La mamá elefanta mira con ternura a su cría, que hace
esfuerzos por mantenerse de pie y caminar; entonces decide intervenir y con su
trompa le da un pequeño empujón que la ayuda a arrancar. Hace más de diez años
que este hecho biológico cedió lugar en nuestro vocabulario a la metáfora que
usaron Richard Thaler y Cass Sunstein en el título de su libro: Nudge.
Un nudge es una asistencia sutil, relevante y necesaria que
puede ser aplicada para mejorar los juicios y las decisiones de las personas, a
menudo distantes de los óptimos.
La alegoría es útil, aunque no exacta. Una diferencia menor
es que el empujón paquidérmico se aplica al retoño para acelerar su maduración,
que de todos modos ocurrirá, tarde o temprano. Los nudges referidos
a humanos, en cambio, no se han pensado solo para los niños o los inmaduros,
sino para todos. Es más, a menudo los máximos candidatos a cometer errores son
quienes se consideran a sí mismos los más instruidos y confiados.
La discrepancia clave es que, en el mundo de los elefantes el nudge es
aplicado por la madre, pero en el mundo de los humanos lo define el Estado. Lo
que lleva a discusiones filosóficas inmediatas. ¿Debe el Estado entrometerse en
la vida y en las decisiones de los privados? ¿Acaso las personas no son libres
de cometer sus propios errores?
Thaler y Sunstein notaron de inmediato que su teoría tenía
derivaciones éticas, y las discutieron en un texto llamado Paternalismo
Libertario. Esta suerte de oxímoron pretende transmitir que es posible
conservar las libertades y, al mismo tiempo, ayudar a tomar mejores decisiones
personales y colectivas. Para los autores, es posible perfeccionar el ámbito de
la decisión, por ejemplo contribuyendo a que las personas consideren mejor la
información disponible. Es como brindar las herramientas necesarias para
ejercer con plenitud la libertad de elegir.
La propuesta de Thaler y Sunstein se volvió oficial en casi
todo el mundo. Tras décadas de retracciones en la intervención pública, en los
países desarrollados las oficinas “behavioral” se multiplicaron. Hoy
existen cerca de 400 en el mundo, pero la más famosa es la del Reino Unido,
el Behavioural Insights Team (BIT) a cargo de David Halpern y
fundada en 2010 bajo el mandato de David Cameron. “La creación de unidades
gubernamentales suele ser más fácil cuando la economía crece. Y, sin embargo,
el BIT fue creado tras la crisis de 2008, con un déficit fiscal de 8% del PBI”,
recuerda David Halpern, entrevistado en exclusiva por LA NACION.
El BIT comenzó con un plantel de ocho personas y un presupuesto
de 650.000 dólares anuales. Pero para que el gobierno conservador la aceptara,
sus creadores prometieron cerrar la oficina si en dos años no conseguían
autofinanciarse. En poco tiempo, lograron aumentar la recaudación de impuestos
en 70 millones de dólares al mes; convencieron a casi 100.000 ciudadanos de
registrarse como donantes de órganos, y mejoraron la diversidad racial en la
fuerza policial. Tras apenas dos años de operación, le habían ahorrado al
gobierno 22 veces su costo de operación. Hoy el BIT es una oficina clave del
gobierno británico y provee consultorías a los gobiernos de todo el mundo.
Las críticas igual persisten. La crisis de replicabilidad se
refleja especialmente en estudios del comportamiento, y varios psicólogos
consideran que hay una tendencia a detectar sesgos hasta en la sopa y, por
ende, a intervenir en exceso. Este escepticismo modificó en parte la dinámica
de las oficinas behavioral. En lugar de aplicar medidas
directamente, hay una preocupación mayor por elaborar estudios de testeo que
aseguren con cierto grado de confianza los resultados. Esto parece haber
ayudado y las mejoras existen, pero distan de ser la solución mágica a nuestras
dolencias. Un trabajo reciente de Stefano DellaVigna y Elizabeth Linos, de la
Universidad de Berkeley, indica que los nudges de las agencias
del Reino Unido y de Estados Unidos produjeron una mejora promedio del 8,1% en
los resultados de política, cuando se comparan con los grupos de control
(sin nudges).
Aun así, algunas intervenciones impactan. En la Argentina,
la experiencia de la “Ley Justina” aplicada hace unos pocos años es un caso en
cuestión. Cambió la elección por defecto de las donaciones: ahora toda persona
es donante de órganos salvo que manifieste su disconformidad, y no al revés. El
sistema anterior dejaba a los indecisos en el grupo de los no donantes, pero
esta “procrastinación” podía revelar un sesgo: dejarse estar y no firmar, pese
a aceptar ser donante. Para estos casos, la ley resultó en una base de donantes
mucho más amplia que permitió un récord de trasplantes en 2019.
Cass Sunstein pondera estos resultados y considera que son
importantes para dar visibilidad a estas políticas. Consultado por LA
NACION, explica: “Pasar de la inclusión (opt-in) a la exclusión (opt-out)
ha probado ser un nudge eficaz. Otros ejemplos exitosos son el
de haber logrado inscribir a empleados automáticamente en programas de ahorro,
o el de avances en la lucha contra la pobreza”. Y completa: “Otra política muy
apreciada por los contribuyentes es reducir los sludges de los
trámites públicos: los requisitos de papeleo, el tiempo de espera y las cargas
administrativas.”
La Argentina inició su propia experiencia Nudge.
El Consejo Económico y Social, con la asistencia del Banco Interamericano de
Desarrollo y de la Fundación Ineco, creó la Unidad de Ciencias del
Comportamiento y Políticas Públicas (UCPP), dirigida por Iván Budassi. La UCPP
acaba de seleccionar diez proyectos de investigación presentados por gobiernos
de todos los niveles, universidades y ONG, que diseñarán y evaluarán políticas
públicas, inspiradas en resultados de las ciencias del comportamiento, para
luego extender su aplicación. La unidad está llevado adelante otra decena de
proyectos en campos tan diversos como impuestos, vacunas, educación o
trasplantes de órganos.
La unidad se nutre, además, de un grupo independiente de
investigadores, académicos y profesionales que le provee apoyo: la Red
Argentina de Ciencias del Comportamiento y Políticas Públicas, coordinada por
Joaquín Navajas.
Siendo este país la tierra de las dificultades permanentes,
vale preguntarse si los nudges podrían contribuir a lidiar con
los ahogos macroeconómicos. Halpern recomienda que la oficina se ocupe
inicialmente de proyectos factibles con impacto social a corto plazo, siempre
que se cuente con datos confiables y en los que exista un consenso sobre su
importancia actual.
“Lo ideal es que también se refieran a temas que preocupan a
los ciudadanos, como la eliminación de burocracia o la mejora del
funcionamiento de las escuelas o los hospitales. Las intervenciones
conductuales también pueden generar un importante aumento de los ingresos, por
el estímulo a los contribuyentes a declarar sus impuestos”, opina.
Otra pregunta es si las crisis que enfrenta el país no
arriesgan el futuro de una oficina nudge. Para Halpern, no
necesariamente: “Las unidades de comportamiento tienden a ser más resistentes a
las crisis macroeconómicas porque ofrecen un alto rendimiento de la inversión,
son un equipo relativamente pequeño con un gran impacto. Las intervenciones
conductuales no suelen implicar la inversión en nuevos programas o políticas,
sino la mejora de lo existente, lo que es mucho más barato. Por último, la
realización de pruebas rigurosas puede ayudar a los gobiernos a concentrar los
recursos en lo que funciona y a interrumpir lo que no funciona”, concluye. El
optimismo está. Y las experiencias también. Será cuestión de esperar por los
resultados.
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