enfermedades y para los ya famosos ejemplos de
ajedrez. Una de las preguntas más interesantes que plantea Kahneman es qué
pasará con los líderes cuando el tamaño de las bases de datos y su
procesamiento haga que en las decisiones estratégicas las máquinas sean mejores
que los ejecutivos. En las próximas décadas ese será un gran tema en las
compañías. La respuesta higiénica es “reglas y algoritmos”.
La otra parte es la importancia de la buena cultura
en las decisiones. Una pregunta interesante es cuánta confianza
debemos poner en los líderes. Se necesitan líderes en todas las organizaciones
para llevarlas adelante. Pero cuando hay demasiada confianza en los
líderes o se les hace la vida imposible a los que tienen opiniones diferentes,
surgen los problemas y las firmas empiezan a decidir mal.
La calibración del optimismo necesario para que se hagan las
cosas con la capacidad de los subalternos de disentir es la clave. Los que no
tienen esta cultura están a merced de la calidad de su líder. Según dice
Kahneman, las compañías que tienen buenos procesos de tomas de decisiones no
solo tienen líderes que admiten errores y se bancan el disenso, sino que tienen
reglas para tomar decisiones y ejecutarlas. La otra parte del proceso es saber
que incluso buenas decisiones a veces salen mal y que la
responsabilidad tiene que ser grupal o, en todo caso, recaer en el líder, pero
proteger a la persona que tomó esa decisión. Si no, las personas serán muy
adversas al riesgo.
Incluso el tema de la inteligencia emocional va a entrar en
la picota. Por ejemplo, una de las habilidades de ésta es la empatía. Kahneman
opina que un robot que toma las expresiones de los miembros de un grupo
puede predecir mejor qué necesitan sus miembros y ser más empático que un padre
o un gerente. Y, además, lo que aprende un robot lo sabrán todos los
robots.
Una de las áreas en las que sigue trabajando Kahneman es
en entender los errores de juicios de personas inteligentes. Mucha
gente erra la respuesta a la clásica pregunta de cuál es el precio individual
de un bate y una pelota que en conjunto valen 1,10 y el bate un dólar más que
la pelota.
Kahneman vio que entre los muchos que fallan la respuesta
correcta (1,05 y 0,05) están los supersticiosos, los impacientes, los
escépticos en la ciencia y los que tienen mucha fe a sus intuiciones. En la
duda, uno tiende a confiar en las decisiones que toman los “inteligentes”.
Pero el cómo se piensa es una parte importante de la historia. Quien
tiene la mente más abierta puede ser mejor que el genio.
Lo interesante es que por décadas valoramos a los líderes
porque son los carismáticos, empáticos, generadores de confianza. Hoy podríamos
pensarlos como “influencers” o gente con muchos “followers”. Da
la impresión de que los robots les sacarán mucho protagonismo a estos
líderes. Para triunfar en política y negocios tradicionalmente hay que
tener un buen coeficiente intelectual y mucha intuición. Pero parece que algo
está cambiando.
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