Pia Lauritzen en strategy+business del
pasado 19 de enero plantea que si queremos tener impacto debemos
cambiar nuestra forma de hacer preguntas.
La idea de que los líderes podían tener más impacto a través
de hacer preguntas es muy antigua. Ya en 375 a. C. Platón enfatizaba
la importancia de enseñar a los niños cómo hacer y responder preguntas, lo que
se convirtió en el fundamento de la creencia de 2.400 años de antigüedad de que
no solo unas preguntas son más profundas y esclarecedoras que otras sino que
algunas personas tienen más derecho a hacer preguntas que otras.
Como consecuencia, por ejemplo, parte de la autoridad de los
líderes, en contextos organizacionales, se basa en que ésta no es cuestionada,
lo cual implica que los empleados deben contestar a un gran número de preguntas
(en encuestas, entrevistas o sesiones de coaching, por ejemplo), pero pocas
veces pueden hacerlas de forma proactiva.
La sabiduría convencional defiende que los líderes que hacen
las preguntas correctas obtendrán las respuestas correctas y tomarán las
decisiones correctas. La autora en sus veinte años de investigaciones sobre la
naturaleza y el impacto de las preguntas ha podido observar que esta idea no
solo es falsa sino que puede dañar a las compañías.
Cuanto menos tiempo dedican las personas en una organización
a la reflexión y a hacer preguntas menos se alinean unos con otros en lo que es
importante y mayor es el riesgo de que hagan cosas sin impacto. Las preguntas
no minan la autoridad y la confianza, de hecho ayudan a construirlas. La autora
para liberar el verdadero poder de las preguntas ha identificado cuatro formas
de utilizarlas para ayudar a los profesionales a sentirse más comprometidos y
ser más productivos. Éstas son:
1.- Dirigir la atención de todos al mismo problema al
mismo tiempo
Existe más tiempo del que pensamos para reflexionar
sobre las acciones si los líderes introducen la reflexión en la toma de
decisiones. Por ejemplo, si una organización va a introducir un nuevo producto
o proceso los directivos pueden querer obtener las perspectivas de los
empleados sobre lo que funciona y lo que necesita mejorar. Invitar a los profesionales
a compartir sus pensamientos e ideas ayudará a la organización a movilizarse
rápidamente alrededor de sus prioridades estratégicas.
En tiempos de elevada incertidumbre y amenazas ubicuas, sean
mercados cambiantes, nuevas tecnologías o competidores, todos tienen que estar
de acuerdo sobre lo que es importante en el momento para que puedan responder
aportando su máximo potencial.
2.- Invitar a todos a hacer sus propias preguntas
La creencia de que existen preguntas buenas y correctas o
malas e incorrectas está grabada en los métodos que utilizamos para medir el
compromiso de los profesionales, el desempeño de los líderes y la satisfacción
del cliente. Puede ser un error ya que estamos tan acostumbrados a los
cuestionarios y entrevistas que no nos preguntamos si los que las diseñan saben
bien cuáles son las preguntas realmente importantes.
Democratizar el poder de las preguntas, permitiendo que
todos hagan las suyas, ayuda a asegurar el impacto.
3.- Incluir el problema en las conversaciones cotidianas
Buscar la sabiduría de todos implica reconocer que las
reflexiones y preguntas no deben considerarse un ejercicio desvinculado de las
preocupaciones diarias de los empleados. Por ejemplo Grundfos, con 19.000
trabajadores en todo el mundo, emplea una solución tecnológica que permite que
las personas colaboren virtualmente para resolver los problemas más importantes
de la empresa. Se basa en un método de tres pasos:
a).- Los
líderes marcan la dirección estratégica y abren la participación a todos.
b).- Los
profesionales intercambian preguntas y respuestas. Cada
participante decide qué pregunta y a quién pregunta. Los participantes
contestan y hacen una nueva pregunta a otro participante. La única
regla es que las preguntas deben ser relevantes para el tema a tratar. Este
intercambio puede durar días, permitiendo a las personas con distintas agendas
y zonas horarias intervenir.
c).- Los datos son analizados y compartidos. Los resultados
crean una imagen de lo que es importante para los empleados y sobre el tipo de
cuestiones por las que preguntan. No existe una sola persona que conozca todas
las respuestas pero en una fuerza laboral grande se pueden encontrar personas
que tienen respuestas a algunas de las preguntas.
4.- Utilizar datos para asegurar que todos están en el
mismo camino
Los datos recogidos a través de una plataforma como la de
Grundfos suministran información de lo que gran parte de los empleados
consideran importante. Al comparar lo que preguntan con la forma en que
contestan las preguntas de los demás se obtiene una mejor comprensión de lo que
ayuda y entorpece el progreso.
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